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ANÁLISIS INTERNO:
CAPACIDADES DISTINTIVAS,
VENTAJA COMPETITIVA Y
RENTABILIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ECONOMIA
PLANIFICACION I
ALUMNA: PLASENCIA HUA...
Administración estratégica
Charles W. L. Hill
Gareth R. Jones
• Panorama general
• Capacidades distintivas y ventaja
competitiva
• La cadena de valor
• Los bloques constructivos
genéri...
PANORAMA GENERAL
El análisis interno es un proceso en tres etapas:
Los gerentes deben entender el proceso por el cual las ...
ANÁLISIS INTERNO
El propósito del análisis interno:
Análisis
interno
Fortalezas
un
desempeño
superior
Debilidades
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Crear y mantener una ventaja competitiva requiere de una empresa
alcance superior:
Eficiencia
Calidad
Innovación
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Fuente: https://www.academia.edu/9237745/Cap._3_Analisis_Interno_hill_y_jones
El análisis interno se preocupa por la ident...
CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene una ventaja competitiva
sobre sus rivales cuando su rentab...
LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
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ESTRATEGIAS, CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJA
COMPETITIVA
El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja ...
Las habilidades distintivas son fortalezas específicas de una firma que le
permiten diferenciar sus productos y/o lograr c...
Los recursos son el capital de las asignaciones de factores:
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Los recursos de una compañía pueden dividirse en dos tipos:
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En resumen, para que una empresa tenga habilidades distintivas como mínimo
debe de tener o bien:
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Habilidades
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Capacidades
Estrategias
Ventaja
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Construir
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En la figura se muestra la relación entre las estrategias
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La ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior. En el nivel más básico, qué
tan redituable sea una compañía depe...
Fuente: http://yirepa.es/precio%20y%20valor.html
Precio se refiere a la cantidad que pagamos al comprar un bien.
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U es el valor de la utilidad promedio unitaria de un producto para un consumidor,
P es el precio unitario promedio que la ...
La ganancia promedio por unidad de la compañía es: P – C
Y el superávit del consumidor es: U – P.
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Capacidades
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• Calidad
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Comercialización
y ventas
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Actividades primarias
Diseño del producto.
Creación del producto.
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Actividades primarias
Investigación y
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Producción
Comercialización
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La función de manejo de materiales ( o logística) controla la
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(lo cual reduce costos) y el
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Se refieren a los sistemas en mayor parte electrónicos para administrar
inventarios, rastrear ventas, fijar precios para l...
Los cuatro factores que conforman y sostienen a la ventaja competitiva:
LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENÉRICOS DE LA
VENTAJA ...
Se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. A su vez, permiten a esta:
Estos factores constituyen los bloques...
Ventaja competitiva
• Bajo costo
• Diferenciación
Calidad superior
Eficiencia superior
Respuesta superior
al cliente
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EFICIENCIA
En cierto sentido, un negocio constituye únicamente un dispositivo para transformar entradas
de materiales en p...
EFICIENCIA
La medida más sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de material
que necesita para producir un ar...
La productividad de los empleados se mide generalmente por la
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CALIDAD: CONFIABILIDAD Y OTROS ATRIBUTOS
Es posible considerar a un producto como a un
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es confiable cuando consistentemente desempeña
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La calidad es tan relevante para los servicios como lo es para los bienes.
El impacto de una alta calidad en el producto s...
Cuando los productos son confiables, se
desperdicia menor tiempo del empleado en
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La importancia de la confiabilidad en la
conformación de una ventaja competitiva ha
aumentado en forma impresionante en la...
Consiste en el desarrollo de productos
que son nuevos para el mundo o que
tienen atributos superiores a los
existentes.
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La innovación de productos y procesos constituye quizás
el bloque constructor más importante de la ventaja
competitiva. La...
ACTITUD DE RESPUESTA ANTE LOS
CLIENTES
Para poder alcanzar una actitud
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clientes, una empres...
El mejoramiento de la calidad de las ofertas de
productos de una empresa es consistente con
el logro de una actitud de res...
Otro factor que destaca en cualquier
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clientes es la necesidad de adaptar los
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encontrado que cuando el tiempo de respuesta es lento
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MODELOS DE NEGOCIOS, CADENA DE VALOR Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS
GENÉRICAS
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VENTAJA COMPETITIVA Y CICLO DE CREACIÓN DE VALOR
Modelo de
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Ventaja
competitiva
y
mayor
rentabilidad
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ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA
RENTABILIDAD
Si los gerentes de una empresa han de elaborar un buen análisis inter...
Esto les ayudará a determinar si son más o menos redituables que
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Si bien existen varias medidas diferentes respecto de la rentabilidad, tales como el
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La utilidad neta se calcula al restar los costos totales de operación de la empresa de
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El capital invertido procede de dos fuentes principales:
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Costo de los bienes
vendidos (CBV)
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TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE
Capital de trabajo
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TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE
Rendimiento sobre el
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LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Las barreras a la imitación son un
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Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar.
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IMITACIÓN DE LAS HABILIDADES
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CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES
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Su opinión es que una vez que se ha hecho un compromiso estratégico, será difícil
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La fuerza de la inercia interna puede dificultar que los
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DINAMISMO DE LA INDUSTRIA
Un ambiente industrial dinámico es que uno cambia
rápidamente. Se han analizado los factores que...
La durabilidad de la ventaja competitiva depende de la importancia de las
barreras a la imitación:
• de la capacidad de lo...
EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
¿Cómo puede una empresa evitar el fracaso y escapar de las trampas que...
POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS
Cuando una empresa pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad decae.
La empresa no neces...
¿Por qué una empresa pierde su ventaja competitiva y
fracasa?
Se exploran tres razones relacionadas para el fracaso:Fracas...
Afirma que las empresas encuentran difícil modificar sus
estrategias y sus estructuras para poder adaptarse a
condiciones ...
Los que desempeñan papeles fundamentales en un proceso de toma
de decisiones definitivamente tiene más poder. De esto se d...
Esta lucha de poder y resistencia política que se asocia a intentar
modificar la manera en que una organización toma decis...
Ghemawat ha sostenido que los compromisos estratégicos
anteriores no solamente limitan su capacidad para imitar a
sus comp...
Dan y Miller ha postulado que los orígenes
del fracaso competitivo pueden encontrarse
en lo que él denominó la paradoja de...
De acuerdo con Miller, muchas empresas se vieron tan confundida con sus
primeros éxitos que se consideran que el camino pa...
Miller identifica cuatro categorías fundamentales entre las empresas que
suben y bajan a las que denomina:
Artesanos Const...
PASOS PARA EVITAR EL FRACASO
Con hay tantas trampas en espera de las empresas, surge la duda de como los
gerentes estratég...
El mantenimiento de una ventaja competitiva requiere que la compañía siga
centrándose en los cuatro bloques constructivos ...
Lo único constante en el mundo es el cambio.
El origen actual de la ventaja competitiva pronto puede ser imitado por
compe...
