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Relacionamento Interpessoal

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Relacionamento Interpessoal! Analise como você o seu comportamento influencia nas interações com as pessoas!

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Relacionamento Interpessoal

  1. 1. Profa. Esp. Carmen Lucia de Souza Pinto 2013
  2. 2. Em sua ESCOLA o trabalho é realizado em grupo ou em equipe?
  3. 3. Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial e esportiva explica perfeitamente bem a diferença entre grupo e equipe: “Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.”
  4. 4. Saber trabalhar em equipe  é um ponto importante para se conseguir excelentes resultados na realização de tarefas em seu ambiente de trabalho. Para especialistas trabalhar entre e com outras pessoas é bem mais divertido do que trabalhar sozinho. Mas para que se tenha sucesso em trabalho em equipe é necessário união, força, auto-gerenciamento e entendimento do todo, não somente do que lhe é de sua responsabilidade. O entendimento do todo, garante que o serviço seja executado com presteza antes de ser passado para que outros da equipe realizem sua parte na tarefa. Podemos usar o exemplo de uma corrida de revezamento com bastão, se ele [o bastão] não for passado de forma correta e no tempo hábil toda a corrida pode estar comprometida.
  5. 5. A grande maioria das empresas exerce seus trabalhos em grupo o que não significa trabalhar em equipe. Ambos são contextos diferentes. Algo que pode exemplificar bem é o trabalho realizado nas pequenas lavouras cujo plantio é realizado de forma manual pelos trabalhadores rurais. Um primeiro vem e ara a terra, em seguida o segundo trabalhador faz o buraco, logo atrás o terceiro trabalhador coloca a semente e quarto fecha o buraco. Suponhamos que em um determinado dia o trabalhador responsável pelo plantio da semente faltou o seu trabalho. Já estando com a terra arada o responsável por fazer o buraco executa seu trabalho de forma precisa, mas o segundo não colocou a semente por não estar presente, ai vêm o terceiro e fecha o buraco. Já podemos imaginar o resultado final deste trabalho, Nada para colher.
  6. 6. Este é um erro comum nas organizações por ser executado trabalho em grupo, onde cada um se preocupa unicamente com a sua tarefa e nada mais, e não em equipe. Isto pode ser causado por falta de um líder e também pelo não conhecimento da tarefa como um todo. Sendo assim conhecer o trabalho que será realizado por cada membro da equipe, estabelecer objetivos e metas comuns e, a importância do mesmo, é fundamental para o sucesso da tarefa. Conhecer o que cada um é responsável dá a capacidade de tornar a decisão de quem poderá substituir o que faltou, como no exemplo dos plantadores, ou mesmo modificar a forma da realização da tarefa de modo que a mesma não seja prejudicada.
  7. 7. Relações Humanas Para saber lidar com pessoas precisamos entender que existem as Relações: 1. Interpessoal {relações entre pessoas} 2. Intrapessoal {relações com você mesmo}
  8. 8. Relações Humanas Pontos que podem prejudicar o relacionamento interpessoal:       não ouvir o outro interromper o outro quando fala falar em tom agressivo impor suas idéias sem se preocupar com a idéia do outro não compreender as outras pessoas não se colocar no lugar do outro – “empatia”
  9. 9. Relações Humanas Pontos que favorecem um bom relacionamento interpessoal:  ter habilidade / facilidade em compreender os outros Obs. Podemos aprender / aperfeiçoar estas habilidades em compreender o outro e a si próprio.
  10. 10. O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que a soma, ou seja a sinergia. • Ou então tende a tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços e final dissolução do grupo
  11. 11. PARA DESENVOLVER A SENSITIVIDADE SOCIAL E A FLEXIBILIDADE DE COMPORTAMENTO PRECISAMOS: • Melhor conhecimento de si próprio e de outros tipos comportamento e atividade, em razão de conflitos interiores que não conseguimos resolver. • Melhor compreensão dos outros, interpretando-os pelo que eles são e não pelo que desejaríamos que eles fossem. • Melhor convivência em grupo, pela percepção dos vários comportamentos em grupo, seu funcionamento e a interação dos indivíduos.
