1.
Estratégias Empresariais
Daniela F. B. Contarini
2009

2.
Page  2

3.
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
Page  3

4.
Gestão Estratégica Empresarial - Definição
Processo de ação gerencial
sistemática e contínua que visa
assegurar à Instituição,
simultaneamente:
(1) senso de direção e continuidade a longo
prazo;
(2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da
instituição.
Page  4

5.
Gestão Estratégica Empresarial
 Mundo altamente competitivo
 Mantêm empresas com competitividade em alta
 Responsabilidade da alta administração
 Deve ser compartilhada com outros níveis gerenciais
 Adotada em pequenas, médias e grandes empresas
 É necessário vontade/disposição/tempo/dinheiro para elaboração do
plano
Page  5

6.
Gestão Estratégica Empresarial
 Análise do ambiente externo (componentes
econômico/político/legal/demográfico/tecnológico/social e natural)
 Análise da concorrência / novos competidores
 Fornecedores / consumidores-clientes
 Análise de tendências e segmento que a empresa atua
 Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras
 Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção)
 Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes
diretas ou indiretas
 Permite identificar Pontos Fortes (quali/s) e P. Fracos (deficiências)
Page  6

7.
Gestão Estratégica Empresarial
 Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente)
 Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso)
 Declarar os “valores” éticos
 Definição dos objetivos da empresa
 Identificar e desenvolver estratégias para alcançar os objetivos
 Desenvolver um plano de ações (5W 2H)
 Última etapa de controle(checar) e auditagem da gestão em curso
Page  7

8.
Mudanças
Ritmo acelerado de mudanças
Normalmente, mudanças são percebidas via ações da
concorrência e das novas necessidades dos clientes. A
aceleração do processo é conseqüência do acirramento
das disputas e demandas desses atores. Neste
contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia.
Page  8

9.
Mudanças
Antecipação das mudanças
As mudanças e, principalmente, a intensificação de
seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da
ação das grandes revoluções que hoje se processam
em âmbito global, produzindo impactos consideráveis
sobre todos os países; que atinge progressivamente
todos os setores econômicos.
Page  9

10.
Mudanças
As organizações que perceberem hoje mais
claramente os impactos que o futuro
produzirá em seus negócios e que forem
capazes de implementar ações para lidar com
as mudanças antecipadas aumentarão suas
probabilidades de sucesso nos próximos
anos.
Page  10

11.
Mudanças
As padarias e Cinemas bem
sucedidos de 10 ou 20 anos
atrás, são os mesmos de hoje?
Quantas vezes você vai a uma
agência bancária consultar
seu saldo?
Page  11

12.
Mudanças
Reflexão
O que nos levou à um bom
desempenho estratégico?
Como nos manter
progredindo
estrategicamente?
Passado Futuro
Page  12

13.
Administrando mudanças complexas
Requisitos da mudança Resultado
Mudança
Visão Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação
Confusão
Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação
Ansiedade
Visão Incentivo Recursos Plano de Ação
Lentidão
Visão Experiência Recursos Plano de Ação
Frustração
Visão Experiência Incentivo Plano de Ação
Falso Início
Visão Experiência Incentivo Recursos
Page  13

14.
Visão ao longo Prazo
Visão de Longo Prazo: para quê?
Nos questionamentos freqüentes sobre a validade
de se realizar ou não um trabalho de Planejamento
Estratégico, os argumentos apresentados para
justificar a dúvida concentram-se, na maioria das
vezes, sobre dois pontos principais:
Page  14

15.
Visão ao longo Prazo
quot;Com este ritmo acelerado de mudanças é
impossível se planejar qualquer coisa com
prazo superior a um ou dois anosquot;;
Page  15

16.
Visão ao longo Prazo
quot;Além disso, nossa empresa tem sido
bastante lucrativa. No ano passado, por
exemplo, .............quot;
Page  16

17.
Gestão Estratégica
O sucesso de hoje é resultado de uma
concepção estratégica bem-sucedida
desenvolvida no passado e das sucessivas
ações operacionais que a implementaram.
No ritmo atual de mudanças, nada garante
que ele se repetirá no futuro.
Page  17

18.
Gestão Estratégica
“O Futuro Não é
Previsto Ele é
Preparado.”
(Maurice Blondel)
Page  18

19.
Planejamento Estratégico
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:
 Determina e revela o propósito organizacional em
termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,
Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de
Recursos;
 Delimita os domínios de atuação da Instituição;
 Descreve as condições internas de resposta ao
ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas
ao fortalecimento da Instituição;
 Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução
dos fins maiores.
Page  19