La manera de hacerlo es reconociendo
la importancia del aprendizaje dentro
de las organizaciones.
Las empresas más exitosa...
Una de las mejores maneras de desarrollar habilidades distintivas
que contribuyan a ser superiores en cuanto:
Es identific...
Requiere que se rastree la práctica de las otras compañías y quizá
la mejor manera de hacerlo es a través del establecimie...
Superar las fuerzas internas que constituyen un obstáculo para el
cambio dentro de una organización constituye uno de los ...
EL PAPEL DE LA SUERTE
Diversos estudios han afirmado que la suerte desempeña
un papel fundamental para determinar el éxito...
La competencia es un proceso en el que las
compañías constantemente están intentando
superarse unas a otras en su capacida...
La suerte sin duda desempeñará un papel
en el éxito y los gerentes siempre deben
aprovechar un momento de suerte.
Los gere...
RESUMEN DEL CAPÍTULO
1.Las habilidades distintivas son las fuerzas específicas de una
compañía. Las habilidades distintiva...
3.Para poder alcanzar una ventaja competitiva, una
empresa necesita perseguir estrategias que se
fundamentan en sus recurs...
5. Para crear valor superior, una compañía debe reducir sus
costos o diferenciar su producto para que pueda crear más valo...
7. Los cuatro bloques genéricos de construcción de
la ventaja competitiva don eficacia, innovación y actitud
de respuesta ...
8.Si los gerentes de una compañía van a desempeñar un buen
análisis financiero de su empresa, y de identificar la manera e...
10. Lo típico es que las empresas que están fracasando
obtengan ganancias bajas o negativas. Tres factores parecen
contrib...
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Analisis interno- Charles Hill

  1. 1. ANÁLISIS INTERNO: CAPACIDADES DISTINTIVAS, VENTAJA COMPETITIVA Y RENTABILIDAD
  2. 2. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ECONOMIA PLANIFICACION I ALUMNA: PLASENCIA HUAMANCHUMO MILAGROS CAROLINA DOCENTE: DR. FRANCO CORNELIO, CARLOS ALBERTO 2016 TRUJILLO- PERU
  3. 3. Administración estratégica Charles W. L. Hill Gareth R. Jones
  4. 4. • Panorama general • Capacidades distintivas y ventaja competitiva • La cadena de valor • Los bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva • Análisis de la ventaja competitiva • Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva • Resumen del capítulo CONTENIDO
  5. 5. PANORAMA GENERAL El análisis interno es un proceso en tres etapas: Los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades y deben comprender el papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas en este proceso. Deben comprender qué tan importante es ser superiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los clientes en la creación de valor y en la generación de grandes ganancias. Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y dónde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento. Cualquier debilidad lleva a una reducción de la rentabilidad
  6. 6. ANÁLISIS INTERNO El propósito del análisis interno: Análisis interno Fortalezas un desempeño superior Debilidades un rendimiento inferior identificar conducen conducen El análisis interno incluye una evaluación de: • Formas de construcción de habilidades y competencias específicas de la empresa o distintivos. • Cantidad y calidad de los recursos de la empresa y las capacidades.
  7. 7. Crear y mantener una ventaja competitiva requiere de una empresa alcance superior: Eficiencia Calidad Innovación Respuesta a los clientes
  8. 8. Fuente: https://www.academia.edu/9237745/Cap._3_Analisis_Interno_hill_y_jones El análisis interno se preocupa por la identificación de las fuerzas y debilidades de la compañía. Su proceso consta de tres etapas: Deben ser capaces de identificar de qué manera las fortalezas de la egresa alientan s rentabilidad y cómo cualquier debilidades lleva a una reducción en éstas. Deben comprender qué tan importante es ser superiores en eficiencia, innovación, calidad y respuesta a los clientes. Deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y deben comprender el papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas.
  9. 9. CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJA COMPETITIVA Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compañías de sus industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años.
  10. 10. LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios años. El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producirá una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias. ¿Cuáles son las fuentes de las ventajas competitivas y la rentabilidad superior, y cuál es el enlace entre la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad?
  11. 11. ESTRATEGIAS, CAPACIDADES DISTINTIVAS Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva porque a ella le seguirá una rentabilidad superior. La estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad. Todos los niveles de la estrategia tienen que ver con la creación de una ventaja competitiva. No importa de qué nivel se trate, para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. Niveles de la Estrategia Funcional De negocios Global Corporativa
  12. 12. Las habilidades distintivas son fortalezas específicas de una firma que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus rivales y con ello obtener una ventaja competitiva. Las habilidades distintivas se derivan de dos fuerzas complementarias: LAS HABILIDADES DISTINTIVAS Habilidades distintivas Recursos Habilidades
  13. 13. Los recursos son el capital de las asignaciones de factores: Que le permiten a una compañía crear valor para sus clientes. R e c u r s o s Recursos Financiero Físico Social o humano Tecnológico Organizacional
  14. 14. Los recursos de una compañía pueden dividirse en dos tipos: Recursos Tangibles Intangibles R e c u r s o s Los recursos intangibles son entidades no físicas que fueron creadas por la compañía y sus empleados, como los nombres de las marcas, la reputación de la empresa, la propiedad intelectual de la compañía, etc. Los recursos tangibles son algo físico, como la tierra, los edificios la planta, el equipo, el inventario y el dinero.
  15. 15. Otra calidad importante de un recurso que lleva la habilidad distintiva es que sea valiosa: de alguna manera contribuye a crear una demanda fuere por los productos de la empresa. R e c u r s o s Mientras más específico de la firma y difícil de imitar sea un recurso, mayor probabilidad existen que la compañía tenga una habilidad distintiva.
  16. 16. Las habilidades son intangibles. No residen tanto en los individuos como en la manera en que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización. H a b i l i d a d e s Las habilidades se refieren a la capacidad que tiene una empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en un uso productivo. Residen en las reglas, rutinas y procedimientos de la organización. Especifican cómo y dónde se toman las decisiones dentro de una empresa, la clase de comportamientos que una empresa recompensa y los valores y las normas culturales de esta.
  17. 17. Es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos valiosos y específicos para establecer una habilidad distintiva siempre y cuando si cuente con habilidades que ningún otro competidor posea. UNA DISTINCIÓN FUNDAMENTAL Recursos Habilidades Una empresa puede tener recursos valiosos y específicos de ella misma, pero a menos de que tenga la capacidad de utilizarlos en forma eficiente, no podrá crear una habilidad distintiva. Da origen a una habilidad distintiva
  18. 18. En resumen, para que una empresa tenga habilidades distintivas como mínimo debe de tener o bien: La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando cuenta con ambas cosas. 1. Un recurso valioso y especifico de ella y las capacidades necesarias para aprovecharlo. 2. Una habilidad específica para administrar recursos.
