Consultoría tic las tic en el entorno económico v2 r0

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Las TIC en el entorno económico

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Consultoría tic las tic en el entorno económico v2 r0

  1. 1. Consultoría  TIC  Las  TIC  en  el  entorno  económico   Carlos  González  Jardón,  PMP   cgjardon@gmail.com   twi1er.com/cgjardon  
  2. 2. Índice 1 Bloque I: Contextualización El Entorno de Mercado actual 3 Los problemas actuales de la Gestión Proyectos 19 2 Bloque II: Gestión (Management) Modelos de Gestión 26 Fases y Procesos de los Proyectos 49 3 Bloque III: Costes Modelos Financieros de Selección de Proyectos 62 Seguimiento Económico de Proyectos 82 2  
  3. 3. TEMA  1.    El  entorno  de  Mercado  Actual   3  
  4. 4. Entorno   ! Apertura  Comercial   ! Avance  Tecnológico   ! Flexibilización     (Interna  /Externa)  La  globalización  económica  puede  ser  definida  como  un  proceso  de  integración  económica  entre  los  países  (OIT,  1999).  Sus  principales  dimensiones  son:   •     Aumento  en  los  flujos  de  comercio  internacional   •     Aumento  en  las  inversiones  extranjeras  directas   •     Aumento  en  los  flujos  de  capital   •     Intercambio  acelerado  de  tecnología  de  todo  Opo   4  
  5. 5. Consecuencias  de  la  Globalización   PREGLOBALIZACIÓN A PARTIR DE LA GLOBALIZACIÓN Mundialización  de  Economía  más  cerrada   la  economía   Sociedad  del   conocimiento   Transformación   tecnológica  y   organizacional   Productividad, competitividad y sostenibilidad 5  
  6. 6. Cambio  de  Enfoque   Estrategia  Basada  en  el  coste     (GesLón  Interna)   Coste  +  Margen  =  PVP   Estrategia  Basada  en  el  Cliente     (GesLón  del  Cliente)   PVP  –  Coste  =  Margen   6  
  7. 7. La  Cadena  de  Valor   §  Representación  conceptual  de  las  acOvidades  de  la  empresa   ACTIVIDADES  DE  APOYO   Proveedor   INFRAESTRUCTURA  DE  LA  EMPRESA   Proveedor   LOGISTICA,  NOMINAS,  SIST.  INFORMACIÓN   DESARROLLO  TECNOLOGICO   COMPRAS   Cliente   APROVISIO OPERA-­‐   SERVICIO   MARKETIN VENTAS   NAMIENTO   CIONES   G   ACTIVIDADES  PRIMARIAS  •  AcLvidades  Básicas:  AcOvidades  que  crean  valor   Tres  Lpos  de  Valor  (tres  perspecLvas):   • Valor  para  el  Accionista  (ROE)  •  AcLvidades  de  Soporte.  AcOvidades  en  las  que  se  apoyan   • Valor  para  el  Cliente  (PV)   las  AcOvidades  Básicas  para  comparOr  información   • Valor  para  el  Empleado  (Coste)   7  
  8. 8. Estrategias  Relacionadas   § Integración  verOcal   § Subcontratación     8  
  9. 9. Integración  VerOcal  I  §  Cualquier  organización  se  puede  plantear  la  siguiente   cuesOón:  ¿Debe  hacerse  que  los  insumos  o  productos  del   proceso  sean  también  propiedad  de  la  empresa?  Esta  es  una   decisión  de  integración  verOcal.  §  Hay  dos  Opos  de  integración  verOcal:   §  Hacia  atrás:  Oene  que  ver  con  el  incremento  de  la  propiedad  hacia  atrás,  es   decir,  hacia  la  fuente  de  suministro.  Puede  aplicarse  a:   §  Materias  primas   §  Mano  de  obra   §  Equipos     §  Hacia  delante:  Se  relaciona  con  el  incremento  de  la  propiedad  del  proceso   hacia  delante,  hacia  el  mercado.  Hace  que  los  canales  de  distribución  queden   bajo  el  control  de  la  misma  empresa.   9  
  10. 10. Integración  VerOcal  II  §  Si  una  empresa  es  propietaria  de  toda  la  cadena  se   dice  que  la  firma  está  completamente  integrada  en   verOcal.  §  Factores  clave  de  decisión:   §  Hacia  atrás:   §  Costes   §  Confiabilidad  del  suministro     §  Hacia  delante:   §  MarkeOng   §  Canales  de  distribución   10  
  11. 11. Subcontratación  §  ObjeOvo:   §  Reducir  costes  fijos  e  incrementar  la  producOvidad.  §  Argumentación:   §  Una  empresa  especializada  realizará  los  trabajos  subcontratados  con  mayor   producOvidad.  §  Riesgos  a  evitar:   §  Estándares  de  calidad:  Incrementar  el  control  de  calidad  de  proveedores.   §  Perder  funciones  propias:  Sólo  subcontratar  funciones  de  soporte,  nunca   gesOones  críOcas  de  la  organización,  funciones  Core  (relación  con  clientes).     11  
  12. 12. Outsourcing  §  ¿Que  es  el  Outsourcing  ?    Es  el  uso  estratégico  de  recursos  exterior  a  la  empresa  para  realizar   acOvidades  tradicionalmente  ejecutadas  por  personal  y  recursos   internos.  Outsourcing  es  una  estrategia  de  administración  por  la  cual  una   empresa  delega  la  ejecutan  de  ciertas  acOvidades  a  empresas  altamente   especializadas.      Cuando  la  empresa  crece,  algunas  tareas  Oenen  que  ser  puestas  en   manos  de  proveedores  especialistas,  para  permiOrle  concentrarse  en  el   “core”  de  su  negocio  logrando  maximizar  el  rendimiento  y  minimizando   los  costos.    Outsourcing  hace  referencia  a  la  externalización,  en  un  proveedor,  de   procesos  de  negocio  y  surge  de  la  necesidad  que  Oenen  las  actuales   compañías  en  concentrar  sus  recursos  en  las  acOvidades  principales  de   su  cadena  de  valor.     12  