20.
Planejamento Estratégico
A Importância do Planejamento Estratégico
 As mudanças contínuas propulsionam novo tipo de organização
 Planejamento Estratégico torna-se imprescindível
 Cria o futuro da organização
 Estrutura do ciclo de Planejamento Estratégico
Page  20

21.
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AGILIZA DECISÕES

MELHORA A COMUNICAÇÃO

AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR

DECISÕES
PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

MAIOR DELEGAÇÃO

DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO

COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Page  21

22.
CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;

DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;

ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;

CLIMA PROPÍCIO;

INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;

PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.

Page  22

23.
Como proceder
então?
Page  23

24.
Planejamento Estratégico
FUTURO DIA-A-DIA
O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A
DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES
FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES
Peter Drucker
Page  24

25.
O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais
Planejamento Implementação Controle
Organizar
Planejamento Mensurar os
Institucional resultados
dados
Planejamento
dos Centros
Avaliar os
Analisar os
Planejamento resultados
dados
dos Deptos.
Planejamento
Adotar ações
Implantar
das Áreas
corretivas
decisões
Page  25

26.
Ciclo Estratégico
1.DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Análise do Ambiente Interno:
2.DEFINIÇÃO DA VISÃO, MISSÃO
E VALORES Pontos Fortes, Fracos e FCS’s
Elaboração da Matriz SWOT
3.ANÁLISE DO AMBIENTE
Análise do ambiente Externo:
4.REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO Ferramentas para análise da
Indústria. Modelo Porter
5.DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E
METAS
6.FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
COMPATIB. C/ ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DE INDICADORES
IMPLEMENTAÇÃO
Page  26

27.
Os benefícios da definição do negócio
 Foco no diferencial competitivo: A definição do negócio de uma empresa
visa determinar o seu âmbito de atuação
 Orientação dos investimentos, do marketing e do treinamento
 Orientação do posicionamento estratégico e da conquista de mercado
futuro
 Evita a miopia estratégica
 Outras questões igualmente importantes
– O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo?
– O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
– O que não fazemos hoje que devemos começar a fazer para criar o futuro?
– O que nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso
futuro?
Page  27

28.
Definição do negócio da sua empresa
 Identificação do negócio atual
– Quem é mesmo seu cliente?
– Quais são os benefícios procurados pelo seu cliente
– Quem são e quem serão nossos concorrentes
 Checagem da consistência do negócio atual
 Adequação do negócio ao século XXI
– Evite a miopia
– Pergunte e ouça ao cliente
Page  28

29.
Qual é o negócio?
Visão míope Chocolate
Visão estratégica Presentes
 Conseqüências práticas:
– Preço
– Embalagem
SUCESSO
– Localização
– Atendimento
– Horário de funcionamento
Kopenhagen
Page  29

30.
Definição de negócio - Visões amplas e restritas de negócios
Empresa Visão restrita Visão ampla
ATLAS Elevadores Transporte
ARISCO Tempero Alimentos
ABRIL Publicações Informação, cultura e
entretenimento
CITIBANK Serviços financeiros Soluções financeiras
ESSO Combustível Energia
ESTRELA Brinquedos Alegria
HONDA Motos/ Automóveis Transporte
IBM Computadores Soluções na área da
informática
FERROVIAS AMERICANAS Trens Transporte
KOPENHAGEN Chocolate Presente
LOCALIZA Aluguel de carro Soluções em transporte
PRODUTORAS Filmes Diversão e cultura
AMERICANAS
REVLON / AVON Cosméticos Beleza e esperança / Beleza
Page  30

31.
Visão
 A Visão expressa um sonho / desejo
 A visão representa a direção estabelecida pelos gestores
 A visão representa o que a organização pretende ser
 Os gestores comunicam, pessoalmente, a visão, buscando o alinhamento
e o comprometimento dos colaboradores no alcance da visão
 A liderança reforça a direção (visão) através da motivação e
encorajamento dos comportamentos que asseguram o comprometimento
em todos os níveis da organização
Page  31

32.
Visão
 Como será a organização daqui a 10 ou 15 anos?
 Maior ou menor?
 Estaremos atuando no mesmo negócio?
 O faturamento será maior ou menor?
 Mais virtual ou com mais ênfase em estruturas físicas?
 Seremos líderes no nosso mercado?
Page  32

