1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ ANTONIO JOSE DE SUCRE ”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÁTEDRA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Realizado por::
Cabello Simón
Hernández Víctor
Linares José
Rodríguez Nairobi
Rodríguez Zairy
Guerra Anthony
CIUDAD GUAYANA, 16 DE MAYO DE 2007
Profesor:
MSc. Ing. Iván Turmero

2. INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
Los altos niveles de competencia en los mercados
internacionales, han llevado a las empresas a pensar que
para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos,
ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus
funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá
de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de
intercambio de información, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma mucho más
integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien
conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.

3. GESTIÓN DE LA CADENA DEGESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROSSUMINISTROS
PANADERÍA INDUSTRIAL
AGRICULTOR
TRANSFORMACIÓN
ALMACÉN
DE PAN
MINORISTAS:
PANADERÍAS Y GRANDES
SUPERFICIES
CLIENTES
TRANSFORMACIÓN
ALMACÉN DE
TRIGO
ALMACÉN DE
HARINA
EMPRESA HARINERA
ALMACÉN DE
HARINA
Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los
materiales fluyen a lo largo de distintas organizaciones desde las
materias primas hasta la entrega de los productos terminados al cliente.
Integra todas las empresas que participan en la producción, distribución,
manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus
componentes

4. Definición de cadenas deDefinición de cadenas de
suministrossuministros
“Una cadena de suministro representa una sociedad de
negocios autónomos los cuales colaboran juntos en la
solución de problemas comunes de optimización de
operaciones. Con la colaboración y esfuerzo colectivo”

5. Cadena de suministros:Cadena de suministros:
Red logísticaRed logística
Proveedores Procesadores Distribuidores Minoristas Usuario
Materiales, productos, servicios, medios de pago e información

6. GESTIÓN LOGÍSTICAGESTIÓN LOGÍSTICA
MATERIAS
PRIMAS
FABRICACIÓN
DE PARTES Y/O
COMPONENTES
FABRICACIÓN
DEL PRODUCTO
DISTRIBUCIÓN CONSUMO
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
OTRAS CADENAS
DE SUMINISTRO
ELIMINACIÓN
RECICLAJE REFABRICACIÓN REUTILIZACIÓN DEVOLUCIONES
Flujo directo
Flujo inverso

7. Mejoras competitivas basadas en la logística:
Bajo coste
Mejor servicio al consumidor: ciclos de pedido cortos y
disponibilidad de stock
Servicios de valor agregado
Flexibilidad: personalizar el servicio y el coste ofrecidos
Innovación: reinventarse el sistema a sí mismo
Departamento de logística: integra compras, producción y distribución
GESTIÓN LOGÍSTICAGESTIÓN LOGÍSTICA

8. EL PROCESO DE COMPRAEL PROCESO DE COMPRA
ocimiento de la necesidad: el dpto. compras recibe la solicitud del de producción
2.- Selección del proveedor
Criterios
Precio
Calidad
Tiempo
Certificación de proveedores
ación del pedido: sistemas de intercambio electrónico de datos cliente-proveedor
4.- Seguimiento del pedido
EDI, ECR, QR, …
Recepción del pedido: inspección: plazo, cantidad y calidad

9. RECONOCIMIENTO
DE LA NECESIDAD
PAGO AL
PROVEEDOR
SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR
¿Es la primera vez
que se realiza un
pedido similar?
Si
REALIZACIÓN
DEL PEDIDO
No
SEGUIMIENTO
DEL PEDIDO
RECEPCIÓN
DEL PEDIDO
¿El pedido cumple
las condiciones
establecidas?
Si No DEVOLUCIÓN
DEL PEDIDO
Tener en cuenta el
incumplimiento del
proveedor para futuros
pedidos

10. RELACIONES CON EL PROVEEDORRELACIONES CON EL PROVEEDOR
ORIENTACIÓN COMPETITIVAORIENTACIÓN COMPETITIVA
ORIENTACIÓN COOPERATIVAORIENTACIÓN COOPERATIVA
Alianzas Logísticas: grupo de empresas independientes que trabajan
conjunta y estrechamente para dirigir un conjunto de productos a lo largo de
toda la cadena de valor
Fabricación modular
Relación de cooperación a largo plazo.
Lleva asociado una reducción del número
de proveedores.
Maximizar el beneficio de la empresa, sin
tener en cuenta lo que ello suponga al
proveedor.
Precio. Desconfianza. Poder de compra.