  13. 13. Razones  para  el  Outsourcing   Razones  TácLcas     Razones  Estratégicas     Ahorro  en  costes  (54%)     La  concentración  de  recursos  en   acLvidades  medulares  (35%)     Conversión  de  costes  fijos  en   El  acceso  a  “experLse”  o   variables  (14%)     especialización  (18%)     Mejora  de  eficiencia  operaLva  (8%)     La  Flexibilidad  (12%)     Acceso  a  tecnología  avanzada  (3%)     Mejora  en  la  calidad  del  servicio  (8%)     Control  de  recursos  (1%)     Promoción  interna  (4%)     13  
  14. 14. Beneficios  del  Outsourcing  §  Mantener  el  tamaño  de  la  organización  “controlado”  §  Focalizarse  en  sus  habilidades  principales,  en  su  negocio  (  core-­‐business)  §  Mejora  del  Time-­‐to-­‐Market  §  Reducción  de  Costes  y/o  desplaza  el  coste  en  años  sucesivos  §  Externalización  del  gasto  fijo,  convirOéndolo  en     gasto  variable  §  Permite  formar  relaciones  preferentes  con  proveedores  §  La  contratación  externa  (External  sourcing)  se  está     convirOendo  en  una  de  las  claves  para  compeOr  en     un  mercado  global   “Si no sabes a donde vas, da igual el camino que tomes” Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas 14  
  15. 15. Comparación  de  los  Costes  Totales   Con la configuración ideal se puede conseguir un ahorro del 26 % el primero año 15  
  16. 16. Desventajas  del  Outsourcing  §  ConflicOvidad  Laboral.  §  Las  compañías  que  uOlicen  el  Outsourcing  únicamente  para   ahorrar  costes  pueden  tener  problemas  de  gesOón  a  largo   plazo.  §  Costes  de  retorno.  §  Distanciamiento  de  la  innovación.  §  Confidencialidad:  suplidor/compeOdor.  §  Pérdida  de  control  sobre  la  producción.  §  Coste  de  cambio  de  proveedor.  §  Alta  dependencia  externa.   16  
  17. 17. “Offshore”  vs  “Outsourcing”  §  “Outsourcing”  no  es  sinónimo  de  “offshore”  ni  “deslocalización”   aunque  en  muchos  medios  se  use  de  manera  indisLnta.  §  “Outsourcing”  hace  referencia  a  la  externalización,  en  un   proveedor,  de  procesos  de  negocio.    §  “Offshore”  es  un  modelo  de  entrega  de  productos  (que  puede  ser   tanto  IN-­‐sourcing  como  OUT-­‐sourcing),  externalizando  los  servicios  a   países  más  económicos.  §  “Nearshore”  surge  como  alternaLva  a  la  tendencia  de  externalizar   servicios  en  países  más  económicos  (y  normalmente  remotos),   “Offshore”,  y  se  basa  en  la  cercanía  con  el  cliente:  países  con  el  mismo   huso  horario,  capacidad  técnica,  estabilidad  geopolíLca,  …   17  
  18. 18. Opciones  de  “Sourcing”   Outsource Outsource Externo - Onsite - Offshore - Onshore - NearshoreFuentedeRecursos Insource Insource Interno Servicios Internos Centro “Cautivo” de TI Compartidos Interno - Onsite - Offshore - Onshore - Nearshore Doméstico No Doméstico Ubicación de Recursos 18  
  19. 19. TEMA  2.    Los  problemas  actuales  de  la  gesOón  de  proyectos  en  las  empresas   19  
  20. 20.  Los  problemas  de  la  Industria  I  •  La  Industria  del  sohware  no  acaba  de  salir  completamente  de  la  fase  artesanal  =>   Grandes  retrasos  y  sobrecostes.  •  Los  proyectos  normalmente  se  realizan  con  prisa,  consecuencia  de:   ü   Desorganización.   ü   Falta  de  Planificación.   ü   Alta  dependencia  de  los  “héroes”.   ü   Se  dedica  gran  parte  de  los  esfuerzos  a  arreglar  errores.  •  Se  entregan  productos  a  los  clientes  con  un  15%  de  errores  no  eliminados.  •  Numerosas  organizaciones  dedican  entre  el  30%  y  el  44%  de  su  Oempo  y   presupuesto  a  corregir  sohware.   Fuente:  Capers  Jones  and  Bill  CurOs   20  
  21. 21.  Los  problemas  de  la  Industria  II  En  una  organización  inmadura:   • Los  procesos  de  sohware  son,  normalmente,  improvisados,  o  en     el  caso  de  haberse  especificado,  casi  nunca  se  siguen  rigurosamente.   • Las  empresas  suelen  ser  reacLvas  (se  dedica  mucho  Oempo  a  resolver  crisis   urgentes).   • Se  exceden  Planes  y  Presupuestos  de  forma  sistemáOca,  al  no  estar   basados  en  esOmaciones  realistas.   • Si  hay  plazos  rígidos,  se  sacrifica  funcionalidad  y,  sobre  todo,  calidad  del   producto  para  cumplir  plazos.   • Cuando  los  proyectos  se  encuentran  fuera  de  plazo,  las  revisiones  y   pruebas  se  recortan  o  eliminan.   • No  existen  unas  bases  objeOvas  para  juzgar  la  calidad  del  producto.     21  
  22. 22. Factores  de  Riesgo  en  los  Proyectos  Riesgos  del  Sooware  de  GesLón   %  de  proyectos   Factor  de  Riesgo expuestos"Florecimiento"  de  Requisitos 80%Excesiva  presión  de  plazos 65%Baja  Calidad 60%Costes  sobrepasados 55%Control  de  Configuración  no  apropiado 50% Riesgos  del  Sooware  de  Sistemas   %  de  proyectos   Factor  de  Riesgo expuestos Plazos  dilatados 70% Estimaciones  de  costes  no  adecuadas 65% Excesivo  "papeleo" 60% Módulos  infectados  de  e rrores 50% Proyectos  cancelados 35% 22   Fuente:  Capers  Jones,  Assessment  &  control  of  sohware  risks,    
