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Marketing análise da concorrência

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Análise da concorrência é o processo de identificar e avaliar os concorrentes-chave de uma empresa. É através
dela que se desenvolverá uma estratégia competitiva de
marketing que posicione solidamente a empresa contra os concorrentes e lhe dê a maior vantagem competitiva possível.

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Marketing análise da concorrência

  1. 1. Marketing Análise da Concorrência
  2. 2. Graduação em administração de empresas,técnico em contabilidade,extensão como chegar a liderança,contabilidade empresarial,controle de gastos no comércio,fpv - formação do preço de venda,mercado de trabalho e entrevista de emprego, RH ,sustentabilidade ambiental, MEIO AMBIENTE. Com experiência no mercado empresarial e como consultor de negócios e estratégias empresariais, atuando como consultor em empresas por todo brasil e consultor da consultoria carlos visão global. Atuando principalmente nos seguintes temas: motivação, mercado, globalização,estratégia; contabilidade; custos, mudança; liderança, competência, questões trabalhistas.
  3. 3. E-mail: carlos.contabilidade@r7.com Celular: (11) 9-6011-5356 Site:http://carloscontabilidade.weebly.com/
  4. 4. PRICIPAIS CLIENTES
  5. 5. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA Análise da concorrência é o processo de identificar e avaliar os concorrentes- chave de uma empresa. É através dela que se desenvolverá uma estratégia competitiva de marketing que posicione solidamente a empresa contra os concorrentes e lhe dê a maior vantagem competitiva possível. Philip Kotler e Gary Armstrong, Princípios de Marketing, 7a. Ed., Rio de Janeiro, LTC Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1999, p. 409.
  6. 6. AS SEIS ETAPAS DO PROCESSO DE ANÁLISE DOS CONCORRENTES Identificação dos concorrentes da empresa Determinação dos objetivos dos concorrentes Avaliação das forças e fraquezas dos concorrentes Estimativa das reações dos concorrentes Seleção dos concorrentes a serem atacados ou evitados 1 2 4 5 6 Identificação das estratégias dos concorrentes 3 Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
  7. 7. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS Liderança de custos A empresa trabalha para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição de modo a poder oferecer preços mais baixos. (Wal-Mart) Diferenciação A empresa concentra-se na criação de uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciados de forma a tornar-se líder de classe ou setor. (IBM, Caterpillar) Foco A empresas concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. (AFG Industries, U.S. Surgical) Excelência operacional A empresa oferece valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência. (Wal-Mart, Dell) Intimidade com o consumidor A empresa entrega valor superior segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos ou serviços aos seus mercados-alvo. (Kraft, FedEx) Liderança de produto A empresa oferece valor superior disponibilizando uma corrente contínua de produtos ou serviços de vanguarda. (Intel, 3M, Sony) EstratégiasvencedorasdePorter DisciplinasdevalordeTreacy-Wiersema Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
  8. 8. POSIÇÕES COMPETITIVAS Líder de mercado 40% Desafiante de mercado 30% Seguidor de mercado 20% Nichos de mercado 10% Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
  9. 9. ESTRATÉGIAS DE LÍDER DE MERCADO Expandindo o mercado total Em geral, a empresa-líder é a que mais ganha quando o mercado total se expande. Novos usuários Todo tipo de produto pode atrair novos consumidores que ainda o desconhecem, ou que resistem a ele devido a seu preço ou à ausência de determinadas características. (Xampus Johnson’s) Novos usos O profissional de marketing pode expandir os mercados descobrindo e promovendo novos usos para o produto. (Nylon da Dupont) Maior freqüência de uso A terceira estratégia de expansão de mercado é convencer as pessoas a utilizarem o produto com mais freqüência ou utilizarem maior quantidade dela de cada vez. (Pneus Michelin) 1 Protegendo a participação de mercado Ao tentar expandir o tamanho total do mercado, a empresa-líder precisa manter constante vigilância sobre seus negócios atuais contra os ataques dos concorrentes. Expandindo a participação de mercado Os líderes de mercado também podem crescer aumentando suas participações de mercado. 2 3 Copyright © 2015 Laury A. Bueno – Administração Mercadológica • MKT
  10. 10. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Objetivos Habilidades Recursos Oportunidades
  11. 11. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado Objetivos Habilidades Recursos Oportunidades Lucro e Crescimento
  12. 12. Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle Mensuração dos resultados Diagnóstico dos resultados Adoção de ações corretivas ImplementaçãoPlanejamento Planejamento corporativo Planejamento de divisão Planejamento de negócios Planejamento de produtos Organização Implementação Controle
  13. 13. Vender o produto Processo de Entrega de Valor Fabricar o produto Suprir Projetar o produto Fabricar Determinar o preço Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar assistência Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor (a) Seqüência do processo físico tradicional (b) Seqüência de criação e entrega de valor Marketing estratégico Marketing tático