  19. 19. Recursos Habilidades distintivas Capacidades Estrategias Ventaja competitiva Rentabilidad superior Construir Construir Moldear ESTRATEGIA, RECURSOS, HABILIDADES Y CAPACIDADES
  20. 20. En la figura se muestra la relación entre las estrategias distintivas y ventaja competitiva de una empresa. Las habilidades distintivas moldean las estrategias que persigue esta, las cuales conducen a una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior. Sin embargo, también es importante darse cuenta se que las estrategias que adopta una empresa pueden conformar nuevos recursos y habilidades o reforzar los ya existentes en la firma, con lo cual fortalecen las habilidades distintivas de esta. De esta manera, la relación que existe entre las habilidades distintivas y las estrategias no es lineal, es recíproca y en ellas las habilidades distintivas moldean las estrategias y estas contribuyen a crear y construir a aquellas.
  21. 21. La ventaja competitiva lleva a una rentabilidad superior. En el nivel más básico, qué tan redituable sea una compañía depende de tres factores: Advierta la importante distinción entre valor y precio. VENTAJA COMPETITIVA, CREACIÓN DE VALOR Y RENTABILIDAD 1. La cantidad de valor que los clientes colocan que los productos de la compañía. 2. El precio que esta les pone. 3. Los costos de crear ese valor. El valor es algo que los clientes le asignan a un producto. Es una función de los atributos del producto, como su desempeño, su diseño, su calidad y el servicio en el punto de venta y después de la venta.
  22. 22. Fuente: http://yirepa.es/precio%20y%20valor.html Precio se refiere a la cantidad que pagamos al comprar un bien. Valor se refiere al beneficio o a la utilidad que se puede obtener de un bien. PRECIO VALOR Cantidad que pagamos por un bien Utilidad que le damos a un bien Interacción entre dos partes Apreciación unilateral Es una realidad Es una posibilidad Concepto objetivo, concreto Concepto subjetivo, abstracto Es único No es único Es un hecho Es una opinión Concepto tangible Es oscilante Concepto teórico Es relativamente estable DISTINCIÓN ENTRE PRECIO Y VALOR
  23. 23. U es el valor de la utilidad promedio unitaria de un producto para un consumidor, P es el precio unitario promedio que la compañía decide cobrar por ese producto y C es el costo unitario promedio de fabricar ese producto (en el que se incluyen los costos de producción reales y el costo de inversiones de capital en los sistemas de producción). U= utilidad para el consumidor P= precio C= costos de producción U – P = excedente del consumidor P – C= margen de ganancia U- C= valor creado U - P P - C C Incluye costo de capital por unidad Creación de valor por unidad
  24. 24. La ganancia promedio por unidad de la compañía es: P – C Y el superávit del consumidor es: U – P. Es decir, U – P es la medida del valor que captura el consumidor y P – C mide el valor que obtiene la compañía. Esta tendrá una ganancia siempre y cuando P sea mayor que C y su rentabilidad será mayor mientras más bajo sea C en relación con P.
  25. 25. Si se recuerda que la diferencia entre U y P se determina parcialmente con base en la intensidad de la presión competitiva en el mercado, a menor intensidad de la presión competitiva, mayor será el precio que se cobre en relación con U, aunque la diferencia entre U y P también se determina mediante la opción de fijación de precios de la compañía. Una compañía puede optar por conservar menores precios en relación con el volumen porque los precios más bajos permiten a la compañía vender más productos, lograr economías de escala y estimular su margen de ganancia al reducir C en relación con P.
  26. 26. Observe también que el valor creado por una compañía se mide por la diferencia entre reducir C en relación con P. Observe también que el valor creado por una compañía se mide por la diferencia entre la utilidad que obtiene el consumidor del producto o servicio (U) y los costos de producción (C), es decir, U – C. Una compañía crea valor cuando convierte los factores de producción que cuestan C en un producto del que los clientes reciban una utilidad igual a U. Cuando los clientes asignan una utilidad mayor al producto (aumenta U), están dispuestos a pagar un precio más alto (aumenta P). Este análisis sugiere que una compañía tiene una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales.
  27. 27. U - P C P - C U - P P - C C U - P P - C C 𝑷 𝟐 Opción 2: precios más bajos para generar la demanda Estados iniciales Opción 1: aumentar los precios para reflejar una utilidad más alta 𝑷 𝟎 𝑪 𝟐 𝑪 𝟎 𝑷 𝟏 𝑪 𝟏 Creación de valor y alternativas para la fijación de precios
  28. 28. Todas las funciones de una empresa, tales como: Como un primer paso en el análisis de este concepto, considérese la cadena de valor. El término cadena de valor se refiere a la idea de que la empresa es una cadena de actividades para transformar las entradas de materiales en productos que los clientes valoren. El proceso de transformación se compone de diversas actividades de apoyo que le añaden valor al producto. LA CADENA DE VALOR Producción Comercialización Investigación y desarrollo Servicio sistemas de información Administración de materiales Recursos humanos Tienen un papel en la disminución de la estructura de costos y en el aumento del valor percibido de los productos a través de la diferenciación.
  29. 29. Recursos Habilidades distintivas Capacidades Diferenciación Creación del valor Superior • Eficiencia • Calidad • Innovación • Respuesta al cliente Bajo costo Rendimiento superior LOS ORÍGENES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
  30. 30. Investigación y desarrollo Producción Comercialización y ventas Servicio al cliente ENTRADA Infraestructura de la compañía Sistemas de información Manejo de materiales Recursos humanos ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES FUNDAMENTALES LA CADENA DE VALOR PRODUCCIÓN
  31. 31. Las actividades primarias tienen que ver con: Actividades primarias Diseño del producto. Creación del producto. Comercialización del producto. Comercialización. Apoyo. Servicio posventa
  32. 32. Actividades primarias Investigación y desarrollo Producción Comercialización y ventas Servicio al cliente En la cadena de valor que se ilustra, las actividades fundamentales se descomponen en cuatro funciones:
  33. 33. Aunque se piense que la investigación y el desarrollo se ocupan del diseño de los productos físicos y de los procesos de producción en las empresas manufactureras, muchas empresas de servicios también emprenden aquellos. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO La investigación y desarrollo se ocupa del diseño de los productos y de los procesos de producción. Por ejemplo, los bancos compiten entre sí para desarrollar nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevárselos a los clientes.