  23. 23. Resultados  de  una  incorrecta  GesOón   Resultados  de  los  Proyectos   200%  de  r etraso;  6 % entre  un  101  y  un   200%  tarde;  16% Cancelados;  2 9% entre  un  5 1  y  1 00%   tarde;  9 % entre  un  2 1  y  un  5 0%   de  r etraso;  8 % un  20%  tarde;  6% En  tiempo;  26% Fuente:  Standish  Group  Survery,   1999  (from  a  survey  of  8.000     business  systems  projects)   23  
  24. 24. Algunos  Datos  –  Standish  Group  I   201%  -­‐ 400%;   >400%;  4 ,40%101%  -­‐ 200%;   8,80% 10,20% <20%;  15,50% 21%  -­‐ 50  %;   31,50% 51%  -­‐ 100%;   29,60% 201%  -­‐ 400%;   >400%;  4,40% 101%  -­‐ 8,80% 200%;   <20%;  15,50% 10,20% Desviación  en  Coste.  D atos  1994 21%  -­‐ 50  %;   31,50% 51%  -­‐ 100%;   29,60% Desviaciones  en  Tiempo.  D atos  1994 Según  los  informes  de  Standish  Group  (Report  Chaos)  en  1994  el  82%  de   los  proyectos  no  fueron  exitosos.  En  2001  el  raOo  se  redujo  a  un  72%.   24  
  25. 25. Algunos  Datos  –  Standish  Group  II  “CHAOS  Summary  2009”   q  32%  de  Proyectos  se  entregaron  en  Oempo,  coste  y  con  los  caracterísOcas  y   funciones  especificadas  (en  1994  el  raOo  fue  del  16,2%  y  en  2006  del  35%).   q  44%  de  Proyectos  no  fueron  exitosos:  se  entregaron  tarde,  con  sobre  coste,   y/o  con  mes  de  las  caracterísOcas  y  funciones  requeridas  (en  1994  el  raOo  era   del  52,7%  y  en  2006  del  46%)   q  24%  de  Proyectos  fueron  cancelados  antes  de  su  finalización  o  entrega  y   nunca  se  usaron.   Estos  números  representan  un   empeoramiento  en  los  raOos  de   éxito  de  proyecto     25  
  26. 26. TEMA  3.    Modelos  de  GesOón     26  
  27. 27. Modelo  GesOón  I   § GESTIÓN  DE  OPERACIONES.  La  operación  de  una   empresa  es  un  conjunto  de  acOvidades  conOnuas  y   repeOOvas.  Cuando  hablamos  de  GesOón  OperaOva   nos  referimos  al  proceso  que  llevamos  a  cabo  para   llevar  a  cabo  dichas  acOvidades  de  la  forma  más   eficiente  posible.  La  finalidad  de  una  operación,   conOnua  por  definición,  es  dar  respaldo  al  negocio,   adoptando,  de  forma  conOnua,  un  nuevo  conjunto   de  objeOvos  que  guiarán  el  trabajo.  La  operaOva   suele  estar  organizada  por  áreas  de  negocio  que   dan  soporte.   27  
  28. 28. Modelo  GesOón  II   § GESTIÓN  POR  PROYECTOS.  Un  proyecto  es  un   esfuerzo  temporal  que  se  lleva  a  cabo  para  crear  un   producto,  servicio  o  resultado  único.  Hablamos  de   GesOón  por  proyecto  al  conjunto  de  acOvidades   que  llevamos  a  cabo  para  asegurar  que  se  cumple   el  objeOvo  del  proyecto  en  plazo,  coste  y  alcance.   La  finalidad  de  un  proyecto  es  alcanzar  su  objeOvo  y   luego  concluir.  Cuando  concluye  el  proyecto  suele   empezar  la  gesOón  operaOva  del  producto.  Los   proyectos  suelen  ser  mulOdisciplinares  y  abarcan  a   varios  niveles  de  la  organización.   28  
  29. 29. Modelo  GesOón  III  A  pesar  de  estas  diferencias,  a  la  hora  de  gesOón  operación  y  proyectos,  tenemos  que  tener  en  cuenta  las  siguientes  caracterísOcas  comunes:     §   Realizados  por  personas.   §   Restringidos  por  la  limitación  de  recursos.   §   Planificados,  ejecutados  y  controlados.   29  
  30. 30. Restricciones  de  un  Proyecto   Tiempo Recursos •  Personas •  Material •  Maquinaria (Calidad) •  Métodos •  Proceso •  Colaboradores •  Productos •  Cultura Alcance •  Lugar REQUISITOS •  Infraestructura •  Proyecto •  Funcional •  Organización •  Producto •  Técnico •  Políticas y Procedimientos 3 tipos de restricciónGestión del Riesgo Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Riesgo – Riesgo – Riesgo – Riesgo - Riesgo 30  
  31. 31. Cambio  de  Paradigmas  en  gesOón   Ingeniero Artesano 31  
  32. 32. GesOón  en  base  a  Estándares   PSP SDCCR MIL-Q MIL-STD-1679People SW-CMM SDCE -9858 DOD-CMM SCE STD- DOD-STDSA-CMM IEEE Stds. 730,828 2168 -2167A NATO 829, 830,1012,1016 AQAP1,4,9 ISO 1028,1058,1063 15504FAA- EQA MIL-STD- (SPICE)iCMM CMMI** 498 Trillium Baldrige BS IPD- EIA/IEEE CMM 5750 DO- ISO/IEC J-STD-016 SECM DOD 178B 12207SE-CMM (EIA/IS 731) IPPD SECAM TickIT ISO 9000 IEEESSE- AF IPD Series 1074CMM IEEE Guide Q9000 IEEE/EIAMIL-STD 1220 EIA/IS ISO 10011 12207 -499B 632 ISO 15288 EIA 632 32  
  33. 33. Estándares  más  usados  en  TI  •  ISO     •  9001:2008  (ISO  9001:2000)  à  Sistemas  de  GesOón  de  la  Calidad  –  Requisitos   •  27001:2007  à  Sistemas  de  GesOón  de  la  Seguridad  de  la  Información   •  (14001:2004  à  Sistemas  de  gesOón  ambiental.  •  ITIL®.  Biblioteca  de  Infraestructura  de  Tecnologías  de   Información:  conjunto  de  procedimientos  de  gesOón  ideados  para   ayudar  a  las  organizaciones  a  lograr  calidad  y  eficiencia  en  las  operaciones   de  TI.  •  CMMi®.  Capability  Maturity  Model  IntegraOon  (CMMI)  es   un  modelo  para  la  mejora  de  procesos.  •  Six  Sigma.  metodología  de  mejora  de  procesos,  centrada  en   la  eliminación  de  defectos.  •  PMBoK.  Project  Management  Body  of  Knowledte.  Project   Management  InsOtute.   33  