  12. 12. O Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento com mais eficiência com os outros nos leva a trabalhar: Como ouvir Como informar Como elogiar Como dialogar Como avaliar Como disciplinar
  13. 13. H O M E M Razão Age Certo Contexto Social Dotado de Emoção ou Reage ou Errado COMO SER, É UM UNIVERSO EM SI MESMO
  14. 14. “O líder do próximo milênio não será aquele que aprende as lições de COMO FAZER, com fileiras de procedimento e ferramentas que se dissolvem nas estrondosas mudanças a frente. O líder de hoje e do futuro será focado em COMO SER - como desenvolver qualidades, caráter, mentalidade , valores, princípios e coragem.” Frances Hesselbein
  15. 15. “Conheça-te a ti mesmo”! Sócrates
  16. 16. SOCIALIZAÇÃO INDIVIDUALIDADE
  17. 17. PERFIL DE INTERAÇÃO AGRESSIVO EMOÇÃO INDIVIDUALIDADE
  18. 18. Exemplo de Perfil de Interação AGRESSIVO Zona deficiente por excesso 1 Envolvimento Empatia Argumentação Zona OK (predomínio) Afirmação As duas primeiras colunas representam o quanto se coloca de razão nas relações 56 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 Zona média Zona deficiente por falta
  19. 19. Perfil de Interação O AGRESSIVO ADOTA ATITUDES DE FUGA , POIS... MEDO
  20. 20. Dominar os outros Valorizar-se à custa dos outros Ignorar e desvalorizar o que os outros fazem
  21. 21. Perfil de Interação Vive na defensiva O outro é Sente-se ameaçado incompetente agressivo Não Afasta as pessoas sabe ouvir Longas exposições Provoca mentira
  22. 22. : Comportamentos Agressivos nas Relações Hierárquicas: Em posição dominante: autoritarismo, frieza, menosprezo, intolerância Em posição subordinada: contestação sistemática, hostilidade “a priori” contra tudo o que vem de cima.
  23. 23.  O sujeito agressivo é aquele que não respeita as opiniões e comportamentos alheios, sempre tratando oposições como ameaça e insubordinação.  O “não” sempre é colocado de maneira autocrática e inflexível.  O feedback geralmente é negativo, destruindo relacionamentos e comprometendo a estima do outro.  Os opositores de suas idéias são visualizados como inimigos, sempre transcendendo tais oposições para o campo pessoal.
  24. 24.  Promove “chantagens emocionais” como estratégia de conseguir seus objetivos individuais. ◦ “Isso é o que eu penso – é um absurdo você pensar diferente”. ◦ “Isso é o que eu sinto – seus sentimentos não importam” ◦ “Isso é o que eu quero – o que você quer não é importante “ Frustrações acumuladas, medo latente e desejo de vingança fomentam o comportamento agressivo.
  25. 25. PERFIL DE INTERAÇÃO PASSIVO SOCIALIZAÇÃO INDIVIDUALIDADE
  26. 26. Desenvolvimento de competências gerenciais Zona deficiente por excesso Zona OK (predomínio) Empatia Envolvimento Afirmação Argumentação 56 54 52 50 48 46 44 42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 1 Zona média Zona deficiente por falta As duas últimas colunas representam o quanto se coloca de “coração” nas relações
  27. 27. Sente-se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam um problema para resolver Tem medo de avançar e de decidir porque receia a decepção Tem medo de importunar os outros; Deixa que os outros abusem dele;
  28. 28. Perfil de Interação Dificuldade par Sacrifica-se dizer NÃO muito pelo outro (ser bem quisto) “Amigo” passivo “Bonzinho”
  29. 29.  Muitas vezes as pessoas preferem dizer “sim” para o outro e “não” para si mesmo, o que caracteriza o comportamento Passivo.  No ambiente organizacional o funcionário Passivo acredita que um “não” pode desagradar as pessoas, e conseqüentemente acarretar danos para sua carreira.