  14. 14. • “Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.” (Kotler, p. 89)
  15. 15. Empresa Definição por produto Definição por mercado Missouri-Pacific Railroad Operamos uma ferrovia Transportamos pessoas e mercadorias Xerox Fabricamos copiadoras Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios. Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia Columbia Pictures Fazemos filmes Promovemos entretenimento Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopédias Distribuímos informação
  16. 16. • Unidade Estratégica de Negócios – características: 1. É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. 2. Tem seu próprio grupo de concorrentes. 3. Tem um gerente responsável pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.
  17. 17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO • Alocação de recursos a cada UEN 1. Abordagem do Boston Consulting Group (BCG): matriz de crescimento/participação, os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. O volume de cada negócio em dólares é proporcional à área do círculo. A localização indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.
  18. 18. Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 Taxadecrescimentodomercado 3 ? Pontos de interrogação ? 2 1 Vaca leiteira 6 Animais de estimação 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x Participação de mercado relativa .5x .4x .3x .2x .1x Estrelas 5 4
  19. 19. • Pontos de interrogação: negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixa participação relativa. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. 3 ? Pontos de interrogação ? 2 1
  20. 20. • Estrelas: se o negócio tipo ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que é uma líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Estrelas 5 4
  21. 21. • Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa utiliza utiliza estes negócios para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Vaca leiteira 6
  22. 22. • Animais de estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Animais de estimação 8 7
  23. 23. ATRATIVIDADEDOMERCADO 5.00 3.67 2.33 1.00 BaixaMédiaAlta Válvulas de escape Diafragmas flexíveis Bombas de combustível Acessórios para a indústria aeroespacial Embreagens Bombas hidráulicas Juntas Forte Média Fraca FORÇA DO NEGÓCIO 1.02.333.675.00 Investir/crescer Seletividade/ganhos Colher/abandona Atratividade de Mercado: Classificação e Estratégia de Carteiras de Negócios (Portfólios)
  24. 24. • Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, a tarefa seguinte é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN. Quatro estratégias podem ser seguidas:
  25. 25. • Construir: o objetivo, nesse caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogação se tornarem estrelas.
  26. 26. • Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.
  27. 27. • Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução contínua de custos. Pode se deparar com questões sociais e éticas espinhosas com os vários grupos interessados.
  28. 28. • Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os lucros da empresa.
  29. 29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO • O ponto principal da análise de UEN’s é que cada negocio tem um potencial diferente e exige um objetivo próprio. Pontos de interrogação devem ou receber apoio para dominar o segmento ou ser abandonados.
  30. 30. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO • Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados Quando as vendas e os lucros projetados são inferiores ao desejado pela gerência, a administração corporativa terá que desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la.
  31. 31. Vendas 1050 Tempo (anos) Lacuna de Planejamento Estratégico Vendas desejadas Crescimento integrativo Crescimento intensivo Carteira atual Lacunas de planejamento estratégico Crescimento por diversificação
  32. 32. Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff (Estratégia de diversificação) 2. Estratégia de desenvolvimento de mercados Novos mercados 1. Estratégia de penetração no mercado Mercados atuais Produtos atuais 3. Estratégia de desenvolvimento de produtos Novos produtos
  33. 33. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO • Crescimento Integrativo Integração retrógrada, à frente ou horizontal. Aquisição de fornecedores (retrógrada), distribuidoras ou varejistas (à frente) ou concorrentes (horizontal). Se ainda não forneceu o volume de vendas desejado, deve-se examinar possibilidades de diversificação.
  34. 34. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO • Crescimento por Diversificação 1. Estratégia de diversificação concêntrica: novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com as linhas existentes; 2. Estratégia de diversificação horizontal: novos produtos que interessem ao cliente, mesmo que não tenham relação tecnológica com a linha atual:
  35. 35. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO 3. Diversificação conglomerada: novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos ou com os mercados atuais.

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