  34. 34. Los  Niveles  de  Madurez  del  CMMi®   5 Foco sobre la Mejora Optimizándose de Procesos (Optimizing) 4 Procesos Medibles y Cuantitativamente Administrado Controlados (Quantitatively Managed) 3 Procesos definidos para toda la Definido organización, son proactivos (Defined) 2 Procesos definidos para proyectos, Administrado con frecuencia son reactivos (Managed) 1 Procesos dependientes de las personas, poco Realizado controlados y reactivos (Performed) 34  
  35. 35. Las  Áreas  de  Proceso  del  CMMi   Nivel  de  Capacidad   Categorías  Representación  ConOnua  Niveles  de  Madurez  Representación  Escalonada   5 •  Innovación y Despliegue Organizacional (OID) •  Análisis y Resolución de Conflictos (CAR) 4 •  Rendimiento de Procesos •  Gestión Cuantitativa de Organizaciones (OPP) Proyectos (QPM) •  Validación (VAL) •  Formación Organizacional (OT) •  Verificación (VER) •  Gestión de Riesgos •  Definición Procesos 3 •  Integración Producto (PI) (RSKM) •  Análisis y Toma de Organizaciones (OPD) + IPDD •  Solución Técnica (TS) •  Gestión Integrada de Decisiones (DAR) •  Foco en Procesos •  Desarrollo de Requisitos Proyectos (IPM) + IPDD Organizacionales (OPF) (RD) •  Gestión de Acuerdos con •  Gestión de Configuración Proveedores (SAM) (CM) •  Gestión Requisitos •  Seguimiento y Control de •  QA Proceso y Producto (REQM) Proyecto (PMC) (PPQA) •  Planificación Proyecto (PP) •  Medición y Análisis (M&A) Ingeniería Gestión de Proyecto Gestión de Proceso Soporte 35  
  36. 36. ITIL®  Process  Map  V3   36  
  37. 37. ISO  9001   37  
  38. 38. PMBoK®   Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos Core Asegurar Facilitador •  Alcance •  Calidad •  Recursos Humanos •  Tiempo •  Riesgo •  Comunicación •  Coste •  Integración •  Adquisiciones 38  
  39. 39. Six  Sigma   Escala  Sigma   Sigma  es  una  unidad  de  medida  estadís.ca  que  refleja  la   capacidad  del  proceso  ....   Sigma   DPM   Sweet Fruit (Fruta Dulce) Diseño 6   3.4  }   Process Entitlement 5   233  }   4   6,210   Bulk of Fruit (Grueso de la Fruta) Proceso de Caracterización 66,807  }   y Optimización 3   ---------------------------------- 2   }   308,537   Low Hanging Fruit (Fruta a mano) Herramientas Básicas ---------------------------------- Ground Fruit (Fruta en el suelo)Capacidad   Defectos  por  Millón     Logica e Intuicióndel  Proceso   de  Oportunidades   ©  1994  Dr.  Mikel  J.  Harry  -­‐  V4.0   Incrementar  en  sigma  necesita  una  reducción  de  defectos  exponencial   39  
  40. 40. Impacto  Estándares  en  el  Delivery  I  Mejora  en  los  RaOos  de  Entrega   Nuestros Proveedores de servicios con certificación CMMi mejoran su comportamiento Fuente: Oficina de Proyectos Caixa Galicia 40  
  41. 41. Impacto  Estándares  en  el  Delivery  II   Se  finalizan  más  proyectos  en  Fecha   58% 58% 57% 55% 55% 56% 55% 53% 54% 53% 52% 51% 50% Finalizado  e n  fecha Finaliado  dentro  del  presupuesto   inicial 2006 2008 Fuente:  PMI  Today  Survey  200904  -­‐  PMI   41  
  42. 42. Impacto  Estándares  en  el  Delivery  III   Madurez  Alta  =  Mejor  Rendimiento  del  Proyecto   90% 82% 80% 75% 75% 80% 73% 70% 70% 64% 58% 60% 59% 60% 53% 48% 48% 50% 43% 36% 40% 30% 20% 10% 0% En  F echa En  Coste Cambios  Alcance  no   Objetivos  Alcanzados Inremento  en   Controlados proyectos  que   alcanzan  objetivos Alto Medio Bajo Fuente:  PMI  Today  Survey  200904  -­‐  PMI   42  
  43. 43. Impacto  Estándares  en  el  Delivery  IV   Planificar  la  ejecución  y  la  gesLón  de  cambios  son  los   Implementar factores  más  críLcos  de  éxito   Top  8  Factores  Criticos  de  Éxito 2006 2008 Planificación  Temporal,  Implementación  practica  y  realista 36% 43% Gestión  del  Cambio 34% 41% Definir  objetivos  clave,  beneficios  y  expectativas 31% 35% Adquiriendo  recursos  apropiados 33% 33% Seleccionar  el  equipo  adecuado 28% 30% Asegurar  que  se  tiene  el  soporte  de  la  dirección 37% 29% Encajar  los  objetivos  del  proyecto  con  los  objetivos  de  negocio 27% 28% Entendimiento  de  los  objetivos  del  proyecto 33% 20% Fuente:  PMI  Today  Survey  200904  -­‐  PMI   43  
  44. 44. Impacto  Estándares  en  el  Delivery  V   La  gesLón  del  alcance  es  la  mayor  reto  en  la  gesLón   de  proyecto   Los  Retos  Top  7 2006 2008 Gestión  de  Alcance 53% 46% Calendario  de  Planificación/Estimación  de  tiempos N/A 38% Gestión  de  Recursos  Humanos 29% 26% Gestión  de  Riesgos 31% 25% Problemas  de  Comunicación 23% 25% Gestión  de  Comunicación 20% 24% Gestión  del  Tiempo 29% 23% Fuente:  PMI  Today  Survey  200904  -­‐  PMI   44  
  45. 45. ¿Qué  es  la  dirección  de  proyectos?   Es  la  aplicación  del  conocimiento,  habilidades,  herramientas  y  técnicas  a  una   serie  de  acLvidades  para  alcanzar  los   requisitos  del  proyecto   45  