33.
Visão
Exemplos de Visão
Empresa Visão
Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial
Petrobrás
A Marca mais gostosa deste e do novo milênio
Perdigão
Matando a sede do mundo
Coca-Cola
Ser reconhecida como a maior e melhor empresa da America Latina
Brahma
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
China in Box
Ser o melhor cartão de crédito do mundo
Amex
Sempre a frente
Bradesco
Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do
Itaú
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas
Criar um mundo onde todos possam ser crianças
Disney
Fazer da Folha o principal jornal do Brasil
Folha
Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país
O Globo
inteiro
Ser a melhor empresa aérea do Brasil
Tam
O carro do ano e do próximo século
Page  33
Audi

34.
Visão
Características de uma visão bem construída
 Focada no futuro
 Motivadora e inspiradora
 Fácil de comunicar
 Alcançável
 Positiva e otimista
 Detalhada
 Compartilhada e apoiada
 Idealizada pelo líder
 Inspira a elaboração de objetivos e metas
Page  34

35.
Visão
Dicas para definir a Visão
 Ideologia central: Valores básicos e finalidade básica, junto com a Missão
 Objetivos audaciosos, com horizonte de 10 a 30 anos, com cerca de 50 a
70% de chances de serem alcançados
 Tem que ir além de uma definição de objetivos... Tem que pensar no
futuro...
 Tempere com um pouco de sonho
 A ideologia central define o caráter permanente de uma organização
 É uma identidade que transcende ciclo de vida de produtos ou de
mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças
individuais
Page  35

36.
Visão
SONY - Exemplo de empresa Visionária
Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas de 50/60
 Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro...
 Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a
distribuir nossos produtos diretamente
 Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos
transistores de rádio...
 Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro
 Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade
Page  36

37.
Missão - O momento presente
Definição:
É a expressão da razão da existência de uma organização.
É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar
seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em
que atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros
através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.
Periodicamente, é preciso repensar esta missão, questionando sua
validade diante do contexto atualizado.
Page  37

38.
Missão
Perguntas chave para Formulação da Missão
 Fazer o quê?
– Qual é o nosso negócio / ramo do negócio?
 Para quem?
– Quem é nosso cliente?
 Onde?
- Base, prioridade, estratégia de lugar do negócio
 Como?
– Desafio, diferencial da instituição
 Com que finalidade?
– Complemento social
Page  38

39.
Missão
Características de uma boa declaração de missão
 Menciona o produto ou serviço
 Menciona os principais mercados ou clientes
 Lista as principais atividades desempenhadas
 Lista os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes
Page  39

40.
Missão
Exemplos de Missão
Empresa Missão
Salvar Vidas
Hospital das
Clinicas
Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e
Wet’n Wild
amistoso
Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos
Veja
Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores e clientes,
Brahma
possuindo produtos, serviços e pessoas de qualidade superior, a melhor rede de
distribuição, mantendo de forma ética o cumprimento das obrigações para a sociedade
Habilitar o consumidor a ficar em contato, clientes a encantar seus consumidores e
Motorola
indústrias a conceber e desenvolver
Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o trabalho das
Microsoft
pessoas, no local de trabalho na escola e em casa
Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho
Fiat
de possuir
Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o
Natura
estar bem
Alegrar as pessoas
Disney
Servir Alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável
Mc Donalds
Dar as pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
Wal-Mart
Page  40

41.
Diferenças entre Visão e Missão
Missão Visão
Identifica o Negócio É o que se sonha para o negócio
É a partida É a onde vamos
É a Carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuro
Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser
Dá rumo a empresa Energiza a empresa
É motivadora É inspiradora
Foco no presente para o futuro Focaliza o futuro
Vocação para a Eternidade É mutável conforme o desafio
Page  41

42.
Valores
 Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável
 Busca um guia de princípios ou códigos de ética que baliza a tomada de
decisão
 Necessitam ser transformados em comportamentos específicos
 Necessitam ser realísticos – coisas que nós possamos ser
 Consistentes com a história e a cultura da organização
Page  42

43.
Análise Ambiental
“ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a
nós
mesmos ( ambiente interno ), não precisamos
temer o resultado de uma centena de combates.Se
nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada
vitória sofreremos uma derrota.Se não nos
conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em
todas as batalhas”
Sun Tzu
DE
É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO
OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E
FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO
CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO
Page  43

44.
Análise Ambiental
ONDE
ESTAMOS ?
QUEM SÃO OS
MELHORES?
POR QUE ?
O QUE ELES ESTÃO
FAZENDO?
O QUE NÓS
ESTAMOS FAZENDO ?
44
Page  44