11. Aprovisionamiento Tradicional
(relaciones competitivas)
Aprovisionamiento Asociado
(relaciones cooperativas)
Contactos aislados, contratos a corto plazo. Relaciones y contratos a largo plazo.
La otra parte es vista como un oportunista
potencial.
La confianza es un pilar fundamental
de la relación.
Comunicaciones esporádicas. Comunicaciones frecuentes.
Se comparte muy poca información.
Se comparte abundante información acerca de
costes, diseño, procesos, objetivos, etc.
Comunicaciones formales. Comunicaciones formales e informales.
Muchos proveedores por componente.
Un número reducido de proveedores
por componente.
Selección de proveedores basada en precios.
Selección de proveedores basada en precios,
calidad y fiabilidad.
Inspección de la calidad. Prevención de la calidad.
Los proveedores no participan en el diseño.
Los proveedores participan en el diseño
y desarrollo de los productos/servicios.
No existe apoyo técnico o formación conjunta entre
comprador y proveedor.
Es frecuente el intercambio de ayuda técnica y
formación entre las partes.
Contactos entre los departamentos de ventas y
compras del proveedor y comprador.
Contactos entre diferentes departamentos y diferentes
niveles jerárquicos de la organización.
La función de compras tiene todas las
responsabilidades para el
aprovisionamiento.
Equipos multidepartamentales están frecuentemente al
cargo del aprovisionamiento o las ventas
Relaciones basadas en el producto Relaciones basadas en el cliente

12. Los objetivos bLos objetivos báásicossicos
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes
directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra
planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No tiene
sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo
estamos aumentando el de las tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener lo que el mercado final quiere, en la tienda
que lo quiere y en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra
con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de
escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor
final.

13. Principios para la gestión de
la cadena de suministros
Andersen Consulting ha propuesto una lista de principios para la
gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de
las iniciativas de mejora de la cadena de suministros
La implementación de estos principios permite balancear las
necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
1.- Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de
los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para
servir a estos mercados rentablemente.
2.- Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.

14. Principios para la gestión de
la cadena de suministros
3.- Esté atento a las señales del mercado y alinee la
planeación de la demanda en consecuencia con toda la
cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
4.- Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
5.- Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena
de suministros.
6.- Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

15. ADMINISTRACIÓN DE ALMACENESADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
1.- Organización física del almacén1.- Organización física del almacén
Sistemas de posición fija: cada artículo ocupa una posición permanente
Sistemas de posición aleatoria: los artículos se ubican en cualquier hueco
disponible
2.- Sistemas de manutención2.- Sistemas de manutención
Medios de transporte horizontal
Medios de transporte vertical
Transpaletas manuales
Transpaletas eléctricas
Carretillas autodirigidas
Caminos de rodillos
Cintas transportadoras
Elevadoras convencionales
Elevadoras retráctiles
Máquinas trilaterales
Transelevadores robotizados
Puentes grúas
Maximizar el espacio disponible y minimizar las operaciones de
manipulación y transporte interno. Tomaremos decisiones relativas a:

16. MEDIOS DE
MANUTENCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENESADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

17. ADMINISTRACIÓN DE ALMACENESADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
3.- Sistemas de almacenamiento3.- Sistemas de almacenamiento
Almacenamiento en bloque
Estanterías fijas
Estanterías dinámicas
Estanterías móviles
Almacenes robotizados
4.- Control de almacenes4.- Control de almacenes
Control selectivo de inventarios (ABC)
Administración de almacenes
(II)

18. DISTRIBUCIÓN FÍSICADISTRIBUCIÓN FÍSICA
Actividades de control y administración de inventarios, envasado,
almacenamiento en el lugar de producción, transporte, almacenamiento en el
lugar de envío y entrega del producto al cliente final. Decisiones relativas a:
Selección de la modalidad de transporte
Transporte por carretera
Transporte ferroviario
Transporte acuático
Transporte aéreo
Transporte por tubería
Carretera
72,235%
Ferrocarril
2,262%
Marítimo
25,456%
Aéreo
0,047%
Transporte electrónico
Transporte de mercancía en España, fuente INE (2000)

19. LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN O COMPRARLA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN O COMPRAR
Outsourcing o subcontratación: adquisición externa de artículos o
servicios que inicialmente se realizaban dentro de la organización.
Reducción de los costes de
producción o de gestión
Transformación de costes fijos en
variables y predecibles
Mejora de la calidad
Mayor flexibilidad
Acceso a la última tecnología
disponible
Reducción de la incertidumbre y
el riesgo
Pérdida de control
Posible reducción en la
intensidad innovadora
Posible pérdida de
confidencialidad
Disminución del poder de
negociación con los proveedores
Aumento de la complejidad en la
gestión
Decisión difícilmente reversible
Pérdida visión global
VENTAJAS Inconvenientes

20. LOGÍSTICA INVERSALOGÍSTICA INVERSA
CARACTERÍ STI CAS
OPCI ONES DE
GESTI ÓN
LOGÍ STI CA DE
DEVOLUCI ONES
- Falta de voluntad en
el recuperador:
“Logística No
Deseada”
- No existe la venta del
producto
- Opciones de Gestión
en cadenas de
suministro diferentes
a la original
- Reutilización
en segundos
mercados
- Eliminación
- Donación
LOGÍ STI CA
I NVERSA
LOGÍ STI CA PARA
LA RECUPERACI ÓN
- Existe voluntad de
recuperación
- Existe la venta del
producto
- Opciones de Gestión
en la propia cadena o
en cadenas similares
- Reutilización
- Refabricación
- Reciclaje

21. ¿Cómo puede un sistema de¿Cómo puede un sistema de
SCM SER EFICIENTE?SCM SER EFICIENTE?
• Modelar
• Crear un modelo preciso de la cadena, que incluya
capacidades, costes, beneficios y requisitos
realistas
• Optimizar
• Utilizar tecnologías que asignen recursos de
manera rápida y óptima a los objetivos de
negocio deseados
• Analizar
• Comprender la solución y el impacto de los
cambios para mejorar el sistema

22. ¿Cómo puede un sistema de¿Cómo puede un sistema de
SCM SER EFICIENTE?SCM SER EFICIENTE?
• Colaborar
• Involucrar a partes externos
• Implicaciones tanto en comunicación/integración
como en confianza
• Bajo TCO (coste total de propiedad)
• Interoperación abierta
• Facilidad de aprendizaje y uso
• Configuración flexible
• Fácil despliegue (funcionamiento Web)

23. Nuevos flujos entre empresasNuevos flujos entre empresas
Fabricante ClienteProveedor Distribuidor
Supply Chain Management
Reducción de ciclos de planificación y de inventarios
Flujo de información
Flujo de materiales

24. DiseñarDiseñar Aprovis.Aprovis. HacerHacer EntregarEntregar VenderVender
Objetivos Supply Chain ManagementObjetivos Supply Chain Management
¿Qué?¿Qué?
¿Cuánto?¿Cuánto?
¿Cuándo? ¿Dónde?¿Cuándo? ¿Dónde?
HacerHacer
Desplegar transferencias de recursosDesplegar transferencias de recursos
para conectar demanda ypara conectar demanda y
aprovisionamientoaprovisionamiento
Establecer objetivos, políticasEstablecer objetivos, políticas
y reglas de como operary reglas de como operar
Secuenciar, monitorizar, controlar ySecuenciar, monitorizar, controlar y
ajustar producciónajustar producción
Comprar, fabricar, almacenar yComprar, fabricar, almacenar y
transportartransportar
 ObjetivosObjetivos
 Políticas de servicio (niveles)Políticas de servicio (niveles)
 Diseño de la cadena de suministroDiseño de la cadena de suministro
 Previsión de la demandaPrevisión de la demanda
 Aprovisionamiento, producción, planAprovisionamiento, producción, plan
logístico, niveles objetivo de inventarioslogístico, niveles objetivo de inventarios
 Secuenciación de centros de trabajoSecuenciación de centros de trabajo
 Seguimiento de órdenes/inventariosSeguimiento de órdenes/inventarios
 Orden - CicloOrden - Ciclo
 Movimiento de materialesMovimiento de materiales
OperacionalTácticoEstratégicoEjecución
Colaboración
Frecuente
Esporádica

25. EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE LAS
CADENAS DE SUMINISTRO
JUSTO A TIEMPO
CALIDAD TOTAL
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS
BENCHAMARKING
OUTSOURCING