  46. 46. ObjeOvos  de  un  proyecto  I  §  Los  objeLvos  pueden  ser  de  diferentes  niveles.   El  mayor  objeLvo,  o  macro  objeLvos  es  el   “propósito  úlLmo  del  proyecto”.  §  Los  objeLvos  deben  incluir  información  de   jusOficación  del  mismo;  las  razones  por  las  que   se  llevan  a  cabo.  Estas  razones  deben  ser   medibles:  dinero,  volumen,  …   §  Consistentes  con  los  recursos  imposibles,  y  las  políOcas  y  procedimientos  de  la   organización   §  Los  objeOvos  Oenen  que  cumplir  ciertas  condiciones,  conocidas  como  SMART   46  
  47. 47. ObjeOvos  de  un  proyecto  II  §  Un  objeLvo  SMART  es:   §  S  Specific    CONCRETO   §  M  Measurable    MEDIBLE   §  A  Achievable    ALCANZABLE-­‐REALISTA   §  R  Relevant    PERTINENTE   §  T  Traceable    SEGUIBLE   47  
  48. 48. Modelos  de  Contratación   ¿Que tipo de modelo de compromiso debería elegir? Cliente   48  
  49. 49. TEMA  4.    Fases  y  Procesos  de  los  Proyectos   49  
  50. 50. Fases  de  un  Proyecto   Planificación  y  Control  de   Ejecución  y  Control  de   Revisiones   Cambios   Operación   Instalación   Completa  /  100%   Sustancialmente   Entrega     Completa   DefiniOva   Contrataciones  Mayores   (Baseline)   Porcentaje  de  Avance   Decisión  de  Arranque   Del  Proyecto   (Project  Charter)   ETAPA  I   ETAPA  II   ETAPA  III   ETAPA  IV   FACTIBILIDAD   PLANIFICACIÓN   EJECUCIÓN  /   PRUEBAS   Y  DISEÑO   CONSTRUCCIÓN   Y  ARRANQUE   50  
  51. 51. Ciclo  de  Vida  e  Influencia  en  resultados   Capacidad de influencia Instalación Operación 100 % en los resultados Sustancialmente Completa / Completa Entrega Definitiva Línea Base (Baseline) Porcentaje de Avance Contrataciones Principales Decisión de Arranque del Proyecto ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV FACTIBILIDAD PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS Y Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN ARRANQUE 51  
  52. 52. Grupos  de  Proceso  y  Áreas  de   Conocimiento  de  la  DP   Grupo de Procesos Áreas de Conocimiento ¿Qué? ¿Cómo? AlcanceInicio Planific. Riesgo Tiempo Control Ejecución Coste Recur. Calidad Humanos Cierre 52  
  53. 53. Solapes  de  Grupos  de  Procesos   Procesos de Ejecución Procesos de Planificación Procesos deProcesos de Cierre Procesos deInicio Control 53  
  54. 54. Balanceando  Habilidades     Técnicas  y  Humanas   Habilidades técnicasAltoBajo Habilidades Humanas Miembro Miembro Supervisor Gerente Gerente Presidente Jr del equipo Senior del equipo Medio Senior 54  
  55. 55. FINISHED FILES ARE THE RE-SULT OF YEARS OF SCIENTIF-IC STUDY COMBINED WITH THEEXPERIENCE OF MANY YEARS.THAT’S THE FIRST STEP OFFULL KNOWLEDGE. 55  
  56. 56. Sistemas  de  Organización  §  Organizaciones  dirigidas  por   proyectos.  Se  dividen  en  2  categorías:   §  Organizaciones  cuyos  ingresos  provienen   principalmente  de  la  realización  de  proyectos  para   otros   §  Organizaciones  que  han  adoptado  la  dirección  por   proyectos  como  su  forma  natural  de  operación  §  Organizaciones  que  no  se  basan  en  la   realización  de  proyectos   56  
  57. 57. Estructuras  OrganizaOvas  §  Organización  Funcional  §  Organización  por  Proyectos  §  Organización  Matricial   §  Matricial  Débil   §  Matricial  equilibrada   §  Matricial  fuerte  §  Organización  Combinada     57  
  58. 58. Estructura  Organizacional  (I)   Organización   Funcional  Organización  por   Proyectos   58  
  59. 59. Estructura  Organizacional  (II)   Organización   Matricial  Débil   Organización     Matricial     Equilibrada   59  
  60. 60. Estructura  Organizacional  (III)   Organización   Matricial  Fuerte   Organización   Combinada   60  
  61. 61. Autoridad  en  los  proyectos    según  la  organización   61  
  62. 62. TEMA  5.    Modelos  Financieros  de    Selección  de  Proyectos   62  
  63. 63. Métodos  de  selección  de  proyectos  §  Financieros  determinísOcos  (F.D.)  §  Financieros  probabilísOcos  (F.P.)   §  Simulaciones   §  Árboles  de  decisiones   §  Valor  Monetario  Esperado  §  Modelos  cualitaOvos  §  Modelos  analíOcos  jerárquicos  (AHA)   63  
  64. 64. Métodos  de  selección  de  proyectos    Financieros  DeterminísOcos  §  Ejemplo  de  un  proyecto  de  inversión   §  ¿Cuál  será  el  flujo  de  caja  neto  para  cada  año  del  proyecto?   §  Inversión  inicial  5.000€   §  Depreciación  900€  por  5  años   §  Valor  de  rescate  10%  =  500€   §  Ventas  8.250€  más  un  incremento  de  250€  cada  año  durante  5  años   §  Gastos  de  operación  7.000.000€  c/año  durante  5  años   §  Tasa  de  impuestos  35%   64  