  34. 34. Con un diseño superior de productos, la investigación y desarrollo pueden aumentar la funcionalidad de los productos, lo que los hace más atractivos para los consumidores al aumentar el valor. De manera alternativa, el trabajo de la investigación y el desarrollo puede resultar en procesos más eficientes de producción, con lo cual se reducen costos de producción. La función de investigación y desarrollo puede ayudar a reducir costos o permitirle a una empresa cobrar precios mayores. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
  35. 35. La producción se ocupa de la creación de un bien o servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a la manufactura. Al desempeñar sus funciones de manera eficiente, la función de producción de una empresa ayuda a reducir su estructura de costos. La función de producción también puede realizar sus actividades en tal forma que sea consistente con la calidad del producto, lo que lleva a una diferenciación ( y a un aumento superior) y a menores costos. PRODUCCIÓN
  36. 36. Existen diversa maneras en las que las funciones de comercialización y ventas de una compañía pueden contribuir a crear valor. A través del posicionamiento de la marca y la publicidad, la función de comercialización puede aumentar el valor que los clientes esta contenido en el producto de una compañía. En cuanto estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de la empresa en las mentes de los consumidores, aumentan el valor. Comercialización y ventas
  37. 37. En cuanto estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de la empresa en las mentes de los consumidores, aumentan el valor. La comercialización y las ventas pueden también crear valor al descubrir las necesidades de los clientes y volvérselas a comunicar a la función de investigación y desarrollo de la empresa, la cual puede entonces diseñar productos que se adapten mejor a nuestras necesidades. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
  38. 38. El papel de la función de servicio de una empresa consiste en proporcionar servicio y apoyo pos venta. Esta función puede crear una percepción de un valor superior en las mentes de los consumidores al resolver problemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto. SERVICIO AL CLIENTE
  39. 39. Las actividades de apoyo de la cadena de valor proporcionan materiales para la producción que permiten que se den las actividades fundamentales. Estas actividades se descomponen en cuatro funciones: ACTIVIDADES DE APOYO Actividadesdeapoyo Manejo de materiales Recursos humanos Sistemas de información Infraestructura de la empresa
  40. 40. La función de manejo de materiales ( o logística) controla la transmisión de los materiales físicos a través de la cadena de valor, desde su obtención hasta su producción y distribución. La eficiencia con la cual esto se lleva a cabo puede reducir los costos de manera significativa y con ello crear más valor. 1. MANEJO DE MATERIALES 2. RECURSOS HUMANOS Esta función asegura que la compañía tenga la mezcla adecuada de personal capacitado para desempeñar sus actividades de creación de valor en forma eficiente. También es área de la función de recursos humanos asegurar que la gente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas de creación de valor.
  41. 41. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad de los empleados aumenta (lo cual reduce costos) y el servicio al cliente mejora (lo cual eleva el valor percibido), con lo que se le permite a la empresa crear más valor.
  42. 42. Se refieren a los sistemas en mayor parte electrónicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. Cuando se conjugan con las características de comunicación de Internet, ofrecen la promesa de poder mejorar la eficacia y la eficiencia con las que una empresa administra sus otras actividades de creación de valor. 4. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA 3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Abarca a toda una organización dentro del cual se dan todas las demás actividades de creación de valor. Como la alta administración a través de un liderazgo poderoso puede ejercer una influencia considerable en el moldeo de estos aspectos de una compañía, y a través de ello, el desempeño de todas las otras actividades para creación de valor que se dan dentro de ella; la alta administración debe considerarse también como parte de la infraestructura de la compañía.
  43. 43. Los cuatro factores que conforman y sostienen a la ventaja competitiva: LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENÉRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Factores Eficiencia superior Respuesta al cliente Innovación Calidad
  44. 44. Se derivan de las habilidades distintivas de la empresa. A su vez, permiten a esta: Estos factores constituyen los bloques genéricos de construcción de la ventaja competitiva: cualquier compañía, sin importar a qué compañía pertenezca o qué productos y servicios proporcione, puede buscar obtenerlos. 1. Diferenciar su oferta de productos y con ello crear un mayor valor percibido ante el cliente. 2. Reducir su estructura de costos.
  45. 45. Ventaja competitiva • Bajo costo • Diferenciación Calidad superior Eficiencia superior Respuesta superior al cliente Innovación superior BLOQUES CONSTRUCTIVOS GENÉRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
  46. 46. EFICIENCIA En cierto sentido, un negocio constituye únicamente un dispositivo para transformar entradas de materiales en productos. Las entradas son factores básicos de producción: Los productos son los bienes y servicios que produce el negocio. Eficiencia La mano de obra La tierra El capital La administración Los conocimientos tecnológicos
  47. 47. EFICIENCIA La medida más sencilla de la eficiencia es la cantidad de entradas de material que necesita para producir un artículo dado, es decir: Mientras más eficiente sea una empresa, menos entradas de material necesitará para producir un producto determinado. Dos de los componentes más importantes de la eficiencia para muchas empresas son: Eficiencia= productos/ entradas de material • La productividad de los empleados • La productividad del capital.
  48. 48. La productividad de los empleados se mide generalmente por la producción por empleado y la productividad del capital por la producción por unidad de capital invertido. Si todo lo demás permanece constante, la empresa con la mayor productividad de mano de obra y capital en una industria generalmente tendrá la menor estructura de costos, y por lo tanto, una ventaja competitiva basada en los costos. Otras empresas se refieren a la productividad de su fuerza de ventas. El aspecto importante a recordar es que una alta productividad conduce a una mayor eficiencia y a menores costos.
  49. 49. CALIDAD: CONFIABILIDAD Y OTROS ATRIBUTOS Es posible considerar a un producto como a un conjunto de atributos. Por ejemplo, entre los atributos de muchos productos físicos se cuenta la forma, las características, el desempeño, la durabilidad, la confiabilidad, el estilo y el diseño de los productos. Se dice que un producto tiene una calidad superior cuando los clientes perciben que hay más valor en los atributos de un producto específico, en comparación con los mismos atributos para los productos de la competencia.
  50. 50. La confiabilidad, se puedes afirmar que un producto es confiable cuando consistentemente desempeña el trabajo para el cual se le diseño, cuando lo hace bien , y, cuando rara vez, si es que acaso alguna, se descompone. Como se verá, una cada vez mayor confiabilidad en el producto ha sido la meta central de una filosofía administrativa de gran influencia que salió de Japón en la década de los ochenta y a la que por lo común se le conoce como administración de la calidad total.
  51. 51. Debido a su papel único en la percepción general de la calidad, en esta obra se separa confiabilidad de otros atributos de un producto cuando se habla de la calidad del producto. De esta manera, la definición de productos de calidad como bienes y servicios confiables en el sentido de que hacen el trabajo para el cual se les diseñó y lo hacen bien, lo cual aumenta el valor percibido, pero también se diferencian por nos diversos atributos que los clientes perciben que tienen un valor superior.
  52. 52. La calidad es tan relevante para los servicios como lo es para los bienes. El impacto de una alta calidad en el producto sobre la ventaja competitiva tiene dos caras: 1. El suministro de productos de alta calidad aumenta el valor de esos productos a los ojos de los clientes. Esta percepción mejorada del valor le da a la empresa la opción de pedir un precio superior por sus productos. 2. Mayor eficiencia y menores costos por unidad que se derivan de un producto confiable.
  53. 53. Cuando los productos son confiables, se desperdicia menor tiempo del empleado en fabricar productos defectuosos o en proporcionar servicios de calidad inferior, y se dedica menos tiempo a corregir errores, lo que se traduce en mayor productividad de los empleados y menores costos unitarios. De esta manera, una alta calidad del producto no solamente le permite a una empresa diferenciar su producto del de sus rivales, pero si el producto es confiable, también bajará los costos.
