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BrouilletteC-GI-strat-201706

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Qu’est-ce que la gouvernance informationnelle (GI)? Pour tenter de répondre à cette question, l'auteur la situe au coeur de trois champs d’action : politique, opérationnel et stratégique. Les caractéristiques stratégiques de la GI sont abordées en détail. La dynamique de mise en oeuvre d'une GI pratique est décrite.

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BrouilletteC-GI-strat-201706

  1. 1. Dimension stratégique de la gouvernance informationnelle Carole Brouillette MBSI, ermM info@infopremium.ca 4e Conférence conjointe AAQ-ARMA Mtl : Gouvernance de l’information et infonuagique Montréal 20 mars 2017 (mis à jour en juin 2017) Gouvernance informationnelle Gestion de contenu d’entreprise Classification Taxonomie Cycle de vie documentaire - Numérisation Ce document est sous licence Creative Commons Attribution – Pas d’utilisation commerciale – Partage dans les mêmes conditions 4.0 International. Programme ¡  Gouvernance informationnelle (GI) §  Ce qu’elle est et ce qu’elle n’est pas §  3 dimensions fondamentales : politique opérationnelle - stratégique §  Quelques mots sur la dimension stratégique ¡  Modèles de GI ¡  Transformation contextuelle de la GI ¡  Caractéristiques de la transformation stratégique de la GI ¡  Bibliographie et crédits Carole Brouillette - 9 juin 2017 2
  2. 2. Gouvernance informationnelle þ ¡  Établissement de règles et de droits décisionnels liés à la valorisation, la création, la collecte, l’analyse, la distribution, le stockage, l’utilisation et le contrôle de l’information. - Kooper et al. (2011) ¡  […] l'art de créer un climat de confiance et d’interaction entre les principales parties prenantes d'un programme de gouvernance informationnelle (gestion documentaire, informatique, affaires juridiques, sécurité, gestion de risque, etc.). Ce mode concerté vise à minimiser les risques liés aux actifs informationnels, à maximiser leur valeur et à favoriser la prise de décision inter-fonctionnelle. - Hagmann (2013), Guyot (2013) ¡  […] démarche globale qui articule l’organisation (multi-polaire), les modes opératoires et les technologies [de ce que constitue l’information]. - Arnaud et al. (2013) ¡  [ ] un cadre de responsabilisation regroupant les processus, les rôles, les normes et les indicateurs qui assurent une utilisation efficace et efficiente de l’information pour permettre à une organisation d’atteindre ses objectifs. - Gartner, cité par ARMA (2013) Carole Brouillette - 9 juin 2017 3 Gouvernance informationnelle ý ¡  ≠ les règles [voire les décisions] elles-mêmes + établissement de règles ¡  ≠ les outils de mise en œuvre des règles (incluant un système ou une automatisation) ¡  ≠ une fonction, un département Carole Brouillette - 9 juin 2017 4
  3. 3. Source/© : Brouillette (2017) GI : 3 dimensions fondamentales Carole Brouillette – 9 juin 2017 5 Le schéma présenté ici le 20 mars faisant partie d’une publication collective à paraître sous peu, nous souhaitons en réserver l’exclusivité. Stratégie ¡  Intention Davenport (1997), p. 35 ¡  Ensemble d’actions coordonnées Reys (1998), p. 3650 ¡  Moyens par lesquels atteindre une vision; transformer Kotter ( 1995), p. 63 6Carole Brouillette - 9 juin 2017
  4. 4. Stratégie §  People prefer information that is timely and rich in contextual cues Davenport (1997), pp 26, 28, 47. §  Le défi pour les professionnels de l’information est de comprendre ces différents types de mémoire et de s’impliquer dans la gestion holistique de la mémoire organisationnelle Bergeron et al. (2009), p. 198 §  Strategy is a dialogue rather than a document §  If you want to manage an entire ecosystem, you can never do just one thing Carole Brouillette - 9 juin 2017 7 Modèles de GI + centralisation - centralisation Source : Davenport (1997) Monarchie Fédéralisme Féodalisme Anarchie Modèle peu compatible avec la complexité et la compétitivité des marchés actuels Modèle le plus prometteur Modèle le plus répandu et le plus problématique Modèle rarement choisi objectivement; émerge lorsque les approches centralisatrices échouent Un individu ou une fonction contrôle l’information Un gouvernement central de petite taille se superpose à une représentation démocratique d’unités autonomes Les unités de travail contrôlent leur information comme des châtelains indépendants Contrôle central Négociation Contrôle par périmètres étanches Laisser-aller Peut fonctionner dans une entreprise de petite échelle ou dont les activités sont homogènes Mieux adapté à une perspective client 360° bénéficiant d’une offre intégrée de produits/services divers Fondé sur l’efficacité d’un service spécifique au détriment de la diversité de l’offre Grande proportion de travailleurs du savoir dont les scientifiques, les consultants, les développeurs Carole Brouillette - 9 juin 2017 8