  65. 65. Método  de  selección  de  proyectos    F.D.  -­‐  Ejemplo   FLUJO DE EFECTIVO Concepto   AÑO   0   1   2   3   4   5                              Inversión   -­‐5.000,00  €            Ventas     8.250,00  €   8.500,00  €   8.750,00  €   9.000,00  €   9.250,00  €  Gastos  de  Operación     7.000,00  €   7.000,00  €   7.000,00  €   7.000,00  €   7.000,00  €  Depreciación     900,00  €   900,00  €   900,00  €   900,00  €   900,00  €  Valor  de  Rescate  (10%)             500,00  €  Beneficio  Bruto  (Ing-­‐Gas)     350,00  €   600,00  €   850,00  €   1.100,00  €   1.850,00  €  Impuestos  (35%)     122,50  €   210,00  €   297,50  €   385,00  €   647,50  €  Depreciación     900,00  €   900,00  €   900,00  €   900,00  €   900,00  €  Flujo  Neto   -­‐5.000,00  €   1.127,50  €   1.290,00  €   1.452,50  €   1.615,00  €   2.102,50  €  Flujo  Acumulado   -­‐5.000,00  €   -­‐3.872,50  €   -­‐2.582,50  €   -­‐1.130,00  €   485,00  €   2.587,50  €   65  
  66. 66. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  Ejemplo  (cont.)   GRÁFICA FLUJO DE EFECTIVO3.000,00 €2.000,00 €1.000,00 € - € 0 1 2 3 4 5-1.000,00 €-2.000,00 €-3.000,00 €-4.000,00 €-5.000,00 €-6.000,00 € AÑOS Período de recuperación (Tiempo requerido para Recuperar la inversión inicial) = 3,70 años 66  
  67. 67. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  Valorar  una  inversión  §  Existen  diferentes  métodos  para  valorar  el  atracOvo   de  un  proyecto  de  inversión,  entre  ellos  los  más   importantes  son:     §  VAN:  Valor  actual  neto  (VPN)   §  Relación  entre  VAN  e  inversión   §  TIR:  Tasa  interna  de  rendimiento     §  Pay-­‐back   §  Pay-­‐back  actualizado     67  
  68. 68. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  VAN  I  §  Valor  Actual  Neto  -­‐  VAN  (VPN).  Mide  el  valor  actual   de  los  desembolsos  y  de  los  ingresos,   actualizándolos  al  momento  inicial  y  aplicando  un   Opo  de  descuento  en  función  del  riesgo  que  conlleva   el  proyecto.    Por  ejemplo:  no  se  asume  el  mismo  riesgo  invirOendo   en  Deuda  del  Estado,  en  una  compañía  eléctrica  o  en   una  nueva  empresa  de  Internet.  Por  lo  tanto,  para   valorar  estos  tres  proyectos  hay  que  uOlizar  tasas  de   descuentos  diferentes  que  reflejen  los  disOntos   niveles  de  riesgo     68  
  69. 69. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  VAN  II  §  Si  el  VAN  obtenido  es  posiLvo  el  proyecto  es   interesante  de  realizar.    §  Por  el  contrario,  si  el  VAN  es  negaLvo,  el  proyecto   hay  que  descartarlo.  §  Si   el   VAN   es   0   el   proyecto   también   es   conveniente   pues  arroja  la  rentabilidad  mínima  que  se  espera  de   él.   VAN=0   no   significa   uOlidades   de   cero   sino   uOlidades  iguales  a  las  esperadas.      Cuando  hay  varios  proyectos  alternaOvos  de  inversión  se  elige  aquel  que   presenta  el  VAN  más  elevado,  siempre  y  cuando  sean  proyectos  que   conlleven  inversiones  similares,  ya  que  si  los  importes  de  las  inversiones   fueran  muy  diferentes,  el  criterio  VAN  es  poco  operaOvo,  ya  que  no  mide   la  rentabilidad  obtenida  por  cada  euro  inverOdo.   69  
  70. 70. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  VAN  III  §  VAN.  Es  el  valor  obtenido  al  descontar  los  flujos  a   una  cierta  tasa  (i)  menos  la  inversión  inicial    N    =  número  de  años  a  parOr  de  la  fecha  de  inversión  i      =  tasa  de  descuento  FNE    =  flujo  neto  de  efecOvo  por  año  I    =  inversión  inicial   N N VPN = ∑ (1 + i) FNEn n -I ó VPN = ∑ (1 + i) FNEn n n=1 n=0 70  
  71. 71. Técnicas  de  evaluación  financiera  Valor  Actual  Neto  VAN  (VPN)  §  Para   traer   todos   los   flujos   a   VA   se   uOliza   como   tasa   de   descuento   la   tasa   mínima   de   rentabilidad   (TMR)   que   esperan   los   inversionistas  del  proyecto.  §  Cuando   es   la   empresa   a   que   evalúa   el   proyecto,   esta   tasa   de   descuento  se  calcula  como  el  promedio  ponderado  del  costo  de   los  recursos  que  se  usa,  es  decir,  el  costo  promedio  de  la  deuda   por  el  peso  de  la  deuda  en  la  mezcla  de  recursos  usados,  más  el   costo  del  equity  de  los  inversionistas  por  el  peso  de  su  aporte.  §  Cuando  la  evaluación  la  hace  el  inversionista,  sólo  le  interesan  los   flujos   que   el   proyecto   le   dará   a   él,   independiente   del   nivel   de   endeudamiento,   por   lo   que   la   tasa   de   descuento   es   la   tasa   mínima   que   el   espera   por   su   inversión,   la   cual   debe   ser   igual   o   superior   a   la   tasa   que   obtendría   en   la   mejor   alternaOva   de   que   disponga  en  proyectos  de  riesgo  similar.     71  
  72. 72. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  %  VAN  vs.  Inversión  §  Porcentaje  VAN  /  Inversión.  Este  método  mide  la   rentabilidad  que  se  obOene  por  cada  euro  inverOdo,   con  lo  que  soluciona  la  limitación  que  hemos   señalado  en  el  método  VAN.  §  Se  elegirá  aquel  proyecto  que  presente  este  raOo   más  elevado.    Ejemplo:  Si  el  VAN  es  de  1,343  sobre  una  inversión  de   10  millones  €,  el  RaOo  =  Van  /  Inversión  =  1,343  /   10,0  =  13,43%.  Por  lo  tanto,  se  obOene  una   rentabilidad  del  13,43%  (0,1343  €.  de  rentabilidad   por  cada  euro  inverOdo).   72  