  54. 54. La importancia de la confiabilidad en la conformación de una ventaja competitiva ha aumentado en forma impresionante en la última década. Es tan crucial el énfasis que muchas empresas ponen en la confiabilidad que alcanzarla ya no se puede considerar solamente una manera de obtener una ventaja competitiva. CALIDAD: CONFIABILIDAD Y OTROS ATRIBUTOS
  55. 55. Consiste en el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los existentes. Crea valor con el desarrollo de nuevos productos, o de versiones mejoradas de las existentes, que los clientes perciben como más deseables, con lo cual aumentan las alternativas de la compañía en cuanto a la fijación de precios. Le permite a la empresa crear más valor a través de la reducción de los costos de producción. Innovación De producto De proceso INNOVACIÓN Se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Existen dos tipos principales de innovación:
  56. 56. La innovación de productos y procesos constituye quizás el bloque constructor más importante de la ventaja competitiva. La competencia se puede considerar como un proceso al que impulsan las innovaciones. Las innovaciones le dan a la empresa algo único: algo de lo que sus competidores carecen. INNOVACIÓN • Reducir sus costos unitarios por debajo de los de sus competidores. • La característico de único puede permitirle a una compañía diferenciarse de sus rivales. • Cargarle un precio más alto a su producto o, en el caso de muchas innovaciones a los procesos.
  57. 57. ACTITUD DE RESPUESTA ANTE LOS CLIENTES Para poder alcanzar una actitud superior de respuesta ante los clientes, una empresa debe ser capaz de hacer mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificación y satisfacción de las necesidades de sus clientes. Entonces los clientes le darán más valor a sus productos, y crearán una diferenciación con base en una ventaja competitiva.
  58. 58. El mejoramiento de la calidad de las ofertas de productos de una empresa es consistente con el logro de una actitud de respuesta, como lo es el desarrollo de nuevos productos con características de las que carecen los productos existentes. En otras palabras, el logro de calidad e innovación superiores son fundamentales para lograr una actitud superior de respuesta ante los clientes. ACTITUD DE RESPUESTA ANTE LOS CLIENTES
  59. 59. Otro factor que destaca en cualquier análisis de actitud de repuesta a los clientes es la necesidad de adaptar los bienes y servicios a las demandas únicas de los clientes individuales o grupales. Un aspecto de la actitud de repuesta hacia los clientes que ha atraído cada vez mayor atención es el tiempo de repuesta al cliente: el tiempo que se requiere para entregar un producto o servicio.
  60. 60. En una tras otra de las encuestas de clientes se ha encontrado que cuando el tiempo de respuesta es lento constituye una fuente importante de insatisfacción en los clientes. Otras maneras de mejorar la respuesta a los clientes son un diseño superior, un mejor servicio y mejor apoyo y servicio posventa. Todos esos factores mejoran la respuesta de los clientes y le permiten a una empresa diferenciarse a sí misma de sus menos preocupados competidores. A su vez, la diferenciación le permite a una compañía consolidar lealtad a la marca y cobrar un precio más elevado por sus productos.
  61. 61. MODELOS DE NEGOCIOS, CADENA DE VALOR Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS GENÉRICAS Un modelo de negocios es la concepción de los administradores sobre la forma de articular las estrategias que persigue la empresa en un todo congruente para alcanzar una ventaja competitiva. De forma más concreta, un modelo de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, así como las inversiones que hacen para sostener esa configuración, de manera que puedan adquirir las competencias distintivas necesarias
  62. 62. VENTAJA COMPETITIVA Y CICLO DE CREACIÓN DE VALOR Modelo de negocios Ventaja competitiva y mayor rentabilidad EstrategiasCompetencias distintivas La compañía establece un modelo de negocios que aprovecha sus competencias distintivas para diferenciar sus productos o reducir su estructura de costos. Las competencias distintivas son fortalezas peculiares de la compañía que permiten conseguir mayor eficiencia, innovación de calidad y capacidad de respuesta hacia los clientes. Una compañía implante un conjunto de estrategias para configurar su cadena de valor con el objetivo de crear competencias distintivas que le confieran una ventaja competitiva.
  63. 63. ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA RENTABILIDAD Si los gerentes de una empresa han de elaborar un buen análisis interno, necesitan ser capaces de analizar el desempeño financiero de su empresa, identificar cómo es que sus estrategias ayudan (o no ) a la rentabilidad. Para desempeñar este paso vital de identificar fuerzas y debilidades eficazmente, necesitan: • Ser capaces de comparar, o de establecer parámetros de comparación, respecto al desempeño de su empresa contra el de sus competidores y contra la actuación histórica de la empresa misma.
  64. 64. Esto les ayudará a determinar si son más o menos redituables que sus competidores y si el desempeño de la empresa ha mejorado o se ha deteriorado con el paso del tiempo; y si sus estrategias para la empresa están maximizando el valor que se crea; si su estructura de costos esta desfasada respecto a las de sus competidores; y si están utilizando los recursos de la empresa para obtener el máximo efecto.
  65. 65. Si bien existen varias medidas diferentes respecto de la rentabilidad, tales como el rendimiento sobre la inversión y el rendimiento sobre el capital, muchas autoridades de la medición de la rentabilidad sostienen que el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) es la mejor medida porque se centra en el verdadero desempeño de la operación de la empresa. La medida clave del desempeño financiero de una empresa es su rentabilidad, la cual captura el rendimiento que una compañía genera sobre sus inversiones. ROIC= utilidad neta/ capital invertido El ROIC se define como la utilidad neta sobre el capital invertido.
  66. 66. La utilidad neta se calcula al restar los costos totales de operación de la empresa de sus ingresos totales: El capital invertido es la cantidad que se invierte en las operaciones de una empresa: Capital invertido Propiedades Equipo Inventarios Otros activos La utilidad neta es lo que queda antes de que el gobierno cargue intereses. Utilidad neta = Ingresos totales – Costos totales
  67. 67. El capital invertido procede de dos fuentes principales: Capital invertido Deuda generada de intereses Capital de los participantes en los intereses de la compañía La primera es dinero que la empresa pide prestado a los bancos y a aquellos que compran sus bonos. El capital de los que tienen algún interés en la compañía es el dinero que se obtiene de la venta de acciones al publico, además de las ganancias que la empresa ha tenido en años pasados y que están disponibles para fondear inversiones actuales.