45.
Análise Ambiental
Diagnósticos & Resultados
Cenários, Tendências,
Macro Ambiente Oportunidades e
Externo Ameaças
Estrutura Setorial e
Setorial e Concorrência
Concorrência
Cadeia de Valor,
Ambiente Interno Processos chaves,
Competências e recursos
Page  45

46.
Análise Ambiental
Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico
CENÁRIOS MUNDIAIS
Dimensão Dimensão
CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
Econômica Ambiental
SETOR
Dimensão
Cultural
Organização
Dimensão
Político-
Político-
institucional
Dimensão
Energética
Dimensão Dimensão
Social Tecnológica
Page  46

47.
Análise Ambiental
COMPONENTES DO AMBIENTE
AMBIENTE INTERNO:
recursos, aspectos
AMBIENTE GERAL ou
estruturais, produtivos,
macroambiente ou
humanos
Macroambiente
ambiente externo
Economia
Mão-de-Obra
Fornecedores
Clientes
Organização
Concorrência
AMBIENTE OPERACIONAL ou
microambiente, ou ambiente-
tarefa ou ambiente próximo
47
Page  47

48.
Análise Ambiental
Análise Situacional - Matriz SWOT
Pontos Fortes/ Vantagens internas da organização em
Forças relação aos objetivos
FATORES
INTERNOS
Pontos Fracos/ Desvantagens internas da organização em
Fraquezas relação aos objetivos
Aspectos positivos do ambiente que
Oportunidades envolve a organização com potencial de
trazer-lhe vantagens
FATORES
EXTERNOS
Aspectos negativos do ambiente que
Ameaças envolve a organização com potencial para
comprometer as vantagens que ela possui.
Page  48

49.
Análise Ambiental
Análise Situacional - Matriz SWOT
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
Page  49 Pontos Fortes
Pontos Fracos

50.
Análise Ambiental
Avaliação Estratégica
Exercício de mapeamento e interpretação das interações
entre oportunidades e ameaças, frente as forças e
fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite:
(a) identificar as potencialidades e debilidade da Instituição,
em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo;
(b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso
ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal
considerado.
Page  50

51.
Análise Ambiental
Avaliação Estratégica – Potencialização da Matriz SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
POTENCIALIDADES CAPACIDADE
FORÇAS
DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA
FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
Page  51

52.
Análise Ambiental - FCS
O que são fatores críticos de sucesso?
Hofer & Schendel, 1978
“são aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetar
significativamente a posição competitiva de uma empresa dentro de seu
ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo”
Rockart, 1979
“são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os
resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo
e de sucesso para a organização”
Leidecker & Bruno, 1984
“são aquelas características, condições ou variáveis que, quando
devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o
sucesso da empresa, considerando seu ambiente de competição”
Page  52

53.
Análise Ambiental - FCS
Características dos fatores críticos de sucesso
• Natureza hierárquica
• Arborescência
• Caráter dinâmico
Page  53

54.
Análise Ambiental - FCS
Natureza hierárquica
indústria ou ramo de negócio
estratégia e posicionamento competitivo
fatores-chaves do ambiente externo
fatores temporais
posição gerencial
Page  54

55.
Análise Ambiental - FCS
Arborescência e Caráter dinâmico
Arborescência
um fator crítico pode ser desdobrado em diversas
ramificações de acordo com sua importância
Caráter dinâmico
constantes mudanças no ambiente de atuação  revisão
sistemática dos fatores críticos de sucesso
Page  55

56.
Análise Ambiental - FCS
Exemplos de fatores críticos de sucesso
Indústria Área de Indústria de
automobilística informática alimentos
- estilo de veículo - capacidade de inovação - eficácia na propaganda
- economia de - qualidade nas vendas e - eficácia na distribuição
combustível na literatura do usuário dos produtos
- atendimento à - facilidade de uso dos - capacidade de inovação
legislação ambiental produtos de produtos
- rede de distribuição
eficiente
- rígido controle sobre os
custos de produção
Page  56

57.
Análise Ambiental - FCS
Objetivo geral do FCS
Identificar as características, condições ou variáveis
que deverão ser devidamente monitoradas e
gerenciadas pela organização para que ela fique bem
posicionada em seu ambiente de competição.
Page  57