  73. 73. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  TIR  I  §  Tasa  interna  de  rendimiento  -­‐  TIR.  Es  la  tasa  de   retorno  que  el  proyecto  paga  por  los  recursos  que  se   manOenen  inverOdos  en  él  y  matemáOcamente   puede  decirse  que  es  aquella  que  hace  que  los   Gastos  sean  iguales  a  los  Ingresos  en  pesos   constantes.    Es  decir,  es  la  tasa  de  interés  que  hace   que  el  VAN  sea  =0   73  
  74. 74. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  TIR  II  §  Un  proyecto  es  interesante  cuando  su  tasa  TIR  es   superior  al  Lpo  de  descuento  exigido  para   proyectos  con  ese  nivel  de  riesgo.      Entre  varios  proyectos  alternaOvos  de  inversión  se  elegirá   aquel  que  presente  la  tasa  TIR  más  elevada.  De  todos  modos,   si  los  diversos  proyectos  analizados  presentan  niveles  de   riesgos  muy  diferentes,  primero  hay  que  ver  hasta  que  nivel   de  riesgo  se  está  dispuesto  a  asumir,  y  a  conOnuación,  entre   los  proyectos  seleccionados,  se  elige  el  que  presente  la  tasa   TIR  más  elevada.     74  
  75. 75. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  TIR  III  §  TIR.  Es  la  tasa  a  la  cual  se  igualan  los  flujos   descontados  con  la  inversión  inicial    N    =  número  de  años  a  parOr  de  la  fecha  de  inversión  i      =  tasa  de  descuento  FNE  =  flujo  neto  de  efecOvo  por  año  I    =  inversión  inicial   N NVPN = 0 ó 0= ∑ (1 + i) FNEn n -I ó 0= ∑ (1 + i) FNEn n n=1 n=0 Se despeja i TIR 75  
  76. 76. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  Ejemplo  TIR  Tasa  de  Descuento   10%   13%   14,08%  Valor  Actual  (VP)   5.591€   5.146€   5.000€  Inversión  inicial   -­‐5.000€   -­‐5.000€   -­‐5.000€  Valor  actual  neto  (VPN)   591€   146€   0€    Tasa  interna  de  Retorno  (TIR)  =  14,08%   76  
  77. 77. Métodos  de  selección  de  proyectos    F.D.  –  Pay-­‐back  §  Pay-­‐back.  Mide  el  número  de  años  que  se  tarda  en   recuperar  el  importe  inverOdo.  Se  trata  de  calcular  en  que   momento  los  ingresos  recibidos  cubren  los  gastos   realizados.    Este  método  de  valoración  presenta  dos  limitaciones  muy   importantes:    a)  No  se  actualizan  los  flujos  de  dinero  (no  Oene  en  cuenta  el  valor   temporal  del  dinero),  por  lo  que  da  el  mismo  tratamiento  a  cualquier   importe  con  independencia  de  en  qué  momento  se  genera.    b)  Además,  el  Pay-­‐back  sólo  se  fija  en  los  beneficios  que  hacen  falta   hasta  cubrir  el  importe  de  la  inversión,  sin  valorar  los  ingresos  que  se   pueden  producir  después.   77  
  78. 78. Métodos  de  selección  de  proyectos     F.D.  –Pay-­‐back  actualizado  §  Pay-­‐back  con  actualización.  El  funcionamiento  es  el  mismo   que  en  el  método  del  Pay-­‐back,  con  la  diferencia  de  que  se   actualizan  los  importes,  superando,  de  esta  manera,  una  de   las  limitaciones  que  presenta  el  método  del  "pay  back".    Sin  embargo,  sigue  manteniendo  la  limitación  de  no  valorar   los  ingresos  que  se  originan  después  de  haber  recuperado  el   importe  de  la  inversión.   78  
  79. 79. Cálculo  VAN  &  TIR.  -­‐  Ejemplo   Un  proyecto  de  inversión  exige  un  desembolso  inicial  de  10  millones  euros.  y  se  espera   que  va  a  generar  beneficios  entre  el  1º  y  el  6º  año.  El  Opo  de  descuento  que  se  aplica  a   proyectos  de  inversión  con  riesgos  similares  es  del  10%.  Calcular  el  VAN,  el  TIR  y  el  Pay-­‐ back  del  proyecto.     Proyecto A (Tasa Descuento 10%)Año Desembolso Ingresos Flujo Neto Flujo Neto Acumulado Flujo Descontado 0 10 € - € - 10 € - 10 € 10% Tasa Dcto 1 - € 0,600 € 0,600 € - 9,400 € 0,545 € | 0,600/((1+10%)^1) 2 - € 1,000 € 1,000 € - 8,400 € 0,826 € | 1,000/((1+10%)^2) 3 - € 2,000 € 2,000 € - 6,400 € 1,503 € | 2,000/((1+10%)^3) 4 - € 4,000 € 4,000 € - 2,400 € 2,732 € | 4,000/((1+10%)^4) 5 - € 7,000 € 7,000 € 4,600 € 4,346 € | 7,000/((1+10%)^5) 6 - € 3,000 € 3,000 € 7,600 € 1,693 € | 3,000/((1+10%)^6) Valor Actual (VA) 11,646 Valor Actual Neto (VAN) 1,646 Rentabilidad 16,465% 0,1646 € euros VAN por euro invertido Tasa Interna Retorno (TIR) 14,045% Payback 5 año tenemos en cuenta los flujos netos Payback Actualizado 6 año tenemos en cuenta los flujos descontados   En este ejemplo el pay-back es de 5 años (a lo largo del 5 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, sin poner el dinero a valor actual)   En este ejemplo el pay-back actualizado es de 6 años (a lo largo del 6 año se llega a recuperar los 10 millones invertido, teniendo en cuenta la tasa de descuento) 79  
  80. 80. Cálculo  VAN  &  TIR.  -­‐  Ejemplo   TIR VAN = 0 Luego, -10.000 + 0,600/(1+ie) + 1.000/(1+ie)^2 + 2.000/(1+ie)^3 +4.000/(1+ie)^4 +7.000/(1+ie)^5 +3.000/(1+ie)^6 = 0 Luego, ie = 14,045% 80  