  30. 30.  A pessoa passiva permite que constantemente seu espaço seja violado.  O feedback negativo é praticamente um crime, pois isso pode abalar sua aceitação e seus relacionamentos.  Pensa mais no outro do que em si mesmo, se auto-agredindo constantemente.
  31. 31. Perfil de Interação assertivo Socialização Individualidade
  32. 32.  O termo assertividade origina-se de asserção. Fazer asserções quer dizer afirmar, do latim afirmare, tornar firme, consolidar, declarar com firmeza... (Martins, 2005)  Assertividade é o comportamento honesto, direto e respeitoso. Não é passivo, tampouco, agressivo, mas expressa claramente a opinião sobre os fatos, afirmando nosso “eu” sem invadir o espaço alheio... (Gutierrez, 2010)
  33. 33. COMUNICAÇÃO ASSERTIVA - Olho no olho Não se busca culpados Elogios Separação do erro x pessoa Passa-se segurança Não se “enrola” para tomada de decisões - “Pé no chão” - Menos sofrimento / menor STRESS
  34. 34. Está à vontade na relação face a face. É verdadeiro consigo mesmo e com os outros, não dissimulando os seus sentimentos. Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas Procura compromissos realistas, em caso de desacordo.
  35. 35. Negocia na base de Interesses mútuos e não mediante ameaças. Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não na dominação. Coloca as coisas muito claramente às outras pessoas Procura compromissos realistas, em caso de desacordo.
  36. 36.  Expressa seus sentimentos e opiniões de concordância e discordância com tranquilidade.  Tem a humildade de pedir ajuda.  Exerce com tranquilidade a autoridade.  Defende-se com maturidade dos excessos de poder.
  37. 37.  Comportamento Passivo RESULTADO: Pouquíssimo respeito dos outros e autoflagelação constante, o que desgasta a auto estima do sujeito.  Comportamento Agressivo RESULTADO: As pessoas passivas temem os agressivos, e no geral os relacionamentos interpessoais não são sinceros.  Comportamento Assertivo RESULTADO: Admiração e respeito por sua postura justa, franca e democrática.
  38. 38. Cada pessoa adapta diferentes estilos Em diferentes situações. Mas tem tendência para manter um perfil dominante Que combina Os diferentes estilos. Por exemplo, em algumas situações, Pode ser agressivo e, menos frequentemente, passivo.
  39. 39. É Legítimo que o indivíduo queira mudar e melhorar o seu perfil de relações interpessoais Para isso, tem de admitir que a mudança no seu comportamento é possível e que a mudança trará benefícios para si e para as suas relações É preciso Compreender que: O Indivíduo tem capacidade para aprender novos comportamentos e para se adaptar a novas situações
  40. 40. nhece os outros; o ligente é quem c “Inte ce a si mesmo. he te é quem se con sapien vence os outros; Forte é quem a a si mesmo!” in oso é quem dom poder V a.C.) (Tao Te King – I
  41. 41. Dança da Amizade  A nossa dança É a dança da amizade É alegria para lá e para cá Laiá laiá laiá laiá 
  42. 42. MUITO OBRIGADA!
  43. 43. O conflito • A partir de divergências de percepção e idéias, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. • Os conflitos interpessoais se encontram nas relações de indivíduo com o grupo, dos indivíduos entre si, do grupo com outro, do dirigente com o grupo, do indivíduo com o líder.
  44. 44. O conflito Pode ter conseqüências funcionais e disfuncionais dependendo da sua intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado. Previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante de concordância. Estimula o interesse e curiosidade pelo desafio da oposição. Descobre os problemas e demanda sua resolução funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais
  45. 45.  O conflito é inevitável na vida humana: visões, paradigmas e interesses com freqüência entram em dissonância.  O conflito em si não é bom nem mau, depende da forma como se lida com ele.  Para que se estabeleça um conflito, deve haver a interferência de pelo menos uma das partes, dificultando ou impedindo a realização dos interesses ou objetivos da outra.