  68. 68. El ROIC mide la eficacia con la que una empresa utiliza los fondos de capital que tiene disponibles para inversión. Como tal, se le reconoce como una excelente medida del valor que una empresa esta creando. El ROIC de una empresa puede descomponerse algebraicamente en dos componentes principales: rendimientos sobre las ventas y rotación del capital. Específicamente: ROIC = utilidades netas/ capital invertido ROIC= utilidades netas/ ingresos * ingresos/ capital invertido
  69. 69. Donde: • Constituyen el rendimiento sobre las ventas. • Representa a la rotación de capital. El retorno sobre las ventas mide la eficacia con la que la empresa convierte sus ingresos en utilidades. La rotación de inventarios, la eficacia con la que la compañía utiliza su capital invertido para generar ingresos. Estas dos razones pueden descomponerse todavía más en algunas razones contables básicas. las utilidades netas/ los ingresos ingresos/ el capital invertido
  70. 70. Los gerentes de una compañía pueden incrementar el ROIC a través de estrategias que aumenten el rendimiento de la empresa sobre las ventas. Para hacerlo, pueden seguir estrategias que: En forma alternativa, pueden aumentar el rendimiento sobre las ventas al seguir estrategias que aumenten los ingresos sobre las ventas más de lo que aumentan el costo del negocio. Pueden incrementar el retorno sobre las ventas al seguir estrategias que bajen los costos o que aumenten el valor a través de la diferenciación y que permitan a la empresa aumentar sus precios más que sus costos. reduzcan el costo de los bienes vendidos para un nivel dado de ingresos por ventas reduzcan el nivel de gasto sobre la fuerza de ventas, la comercialización. Reducir los gastos administrativos para un nivel dado de ingresos por ventas; reduzcan los gastos de investigación y desarrollo para un nivel dado de ingresos por ventas.
  71. 71. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE Costo de los bienes vendidos (CBV) Costos totales de fabricar productos Declaración de los resultados Gastos de ventas, generales y administrativos (VGA) Cotos de vender los productos y administrar la compañía. Declaración de ingresos Gastos de investigación y desarrollo (I y D) Gastos de investigación y desarrollo. Declaración de ingresos DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD
  72. 72. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE Capital de trabajo Suma de dinero que la compañía tiene para trabajar en lo inmediato; activos actuales menos pasivos actuales. Estado de resultados Propiedades, plantas y equipo (PPE) Valor de las inversiones en propiedades, plantas y maquinaria que usa la compañía para fabricar y vender sus productos; también se llama capital fijo. Estado de resultados DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD
  73. 73. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE Rendimiento sobre las ventas (ROS) Utilidades netas expresadas como porcentaje de las ventas; mide con qué eficacia la compañía convierte los ingresos en utilidades Relación Producción de capital Ingresos divididos entre el capital invertido; mide con qué eficacia la compañía usa su capital para generar ingresos. Relación DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD
  74. 74. TÉRMINO DEFINICIÓN FUENTE Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) Utilidades netas después de impuestos, divididas entre el capital invertido. Relación Utilidades netas Ingresos totales menos costos totales después de impuestos. Declaración de ingresos Capital invertido Deuda que causa intereses más capital social de los accionistas. Estado de resultados DEFINICIONES DE TÉRMINOS BÁSICOS DE CONTABILIDAD
  75. 75. LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA ¿ Cual es la durabilidad de la ventaja competitiva dado que otras empresas también están buscando desarrollar habilidades distintivas que les proporcionen una ventaja competitiva? La respuesta depende de 3 factores: Barreras a la imitación Capacidad de los competidores Dinamismo general del ambiente de la industria
  76. 76. Una empresa con una ventaja competitiva obtendrá utilidades superiores al promedio. Estas envían una señal a sus rivales de que aquella tiene alguna habilidad distintiva valiosa que le permite crear valor superior. Como es natural, intentarán identificarla e imitarla y de tener éxito, en última instancia su mayor éxito puede afectar las utilidades superiores de la empresa. BARRERAS A LA IMITACIÓN
  77. 77. Con qué rapidez los rivales imiten las habilidades distintivas de una empresa constituye un asunto importante, porque la velocidad de la imitación tiene impacto sobre la durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía. Si lo demás permanece igual, mientras más rápido los competidores imiten las habilidades distintivas de una empresa, menos durable será su ventaja competitiva, y más importante será que la compañía se dedique a mejorar sus habilidades para mantenerse un paso adelante de los imitadores. Los competidores imitarán casi cualquier habilidad distintiva.
  78. 78. Es aspecto crítico es el tiempo: mientras más les tome a los competidores imitarla, mayores oportunidades tendrá la empresa de consolidar una posición fuerte en el mercado y su reputación con los consumidores, la cual entonces será más difícil de atacar por parte de aquellos. Aún más, mientras más se tarde una imitación, mayor será la oportunidad de la empresa imitada de mejorar su habilidad o de crear otras habilidades, con lo que permanecerán un paso delante de la competencia.
  79. 79. Las barreras a la imitación son un determinante fundamental de la velocidad con que esta se realice. Difieren según el competidor intente imitar recursos o habilidades. Las barreras de imitación son los factores que dificultan a un competidor copiar las habilidades distintivas de las empresas: mientras más grandes sean, más sostenible será la ventaja competitiva de una compañía.
  80. 80. En general, las habilidades distintivas son más fáciles de imitar por parte de los rivales prospectos tienden a ser las que las fundamentan en la posesión de recursos tangibles valiosos y específicos de las empresas, tales como edificios, planta y equipo. Tales recursos son visibles para los competidores y a menudo pueden adquirirse en el mercado abierto. IMITACIÓN DE RECURSOS
  81. 81. Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar. Esto resulta especialmente cierto cuando se trata de las marcas, las cuales son importantes porque simbolizan la reputación de una compañía. A menudo, los clientes muestran su preferencia por los productos de tales compañías porque la marca es una garantía importante de alta calidad. Si bien los competidores pueden desear imitar a las marcas bien establecidas, la ley les prohíbe que lo hagan.
  82. 82. La comercialización y los conocimientos tecnológicos sin también recursos intangibles que pueden ser relativamente fáciles de imitar. El movimiento de personal de comercialización capacitado entre empresas pude facilitar la diseminación general de sus conocimientos sobre el tema. Respecto a los conocimientos tecnológicos, en teoría, el sistema de patentes debe hacerlos inmunes a la imitación. Las patentes dan al inventor de un producto un acuerdo exclusivo de producción por veinte años. En general, las habilidades distintivas que se fundamentan en los conocimientos tecnológicos pueden tener una vida bastante corta.
  83. 83. IMITACIÓN DE LAS HABILIDADES Imitar las habilidades de una empresa tiende a ser más difícil que imitar sus recursos tangibles e intangibles, sobre todo porque sus habilidades se fundamentan en la forma en que las decisiones se toman y los procesos se administran muy dentro de la compañía. Es difícil que personas de fuera puedan discernirlos. Por si misma, la naturaleza invisible de las habilidades no bastaría para detener las imitaciones; los competidores pueden todavía obtener una visión interna de la manera en que opera una compañía contratando gente que haya trabajo en ella.
  84. 84. Sin embargo, las habilidades de una empresa rara vez residen en un sólo individuo. Más bien son el producto de la manera en que numerosos individuos interactúan dentro de un ambiente organizacional único. Es posible que no haya un solo individuo dentro de una empresa familiarizado con la totalidad de sus rutinas y procesamientos internos de operación. En tales casos, no ayudará mucho contratar a personas que hayan trabajado en una compañía exitosa para imitar sus habilidades clave.