  5. 5. Transformation contextuelle de la GI La GI de type fédéral est mieux adaptée au contexte actuel triplement volatil des clientèles (êloyauté) de la demande (éaccélération de l’obsolescence) des périmètres de compétition (évitesse de réaction) Transformation GI féodale GI fédérale Carole Brouillette - 9 juin 2017 9 Transformation de la GI Carole Brouillette - 9 juin 2017 10
  6. 6. Transformation de la GI Carole Brouillette - 9 juin 2017 11 GI = Transformation è Stratégie Les 8 étapes de transformation de Kotter adaptées à la transformation de l’architecture d’entreprise: 1.  Créer un sentiment d’urgence 2.  Établir une équipe forte (guiding coalition) 3.  Développer une vision et une stratégie 4.  Communiquer la vision 5.  Responsabiliser (empowering) 6.  Générer des succès à court terme 7.  Soutenir le momentum du succès 8.  Assurer l’adoption Source : Macgregor (2016) Carole Brouillette - 9 juin 2017 12
  7. 7. GI = Transformation è Stratégie Par où commencer? 1. Identifier un processus transversal important (le parcours d’un étudiant ou l’élaboration du dossier de recherche d’un professeur dans une université, le séjour d’un patient dans un hôpital, une offre de produits financiers basée sur les événements de la vie d’un client dans une banque, etc.) 2. Établir une équipe responsable de « gouverner » l’initiative 3. Développer les grands principes de transformation du processus et une stratégie (ex.: dans une université, s’inspirer des principes du projet de Loi 135) et les communiquer 4. Responsabiliser les parties prenantes et réaliser l’initiative 5. Évaluer le modèle de gouvernance en continu, l’ajuster et officialiser sa portée Carole Brouillette - 9 juin 2017 13 Caractéristiques de la transformation stratégique de la GI GI fédérale = transformation è stratégie ¡  Une transformation visant à établir une GI cohérente se déploie dans le temps réf. : stades de développement d’une équipe Formation Turbulence Normalisation Performance1 1 Source : Tuckman (1965) Carole Brouillette - 9 juin 2017 14
  8. 8. Caractéristiques de la transformation de la GI GI fédérale = transformation è stratégie ¡ La GI fédérale tend à être transversale; elle est défavorisée par une logique de gestion de projet ou par système ; elle tend à émerger pour faire face à un enjeu trans-silo (ex.: le client comme pivot d’une offre de service multiples, le patient placé au cœur des préoccupations d’un hôpital, l’étudiant au centre d’une institution d’enseignement, le citoyen au cœur d’une tempête de neige, etc.) Carole Brouillette - 9 juin 2017 15 Caractéristiques de la transformation de la GI GI fédérale = transformation è stratégie ¡  Les initiatives de GI partant du bas vers le haut peuvent fonctionner, mais, pour parvenir à un enlignement transversal réel, elles doivent trouver écho auprès d’un porteur de la de haute direction, dont le rôle est de constamment préciser la vision de la GI vers laquelle tendre et défendre le bien-fondé des changements encourus par la réalisation de cette vision Carole Brouillette - 9 juin 2017 16
  9. 9. Caractéristiques de la transformation de la GI GI fédérale = transformation è stratégie ¡  Un enjeu aussi complexe que la GI transversale peut difficilement se concrétiser sans une large part de décentralisation, de responsabilisation et de prise (raisonnable) de risque Carole Brouillette - 9 juin 2017 17 Caractéristiques de la transformation de la GI GI fédérale = transformation è stratégie ¡  Les règles issues d’une GI transversale s’incarnent de plus en plus dans des fonctionnalités automatisées* §  Test de cohérence §  Diminution de l’implication de l’utilisateur §  Gouvernance adaptative in progress voire in context par comparaison aux traditionnels encadrements figés * En 2015, d’après Tsvetkova (2017), en 2014, les bots ont complété près de 15% des éditions de Wikipedia en 2014 et ils ont émis 24% de tous les tweets en 2015. 18Carole Brouillette - 9 juin 2017
  10. 10. Caractéristiques de la transformation de la GI GI fédérale = transformation è stratégie ¡  Les règles issues d’une GI transversale s’incarnent de plus en plus dans des fonctionnalités automatisées* §  Test de cohérence §  Diminution de l’implication de l’utilisateur §  Gouvernance adaptative in progress voire in context par comparaison aux traditionnels encadrements figés * En 2015, d’après Tsvetkova (2017), en 2014, les bots ont complété près de 15% des éditions de Wikipedia en 2014 et ils ont émis 24% de tous les tweets en 2015. Carole Brouillette – 9 juin 2017 19 Conclusion ¡  La GI est un mode décisionnel et non un coffre à outils (ce dernier découle du premier) ¡  La GI se trouve à l’intersection des dimensions politique, stratégique et opérationnelle d’une organisation ¡  Actuellement, la GI se transforme et passe d’un modèle féodal (les silos) à un modèle fédéral ¡  La transformation de la GI pourrait débuter par celle d’un processus transversal important ¡  La GI s’incarne de plus en plus dans des fonctionnalités automatisées Gartner (2016) prétend que 50% des initiatives de gouvernance de données seront déployées strictement à partir de politiques encadrant les métadonnées d’ici 2010) Carole Brouillette - 9 juin 2017 20