  46. 46.  Um processo de oposição e confronto entre pessoas ou grupos, que pode obstruir o avanço de seus objetivos ou metas.  Primeiros teóricos do conflito nas organizações entendiam que os conflitos eram indesejáveis e deviam ser suprimidos.  Hoje, os conflitos são considerados fontes de aprendizagem.
  47. 47.  Ameniza tensões.  Permite a expressão de reivindicações.  Mobiliza para as mudanças.  Fornece um sentido de identidade e propósitos.  Fornece feedback sobre a distribuição do poder, a qualidade das relações e do clima organizacional.  Chama a atenção para problemas existentes.
  48. 48.  Bloqueia esforços de pessoas ou grupos, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade, tensão.  Desperdiça energia humana, tempo e recursos no próprio conflito, em detrimento de sua utilização no trabalho ou em atividades mais gratificantes.  Instala competição, desentendimento e insatisfação, em vez de relações maduras, saudáveis e amistosas.
  49. 49.  Diversidade da natureza de trabalhos complementares que deveriam ser integrados. Ex.: técnicos-administrativos; médicos-enfermeiros.  Compartilhamento ou financeiros.  Interdependência de recursos: humanos, materiais de atividades em processos de trabalhos realizados por diferentes unidades.
  50. 50. Resultados na gestão de conflitos Perde - Perde Perde - Ganha ou Vitória Derrota Ganha - Ganha O conflito persiste: é reprimido, negado e não trabalhado. Processo de negociação mal conduzido: Insatisfação, competição. Processo de negociação bem conduzido: Integração, conciliação, cooperação.
  51. 51.  Abordagem estrutural: consiste em atuar sobre as condições organizacionais que determinam o conflito (recursos, desenho organizacional, distribuição do poder, espaço físico etc.)  Abordagem de processo: consiste na intervenção direta sobre o evento do conflito, por meio de: • confrontação; • cooperação; • desativação.  Abordagem mista é a intervenção que se vale das duas abordagens anteriores: ações sobre a estrutura e sobre o processo de conflito.
  52. 52. A negociação
  53. 53. Competências para negociar  Autoconhecimento - Considerar não só o juízo que faço de mim, mas também o juízo que fazem de mim.  Assertividade- Habilidade em fazer afirmações com firmeza e objetividade, no momento adequado.  Reconhecimento e aceitação das diferenças Saber lidar com idéias e comportamentos divergentes.  Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar do outro; ver de sua perspectiva, aceitá-lo e respeitá-lo como gostaria de ser aceito e
  54. 54. Competências para negociar  Capacidade de construir confiança - Cumprir o que promete e estabelecer as bases da confiança recíproca para a continuidade das relações.  Conhecimento e planejamento – Preparar-se para conhecer bem o objeto da negociação e preparar argumentos consistentes.  Flexibilidade- Preparar-se para o inesperado e para concessões que poderão vir a ser necessárias.  Capacidade de comunicar-se: escutar ativamente, dar e receber feedbacks.
  55. 55. Comunicação e relacionamento nas organizações
  56. 56. A capacidade de escutar ativamente  Esperar para falar;  colocar-se em empatia com o outro;  concentrar-se no que é dito; olhar com atenção para a outra pessoa;  eliminar juízo imediato;  buscar controlar provisoriamente as emoções pessoais;  cuidar para reagir às idéias expressas e não às pessoas;  reformular mensagens nas quais se percebeu ambigüidade.
  57. 57. A capacidade de dar feedback O feedback deve ser:  descritivo e não avaliativo  específico e não geral  compatível com interesses e necessidades de ambos  dirigido para comportamentos que o receptor tenha condições de controlar  oportuno
  58. 58. Reações comuns diante de um feedback - Positivas Consideração Reflexão Avaliação crítica Mudança do comportamento
  59. 59. Reações comuns diante de um feedback - Negativas Negação Irritação / mágoa Indiferença Desconsideração Manutenção do comportamento
  60. 60. Climas defensivos e receptivos nos relacionamentos interpessoais Atitudes que geram defesa:  avaliação, julgamento  controle  manobra, manipulação  distanciamento  superioridade  certeza Atitudes que geram receptividade:  descrição, apoio  orientação para o problema  espontaneidade, autenticidade  empatia  igualdade  afirmação provisória
  61. 61. Estereótipos e preconceitos Estereótipos: quando uma pessoa percebe outra de forma simplificada ou reduzida, enxergando-a dentro de uma categoria social ou comportamental. Preconceitos: apreciações negativas e reducionistas do receptor baseadas em visões subjetivas, em aspectos relacionados a: etnia, religião, classe social, sexo, filiação política ou esportiva etc.