  85. 85. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES De acuerdo con el trabajo de Pankaj Ghemawat Un determinante fundamental de la habilidad de los competidores para imitar la ventaja competitiva de una empresa con rapidez es la naturaleza de los compromisos estratégicos originales de los competidores. Por compromiso estratégico Ghemawat quiere referirse al que tiene una compañía con una manera particular de hacer negocio, es decir, para desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades.
  86. 86. Su opinión es que una vez que se ha hecho un compromiso estratégico, será difícil responder a competidores nuevos si para hacerlo debe romper con él. Por lo tanto, cuando los competidores tienen compromisos antiguos con una forma particular de hacer negocios, quizá sean lentos para imitar la ventaja competitiva de una compañía innovadora. Así, su ventaja competitiva será relativamente duradera. Otro determinante de la capacidad de los competidores para responder a la ventaja competitiva de una empresa es la capacidad de absorción de los competidores. La capacidad de absorción se refiere a la capacidad de una empresa para: Identificar Valorar Asimilar Utilizar Nuevos conocimientos
  87. 87. La fuerza de la inercia interna puede dificultar que los competidores establecidos respondan a un rival cuya ventaja competitiva se funda en nuevos productos o en procesos internos, esto es, en la innovación. En conjunto, factores tales como los compromisos estratégicos existentes y la poca capacidad de absorción, limitan la capacidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva de un rival, en especial cuando esa ventaja competitiva se basa en productos o procesos innovadores. Es por esto que cuando las innovaciones modifican las reglas de la competencia en una industria, el valor a menudo abandona a los competidores establecidos y se establece entre las nuevas empresas que operan con los nuevos modelos de negocio.
  88. 88. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA Un ambiente industrial dinámico es que uno cambia rápidamente. Se han analizado los factores que determinan el dinamismo y la intensidad de la competencia en una industria en análisis externo. Las industrias más dinámicas son las que presentan una elevada tasa de innovación de productos. En ellas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida de los productos se están acortando y que la ventaja competitiva puede estarse desvaneciendo. Una empresa que tiene una ventaja competitiva en la actualidad puede encontrarse con que mañana su posición de mercado ha sido tomada por la innovación de uno de sus competidores.
  89. 89. La durabilidad de la ventaja competitiva depende de la importancia de las barreras a la imitación: • de la capacidad de los competidores para imitar esta innovación, • y del nivel general del dinamismo en el ambiente industrial. Cuando las barreras a la imitación son débiles, abundan los competidores hábiles, y el ambiente es dinámico y en él se desarrollan innovaciones todo el tiempo, si bien es probable que la ventaja competitiva sea transitoria. Pero incluso dentro de tales empresas pueden consolidar una ventaja competitiva más duradera si hacen inversiones que construyan barreras a la imitación. RECAPITULACIÓN
  90. 90. EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA ¿Cómo puede una empresa evitar el fracaso y escapar de las trampas que han afectado a tantas empresas una vez exitosas? ¿Cómo pueden los gerentes construir una ventaja competitiva sostenible?
  91. 91. POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS Cuando una empresa pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad decae. La empresa no necesariamente lo hace, es posible que solo tenga una rentabilidad promedio o inferior al promedio y que pueda permanecer en este estado durante un tiempo considerable, aunque su base de recursos y de capital se esté encogiendo. El fracaso implica algo más drástico. Una empresa que está fallando es aquella cuya rentabilidad es ahora bastante menor al promedio entre sus competidores; ha perdido la capacidad de atraer y generar recursos por lo que sus márgenes de utilidad y de capital invertido se está encogiendo rápidamente.
  92. 92. ¿Por qué una empresa pierde su ventaja competitiva y fracasa? Se exploran tres razones relacionadas para el fracaso:Fracaso Inercia Compromisos estratégicos anteriores La paradoja de Ícaro
  93. 93. Afirma que las empresas encuentran difícil modificar sus estrategias y sus estructuras para poder adaptarse a condiciones competitivas cambiantes. Una razón por la que las empresas encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales parece ser el papel de sus habilidades para provocar inercia. Las habilidades organizacionales (la manera en que una empresa toma decisiones y administra sus procesos) puede ser fuente de ventaja competitiva, pero son difíciles de modificar. Las habilidades son difíciles de modificar debido a que determinada distribución de poder e influencia se encuentra incorporada a los procesos establecidos de administración y toma de decisiones de una organización. INERCIA
  94. 94. Los que desempeñan papeles fundamentales en un proceso de toma de decisiones definitivamente tiene más poder. De esto se deriva que el cambio en las habilidades establecidas de una organización signifique la modificación de su distribución existente de poder y de influencia, y los que detentan el poder y la influencia podrían disminuir la resistencia a tales cambios. Las propuestas para el cambio pueden desencadenar batallas campales. INERCIA
  95. 95. Esta lucha de poder y resistencia política que se asocia a intentar modificar la manera en que una organización toma decisiones y maneja sus procesos, es decir, intenta modificar sus habilidades, provoca inercia. Esto no es para afirmar que las empresas no pueden cambiar. Sin embargo, como tan a menudo el cambio encuentra resistencia por aquellos que sienten amenazados por él, en la mayor parte de los casos, el cambio debe ser inducido por una crisis. Para entonces, la empresa puede estar fracasando. INERCIA
  96. 96. Ghemawat ha sostenido que los compromisos estratégicos anteriores no solamente limitan su capacidad para imitar a sus competidores, sino que también pueden dar origen a desventajas competitiva. COMPROMISOS ESTRATÉGICOSANTERIORES
  97. 97. Dan y Miller ha postulado que los orígenes del fracaso competitivo pueden encontrarse en lo que él denominó la paradoja de Ícaro. Ícaro es una figura de la mitología que utilizó un par de alas, que su padre elaboró para él, para escapar de una isla en la que se le tenía prisionero. Voló también que subió más y más alto, cada vez más cerca del sol, hasta que el calor de este derritió la cera que mantenía unidas sus alas y se desplomó hacia la muerte en el mar Egeo. La paradoja es que su activo más grande, capacidad para volar, provocó su caída. Miller sostiene que la misma paradoja se aplica muchas empresas una vez exitosa. LAPARADOJADEÍCARO
  98. 98. De acuerdo con Miller, muchas empresas se vieron tan confundida con sus primeros éxitos que se consideran que el camino para tener más en el futuro era más del mismo tipo de esfuerzo. En consecuencia, pueden volverse tan especializadas y tan dirigidas hacia sí mismas que pierden de vista las realidades del mercado y los requerimientos fundamentales de este para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, esto nos lleva al fracaso. LAPARADOJADEÍCARO
  99. 99. Miller identifica cuatro categorías fundamentales entre las empresas que suben y bajan a las que denomina: Artesanos Constructores Pioneros Vendedores
  100. 100. PASOS PARA EVITAR EL FRACASO Con hay tantas trampas en espera de las empresas, surge la duda de como los gerentes estratégicos pueden utilizar un análisis interno para encontrarlas y evitarlas.