  11. 11. Bibliographie ¡  ARMA International. « Principes de tenue des enregistrements ( GARP®) – Modèle de maturité de la gouvernance de l’information ». ARMA International, 2013. http://www.arma.org/docs/default-source/default-document-library/the-principles- frenche62160dc8ea3646ba7e2ff000095ef60.pdf?sfvrsn=0. ¡  Arnaud, J, et L Lebigre. « Information : le temps de la gouvernance ». Documentaliste-Sciences de l’Information 50, no 1 (2013): 24 25. doi: 10.3917/docsi.501.0024. ¡  Bergeron, P, JM Salaün, et C Arsenault. « La gestion stratégique de l’information (chapitre 5) ». In Introduction aux sciences de l’information, 183 205. Montréal: Presses de l’Université de Montréal, 2009. ¡  Brouillette, Carole. « [La gouvernance informationnelle : mécanisme de résolution des enjeux stratégiques, politiques et opérationnels liés à l’information - titre de travail] ». In [Ouvrage collectif sur la gouvernance informationnelle dans les organisations – à paraître]., par GREGI. Montréal: GREGI, 2017. ¡  Davenport, Thomas H. Information Ecology Mastering the Information and Knowledge Environment. New York: Oxford University Press, 1997. http://www.myilibrary.com?id=52930. ¡  [Gouvernement du Québec]. Projet de loi n°135 : Loi renforçant la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics et des entreprises du gouvernement, http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-135-41-1.html ¡  Guyot, B. « Repères conceptuels [Dossier Gouvernance de l’information] ». Documentaliste-Sciences de l’Information 50, no 1 (2013): 26 37. doi: 10.3917/docsi.501.0026. ¡  Hagmann, J. « Information governance – beyond the buzz ». Records Management Journal 23, no 2 (2013): 228 40. doi:10.1108/ RMJ-04-2013-0008. ¡  Kooper, MN, R Maes, et EEO Roos Lindgreen. « On the governance of information: Introducing a new concept of governance to support the management of information ». International Journal of Information Management, no 31 (2011): 195 200. doi:10.1016/j.ijinfomgt.2010.05.009. ¡  Kotter, JP. « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review 72, no 2 (Mars-Avril) (1995): 59 67. ¡  Macgregor, Macgregor, S, et The Open Group South Africa. « Ensuring Successful Enterprise Architecture by Following Kotter’s Eight Stage Journey ». The Open Group Blog, 16 avril 2016. https://blog.opengroup.org/2016/04/13/ensuring-successful-enterprise-architecture-by- following-kotters-eight-stage-journey/. ¡  Rey, Alain, éd. « Stratégie ». Dictionnaire historique de la langue française. Paris: Le Robert, 1998. ¡  Tsvetkova, Milena, Ruth García-Gavilanes, Luciano Floridi, et Taha Yasseri. « Even Good Bots Fight: The Case of Wikipedia ». Édité par Sergio Gómez. PLOS ONE 12, no 2 (23 février 2017): e0171774. doi:10.1371/journal.pone.0171774. ¡  Tuckman, Bruce W. « Developmental Sequence in Small Groups. » Psychological Bulletin 63, no 6 (1965): 384 99. doi:10.1037/h0022100. Carole Brouillette - 9 juin 2017 21 Crédits Crédits liés à l’utilisation des icônes sous licence Creative Commons – Attributions - Partage à l'identique (CC BY-SA); icônes rendues accessibles par Noun Project ¡  Crown (1) créée par Andrey Vasiliev ¡  Crown (2) créée par ProSymbols ¡  Crown (3) créée par Alice Noir ¡  Crown (4) créée par Geoffrey Joe ¡  Database 1 et 2 créées par Hector ¡  Big data créée par Attilio Bagnino ¡  Box créée par zidney ¡  Group (1,2,3,4) créées par MRFA ¡  Meeting créée par Jesus Pertas ¡  Chat question créée Amy Morgan Diapositive intitulée Stratégie ¡  Dessin d’Antonio Gaudi http://www.gaudidesigner.com/fr/sagrada-familia-dessin-original-de-gaudi---vue-densemble-de-la-sagrada-familia_303.html (Consulté le 3 mars 2017) ¡  Dessin d’architecture de la Sagrada Familia publié dans Architectural Review http://www.architectural-review.com/Journals/2012/07/23/p/e/i/Nau-trams-interior_vector.jpg (Consulté le 3 mars 2017) ¡  Artisan working on shell for La Sagrada Familia, Barcelona by The Partaker http://www.dpreview.com/challenges/Entry.aspx?ID=628701 Consulté le 3 mars 2017) ¡  Mstyslav Chernov — Photographie personnelle, https://commons.wikimedia.org/wiki/ (Consulté le 17 mars 2017) Carole Brouillette - 9 juin 2017 22
  12. 12. Carole Brouillette - 9 juin 2017 23 ?

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