  62. 62. Alguns exemplos • Pessoa ocupada é pessoa produtiva; se ela parou para pensar, deixou de produzir. • Funcionário exemplar deve estar sempre disponível, mesmo depois do expediente. • Quanto menor a escolaridade, maior a necessidade de controle e supervisão. • Mulheres não são boas motoristas. • Pessoas com óculos de lentes grossas são intelectuais. • Pessoas que trabalham no setor público são acomodadas, irresponsáveis e preguiçosas.
  63. 63. Dimensão educacional do papel do gestor
  64. 64. TEMA: “ Capacitar ou desenvolver pessoas não é comigo: é responsabilidade do RH” versus “ Sou responsável pelo desenvolvimento da equipe de colaboradores que coordeno.”
  65. 65. Educação e organizações Vozes e visões “A Educação não pode mais restringir-se à escola. Toda instituiçao empregadora tem que proporcionar educação aos seus membros”. Peter Drucker. “As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como DESPERTAR o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.” Peter Senge “ Acreditamos que a formação é uma responsabilidade de todas as pessoas que têm sob sua responsabilidade algum funcionário.”
  66. 66. Ações de educação/desenvolvimento -tendências atuais • Ações no local de trabalho; • responsabilidade dos gestores; • visão holística de ser humano e consequentemente, de Educação, capacitação, e desenvolvimento; • Setor de RH: parceiro e consultor; • programas de educação continuada; • desenvolvimento de competências com foco em resultados e no cidadão-usuário; • estímulos ao auto-desenvolvimento e autorealização.
  67. 67. Papéis do gestor-educador/coach • • • • • • • • Treinador Orientador Mentor Animador Organizador Planejador Facilitador Mediador EDUCADORCOACH   em substituição a: . capataz . controlador . centralizador . detentor de informações e conhecimento
  68. 68. Coaching- conceito . Apoiar pessoas a conseguir o melhor desempenho e a produzir os resultados que elas querem para sua vida profissional e social. .O .. .. .. .. coaching leva à tomada de consciência, potencializa escolhas, leva a mudanças, tem foco em resultados.
  69. 69. Competências necessárias ao gestor educador . Ao nível técnico-gerencial: conhecimento teórico sobre processos de aprendizagem (andragogia, aprender e ensinar); capacidade para ajustarse aos estilos pessoais para aprender; habilidades para atuar como facilitador, animador, planejador, organizador, mediador/facilitador . Ao nível psicossocial e pessoal: conhecimento sobre os processos da comunicação interpessoal, habilidades de observação, comprometimento, flexibilidade, sensibilidade,
  70. 70.   Ações formais: cursos presenciais, seminários, oficinas, EAD, fóruns (presenciais ou virtuais), entre outros. Ações não-formais: aconselhamento,estudo orientado, prática supervisionada, rodízio de funções, enriquecimento de funções; simulações, delegação, estágios, visitas, estudos de caso, coaching, comunidades de aprendizagem, entre outros.