26. Este enfoque gerencial busca afanosamente la eliminación de los
inventarios y todo aquel elemento que se considere desperdicio y carente
de valor para la cadena de producción. El justo a tiempo busca en la
medida de lo posible reducir al mínimo el inventario de las diferentes
etapas del proceso productivo.
Figura 1. Analogía del cause de un río con el justo a tiempo
(Al bajar los niveles de inventarios, los problemas emergen)
Nivel del agua
(existencias)
Rocas
(problemas
operativos)
JUSTO A
TIEMPO

27. La calidad es adecuación al uso y “se refiere únicamente al valor
que el consumidor le otorga a un producto o servicio”, es satisfacer
las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables.
Por lo tanto, la calidad total se centra principalmente en implementar
calidad en todas las etapas del proceso que se esté analizado, en
adaptar los procesos de acuerdo a las especificaciones del
demandante y en realizar un efecto multiplicador de mejora hacia
todos los procesos que formen parte de la organización.
CALIDAD TOTAL

28. La reingeniería de procesos plantea formalmente la existencia de
procesos dentro de las empresas, que aunque estos se sigan
mejorando continuamente (calidad total) va a llegar un momento tal
que van a reportar más de lo mismo. En tales casos el rediseño
definitivo o cambio radical del proceso es lo idóneo de tal manera
que se produzcan mejoras espectaculares en áreas de rentabilidad,
motivación de personal y todos aquellos elementos que puedan
contribuir en el mejoramiento de la productividad.
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

29. Textualmente benchmarking “significa marcas de referencia” y tiene
que ver con la identificación de los procesos exitosos de las
empresas que llevan a cabo las mejores prácticas e imitarlas hasta
donde sea posible.
Mediante este enfoque de gestión una empresa puede identificar y
aprender acerca de las mejores prácticas de negocios y transferirlas
a su propia realidad.
BENCHAMARKING

30. El outsourcing es el uso estratégico de recursos exteriores a la empresa
para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y
recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la
cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.
OUTSOURCING

31. Algunos problemas de implementación
• Brecha cultural dentro de las mismas
empresas que impide la incorporación de
nuevos paradigmas
• Compartir información considerada
anteriorment como confidencial
• Creación de corporaciones virtuales
• En Latinoamérica, definen procesos flexibles
debido al constante cambio en las reglas
• Consideración de tecnologías escalables,
abiertas y capaces de una rápida y segura
implementa- ción.

32. ¿QUÉ ES EL EDI?
El Intercambio ElectrIntercambio Electróónico de Datosnico de Datos (EDI) es
la comunicación de información estructurada
de computadora a computadora, de
aplicación a aplicación, con una
mínima intervención humana y sin papel entre
corporaciones, instituciones o
individuos, utilizando un formato estándar
para los documentos de negocios entre las
empresas. En lugar de preparar documentos y
enviarlos a través del correo o utilizar
otro medio de comunicación, los
usuarios de EDI intercambian información de
negocios directamente entre sus sistemas

33. Áreas de aplicación
• Disminución de inventarios
• Alta rotación de productos
• Abastecimiento oportuno
• Eliminación del papel
• Evitar faltantes
• Automatización de la
recepción
• Menos errores de captura
• Saber que llegará y cuando
• Conciliación con la orden de
compra
• Conciliación de facturas y pagos
• Pagos y depósitos en línea
• Retroalimentación de a línea de
inventarios
• Negociación de productos de alta
demanda
• Más tiempo para la promoción
• Integración de pedidos en un solo
estándar

34. • Modelos de Análisis Determinístico: En el cual las
variable son perfectamente conocidas y especificadas
• Modelos de Análisis Estocástico: En donde por lo menos
una de las variables es desconocida, y se asume seguir
una distribución de probabilidad particular.
• Modelos Económicos: En los cuales se estudian modelos
en donde la relación costo-beneficio representa el
objetivo fundamental del estudio.
• Modelos de Simulación
Estado actual de las investigaciones de las
cadenas de suministros

35. CONCLUSIÓN
En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros
constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones
empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y
sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar
los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera
más económica posible. Este Documento aborda precisamente la forma en que la
Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las
empresas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo
cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos en la organización, en la calidad de
las actuaciones y los productos, así como un aumento del nivel de competitividad y
rentabilidad por parte de la empresa.