  101. 101. El mantenimiento de una ventaja competitiva requiere que la compañía siga centrándose en los cuatro bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva: Y que desarrolle habilidades distintivas que contribuyan a un desempeño superior en estas áreas. Uno de los mensajes de la paradoja de Ícaro es que muchas empresas exitosas se desequilibran en su búsqueda de habilidades distintivas. Otras se olvidan de centrarse en cualquier habilidad distintiva. ATENCIÓN SOBRE LOS BLOQUES CONSTRUCTIVOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Eficacia Calidad Innovación Actitud de respuesta al cliente
  102. 102. Lo único constante en el mundo es el cambio. El origen actual de la ventaja competitiva pronto puede ser imitado por competidores capaces, o volverse obsoletos por las innovaciones de un competidor. En ambiente tan dinámico y de ritmo tan rápido, la única manera en que una compañía puede conservar una ventaja competitiva en el transcurso del tiempo es mejorando constantemente su eficiencia, calidad, innovación y actitud de repuesta a los clientes. INSTITUCIÓN DE APRENDIZAJE Y DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
  103. 103. La manera de hacerlo es reconociendo la importancia del aprendizaje dentro de las organizaciones. Las empresas más exitosas no son las que se mantienen en un lugar y descansan en sus laureles. Son las que siempre están buscando la manera de mejorar sus habilidades distintivas o de crear nuevas.
  104. 104. Una de las mejores maneras de desarrollar habilidades distintivas que contribuyan a ser superiores en cuanto: Es identificar y adoptar la mejor practica industrial. Solamente de esta manera podrá una empresa ser capaz de construir y de mantener loa recursos y las habilidades que sostienen la excelencia en todos esos aspectos. RASTREAR LA MEJOR PRÁCTICA INDUSTRIAL Y UTILIZAR LOS PARÁMETROS DE COMPARACIÓN Eficacia Calidad Innovación Actitud de respuesta al cliente
  105. 105. Requiere que se rastree la práctica de las otras compañías y quizá la mejor manera de hacerlo es a través del establecimiento de parámetros de comparación: RASTREAR LA MEJOR PRÁCTICA INDUSTRIAL Y UTILIZAR LOS PARÁMETROS DE COMPARACIÓN El proceso de medir a la empresa contra los productos Servicios de algunos de sus competidores globales más eficientes Prácticas
  106. 106. Superar las fuerzas internas que constituyen un obstáculo para el cambio dentro de una organización constituye uno de los requisitos clave para mantener una ventaja competitiva. Basta afirmar que la identificación de las barreras para el cambio es un primer paso importante. Una vez que se ha tomado este paso, se necesita: SUPERAR LA INERCIA • Un buen liderazgo para implementar el cambio. • El uso juicioso del poder. • Modificaciones adecuadas en la estructura organizacional y en los sistemas de control.
  107. 107. EL PAPEL DE LA SUERTE Diversos estudios han afirmado que la suerte desempeña un papel fundamental para determinar el éxito y fracaso competitivos. En su versión más extrema, el argumento de la suerte devalúa la importancia de la estrategia por completo. En vez de ello, afirma que frente a la incertidumbre, algunas empresas sencillamente seleccionan la estrategia adecuada. Si bien la suerte puede ser la razón del éxito de una compañía en casos específicos, constituye una explicación poco convincente del éxito persistente de una compañía. Recuérdese el argumento de que los bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva son niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y actitud de respuesta a los clientes.
  108. 108. La competencia es un proceso en el que las compañías constantemente están intentando superarse unas a otras en su capacidad de lograr una gran eficiencia, validad superior, innovación sobresaliente y una respuesta rápida a los clientes. Es posible imaginar que una empresa dé un golpe de siete y que este en posesión de recursos permitan lograr excelencia en uno o más de estas dimensiones. Sin embargo, resulta difícil imaginar de qué manera la excelencia sostenida en cualquiera de estas cuatro dimensiones podría producirse por otra cosa que no fuera un esfuerzo consciente, es decir por una estrategia. EL PAPEL DE LA SUERTE
  109. 109. La suerte sin duda desempeñará un papel en el éxito y los gerentes siempre deben aprovechar un momento de suerte. Los gerentes que se esfuerzan por formular e implantar estrategias que conducen a una ventaja competitiva tienen más probabilidades de tener suerte.
  110. 110. RESUMEN DEL CAPÍTULO 1.Las habilidades distintivas son las fuerzas específicas de una compañía. Las habilidades distintivas valiosas le permiten a una empresa obtener una tasa de utilidades superior al promedio de la industria. 2.Las habilidades distintivas de una organización se desprenden de sus recursos (sus activos financiero, físico, humano, tecnológico y organizacional) y de sus habilidades (su capacidad de coordinar recursos y de dedicarlos a un uso productivo).
  111. 111. 3.Para poder alcanzar una ventaja competitiva, una empresa necesita perseguir estrategias que se fundamentan en sus recursos y habilidades existentes y que formulen estrategias que conformen recursos y habilidades adicionales (desarrollen nuevas habilidades). 4.La fuente de una ventaja competitiva es la creación de valores superiores.
  112. 112. 5. Para crear valor superior, una compañía debe reducir sus costos o diferenciar su producto para que pueda crear más valor y pedir un precio mayor, o ambas cosas al mismo tiempo. 6. Los gerentes deben comprender la manera en que la creación de valor y las decisiones de fijación de precios afectan la demanda y como los costos se modifican al aumentar el volumen. Deben tener un buen entendimiento de las condiciones de la demanda en el mercado de la empresa y de la estructura de costos de la empresa en distintos niveles de producción.
  113. 113. 7. Los cuatro bloques genéricos de construcción de la ventaja competitiva don eficacia, innovación y actitud de respuesta a los clientes. Una eficiencia superior le permite a una empresa reducir sus costos, una calidad superior, pedir un precio más alto; y un servicio superior al cliente. La innovación superior puede conducir a precios superiores, sobre todo en el caso de las innovaciones de productos, o menores costos unitarios, especialmente en el caso de las innovaciones de procesos.
  114. 114. 8.Si los gerentes de una compañía van a desempeñar un buen análisis financiero de su empresa, y de identificar la manera en que las estrategias de la compañía se relacionan con su rentabilidad, cono lo mide el retorno sobre el capital invertido. 9.La durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía depende de la importancia de las barreras a la imitación, de la habilidad de los competidores y del dinamismo ambiental.
  115. 115. 10. Lo típico es que las empresas que están fracasando obtengan ganancias bajas o negativas. Tres factores parecen contribuir al fracaso: inercia organizacional ante el cambio ambiental, la naturaleza de los compromisos estratégicos anteriores de una compañía y la paradoja de Ícaro. 11. Evitar el fracaso requiere una concentración constante en los bloques constructivos básicos de la ventaja competitiva, mejora continua, identificación y adopción de la mejor práctica industrial y vencer la inercia.

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