  71. 71. Paradigmas Pedagógicos x Estilos de Liderança            Transmitir Instruir Ensinar Dirigir Verificar Assimilar Memorizar Controlar Reforçar Medir Reagir PARADIGMAS TRADICIONAIS PESSOA/EDUCAÇÃO  Refletir  Abstrair  Aprender a Aprender  Auto-aprendizagem  Auto-realização  Auto-avaliação  Crescimento  Reflexão  Diálogo  Consciência crítica . Protagonismo PARADIGMAS ATUAIS PRIMADO DO SUJEITO OT EJ B O O D O DA M R P I TAREFA/TREINAMENTO
  72. 72. - O processo de inovação/mudança é desencadeado quando pessoas ou grupos, em função do alargamento de suas visões, paradigmas e conhecimentos tomam consciência da inadequação de aspectos organizacionais, relacionados ao empreendimento, à estrutura, à tecnologia, a situações específicas, à cultura (atitudes, comportamentos, desempenhos, tanto no nível pessoal como social) e decidem empenhar-se em superá-la. -Inovação : qualquer coisa que altera substancialmente a maneira pela qual o trabalho de gestão é realizado ou modifica significativamente formas organizacionais costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da organização. Muda a forma como os gestores trabalham e o faz de uma maneira que aprimora o desempenho organizacional. (Gary Hamel )
  73. 73.         A inovação/mudança tanto pode ser percebida como uma oportunidade ou como uma ameaça. A resistência é um fato natural e se expressa, entre outros, por: sentimentos de insegurança, apreensão e ansiedade, gerados pelo desconhecido, pelo novo; crenças culturais e normas de conduta derivadas dos grupos em que atuamos; ressentimentos derivados da forma como o processo foi deflagrado; mal-entendidos por ter sido adotada a premissa de que os colaboradores entenderam as mensagens; receio –justificado ou não- de perda de poder, status em relação a mudanças no cargo ou funções; dificuldade de abandonar as zonas de conforto.
  74. 74. Para reduzir a resistência natural aos processos de mudança e obter adesão, competências e comprometimento , é necessário:  sensibilização e comunicação clara para sua necessidade; participação e envolvimento de todos os interessados ou afetados pela mudança no processo decisório;   introdução de mecanismos de facilitação, apoio, orientação; formação/desenvolvimento de competências requeridas pelas novas situações, a partir de diagnósticos consistentes;  negociação em situações de divergências de interesses e necessidades de redução de benefícios, de símbolos de status e poder. 
  75. 75. Falta de base de sustentação da realidade; conformismo e falta de autocrítica; falta de comprometimento com a missão organizacional; pressões de grupos de interesses; centralização e concentração do poder; ênfase na eficiência e não na eficácia e efetividade; descontinuidade administrativa; insatisfação básica dos funcionários; falta de preparação dos gerentes para gerir as mudanças.
  76. 76.       Identificar competências pessoais e técnico-gerenciais que precisa dominar para a gestão eficaz da mudança e desenvolvê-las; conhecer os problemas inerentes e específicos da mudança a ser introduzida e preparar-se para enfrentálos; estudar aspectos da natureza humana e das forças (facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo; planejar e realizar a capacitação/desenvolvimento de sua equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da identificação das competências que lhes são requeridas; planejar cuidadosamente a inovação/mudança com a participação dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5 funções básicas: .. diagnóstico planejamento intervenção monitoramento avaliação atuar como gestor-líder, mobilizador, coach e educador.
  77. 77. Competências para negociar  Autoconhecimento - Considerar não só o juízo que faço de mim, mas também o juízo que fazem de mim.  Assertividade- Habilidade em fazer afirmações com firmeza e objetividade, no momento adequado.  Reconhecimento e aceitação das diferenças Saber lidar com idéias e comportamentos divergentes.  Empatia - Capacidade de colocar-se no lugar do outro; ver de sua perspectiva, aceitá-lo e respeitá-lo como gostaria de ser aceito e
  78. 78.       Identificar competências pessoais e técnico-gerenciais que precisa dominar para a gestão eficaz da mudança e desenvolvê-las; conhecer os problemas inerentes e específicos da mudança a ser introduzida e preparar-se para enfrentálos; estudar aspectos da natureza humana e das forças (facilitadoras e restritivas) envolvidas no processo; planejar e realizar a capacitação/desenvolvimento de sua equipe e demais pessoas envolvidas, a partir da identificação das competências que lhes são requeridas; planejar cuidadosamente a inovação/mudança com a participação dos agentes-sujeitos envolvidos, nas 5 funções básicas: .. diagnóstico planejamento intervenção monitoramento avaliação atuar como gestor-líder, mobilizador, coach e educador.

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