  81. 81. Métodos  de  selección  de  proyectos     F.D.  -­‐  Ejemplo  ComparaOvo  de  flujos  sin  descontar  con  flujos  descontados   Sin   Inversión   1   2   3   4   5   TOTAL   descuento   inicial   (años)   -­‐5.000   1.128             -­‐3.872   1.290             -­‐2.582   1.452               -­‐1.130   1.615               485       Nº.  de  años   1   1   1   0,7     3,7   Con   -­‐5.000   1.025             descuento     -­‐3.975   1.066               -­‐2.909   1.091               -­‐1.818   1.103               -­‐715   1.305               590     Nº.  de  años   1   1   1   1   0,55   4,55   81  
  82. 82. TEMA  6.    Seguimiento  Económico  de  Proyectos   82  
  83. 83. Medir  la  salud  de  un  proyecto  El  Jefe  de  Proyecto  evalúa  la  tripe  restricción  del  proyecto:  Alcance,  Tiempo  y  Coste.    Preguntas  Clave   ¿El  proyecto  se  está  ejecutando  dentro  del  presupuesto?   ¿Está  en  proyecto  en  plazo  para  entregar  el  alcance   acordado?    Normalmente  se  resume  el  estado  del  proyecto  (su  salud)  mediante  alertas:  Verde,  Amarillo,  Rojo  (Traffic  Light  ReporOng)   83  
  84. 84. El  Control  de  los  Costes  El  control  de  costes  del  proyecto  busca  las  causas  de  las  variaciones  posiLvas  y  negaLvas.    El  control  de  costes  del  proyecto  incluye:   •  Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste. •  Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados. •  Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan. •  Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación autorizada periódica y total para el proyecto. •  Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender variaciones con respecto a la línea base del coste. •  Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de coste. •  Evitar que se incluyan cambios incorrectos , inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados. •  Informar los cambios adecuados a los interesados pertinentes. •  Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de los límites aceptables. 84  
  85. 85. Causas  de  problemas  en  el  control  de  costes  þ EsOmaciones  deficientes.  þ Presiones  del  mercado  en  las  decisiones.  þ Crecimiento  del  alcance  (Scope  creep).  þ Falta  de  control  por  parte  del  cliente.  þ Débiles  sistemas  de  control  de  costes.  þ Complejidad  del  proyecto.   85  
  86. 86. Conceptos  Básicos  del  Control  de  Coste  q Monitorización  del  desempeño  del  coste  por   medio  de  las  desviaciones.  q Registro  exacto  de  cambios  autorizados  en  la   línea  base.  q Guardián  contra  cambios  no  autorizados  en   la  línea  base.  q Informe  de  cambios  a  los  “stakeholders”.  q Manejo  de  costes  esperados  dentro  de   límites  aceptables.   86  
  87. 87. Proceso  de  Control  del  Coste  q Establecimiento  de  procedimientos.  q Monitorizar  costes  reales  y  pronósOcos   versus  el  presupuesto  autorizado.  q Podemos  (“debemos”)  integrar  el  sistema   (informes)  de  control  de  coste  con  el  control   de  Oempo.  q Análisis  de  desviaciones  (variance  analysis).  q Acciones  correctoras.   87  
  88. 88. Control  de  Proyecto  Tradicional   $,H.H., U, % Fecha de Corte Planificado = 120Coste Nos  dice  lo  que  hemos  gastado,  y  lo   compara  contra  el  presupuesto,   pero…   Desviación = +10 ¿Tenemos  una  foto  precisa  de  la   situación  del  Proyecto?   No,  no  nos  dice:  Valores Acumulados •  Si vamos adelantados o Coste real = 110 retrasados en la planificación •  Si hemos incurrido en sobre- coste o no •  En definitiva, no sabemos si los problemas están por venir Tiempo Tiempo   88  
  89. 89. Ejemplo  Control  Tradicional  de  un  proyecto  El  proyecto   Duración  esOmada:  12  meses   Presupuesto  total:  100.000  euros   Unidades  a  producir:  20  unidades  Estado  actual   Tiempo  transcurrido:  6  meses   Presupuesto  Consumido:  64.000,00  euros   Unidades  fabricadas:    8  completas  y  2  parciales    v ¿Cómo vamos? §  Avance del 50%? Avance del 68%? o superior al 40% §  ¿Cómo lo estamos calculando? §  ¿Los criterios son Homogéneos? 89  
  90. 90. UOlizar  el  Análisis  del  Valor  Ganado    Análisis  del  Valor  Ganado  -­‐  Earned  Value  Analysis  (EVA)     EVA  es  un  método  objeOvo  para  medir  el   rendimiento  del  proyecto  en  términos  de   alcance,  Oempo  y  coste     Las  métricas  del  EVA  se  usan  para  medir  la   salud  del  proyecto  y  el  rendimiento  del   proyecto   90  
  91. 91. ¿Qué  la  GesOón  del  Valor  Ganado?  La  gesOón  del  Valor  Ganado  -­‐  Earned  Value  Management  (EVM):   –  El  Valor  ganado  es  el  valor  del  trabajo  realizado  expresado  en   términos  del  presupuesto  asignado  a  ese  trabajo   –  La  GesOón  del  valor  Ganado  es  una  metodología  de  gesOón  para   medir  objeOvamente  el  rendimiento  y  el  progreso  del  proyecto   –  El  Sistema  de  GesOón  del  Valor  Ganado  es  un  “proceso”  para  la   medición  objeOva  del  rendimiento  y  progreso  del  proyecto  (definido   en  ANSI/EIA-­‐748-­‐A)  No  es  simplemente  una  herramienta.   91  

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