58.
Análise Ambiental - FCS
Descrição do método
Abordagem de Rockart
- identificação dos fatores críticos com base em entrevistas com a
alta administração da organização
1ª etapa: entrevistas individuais, são relacionados os objetivos da
empresa e discutidos os fatores críticos de sucesso que impactam
cada um deles e suas inter-relações.
2ª etapa: consiste em uma análise dos resultados de todas as
entrevistas e na formulação de uma proposta consolidada.
3ª etapa: consenso e validação final dos fatores.
Page  58

59.
Análise Ambiental - FCS
Descrição do método
Abordagem de Leidecker & Bruno
Descrevem e analisam oito técnicas para identificação dos fatores
críticos de sucesso
- análise ambiental
- análise da estrutura da indústria
- consulta a especialistas
- análise da concorrência
- análise da empresa líder no segmento industrial
- avaliação da empresa
- fatores temporais/intuitivos
- análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market
Strategy)
Page  59

60.
Análise Ambiental - FCS
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise ambiental
Permite identificar as forças econômicas, políticas e sociais que
estão impactando ou irão impactar o desempenho do segmento
industrial ou da empresa.
Page  60

61.
Análise Ambiental - FCS
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise da estrutura da indústria
Analisa a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundo
forças competitivas (Porter)
- ameaça de novos entrantes
- ameaça de produtos substitutos
- intensidade da competição ou padrão de concorrência
- poder de barganha dos clientes
- poder de barganha dos fornecedores
Page  61

62.
Análise Ambiental - FCS
Abordagem de Leidecker & Bruno
Consulta a especialistas
Baseia-se em informações de especialistas que dispõem de um
excelente conhecimento sobre a indústria, o setor industrial ou o
negócio da empresa.
Análise da concorrência
Focaliza somente uma das forças de Porter: a rivalidade entre
concorrentes.
Page  62

63.
Análise Ambiental - FCS
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise da empresa líder no segmento
industrial
É útil em segmentos industriais dominados por uma ou poucas
empresas. É a empresa líder que determina o padrão de
concorrência ou de sucesso do segmento industrial.
Avaliação da empresa
Explora com critérios as áreas de maior e de menor desempenho
da empresa.
Page  63

64.
Análise Ambiental - FCS
Abordagem de Leidecker & Bruno
Fatores temporais/intuitivos
É baseada na intuição e na percepção de indivíduos muito
familiarizados com a organização. Antecipa ocorrências de curto
prazo as quais podem ter impacto significativo no desempenho da
empresa.
Page  64

65.
Análise Ambiental - FCS
Abordagem de Leidecker & Bruno
Análise dos dados da base PIMS
PIMS (Profit Impact of Market Strategy) é uma base de dados
administrada pelo Strategic Planning Institute, que organiza
dados e indicadores referentes a:
- atividades operacionais de unidades de negócio
- aspectos do ramo de atividade
- perfis dos concorrentes
- cliente e fornecedores
Page  65

66.
Análise Ambiental - FCS
Considerações finais dos FCS
O método do FCS tem sido aplicado por inúmeras empresas
na concepção e no gerenciamento de seus sistemas de inteligência
competitiva, e seu uso está sendo recomendado e disseminado por
vários especialistas da área.
Um fator crítico pode ser considerado como um objetivo
prioritário, o que compreende um conjunto de ações ou de metas a
realizar.
Page  66

67.
Análise Ambiental – Matriz BCG
Page  67

68.
Análise Ambiental – Matriz GE
Page  68

69.
Análise Ambiental – Matriz GE
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
 tamanho do mercado
 taxa de crescimento do mercado
 lucratividade do mercado
 tendências de preço
 intensidade da rivalidade dos concorrentes
 risco total do retorno dos investimentos no setor
 barreiras para entrada no setor
 oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
 variação da demanda
 segmentação do mercado
 estrutura de distribuição
 desenvolvimento tecnológico
Page  69

70.
Análise Ambiental – Matriz GE
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de
negócios são:
 força dos ativos e competências
 força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
 participação de mercado
 taxa de crescimento da participação de mercado
 lealdade dos clientes
 posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da
empresa)
 margem de lucro em relação aos concorrentes
 capacidade de produção e força de distribuição
 patentes tecnológicas e de outras inovações
 qualidade
 acesso a recursos financeiros e investimentos
 capacidade administrativa
Page  70

71.
Análise Ambiental – Ciclo de vida do produto
Page  71

72.
Análise Ambiental
Ligação entre o ciclo de vida e a Matriz BCG
 Oportunidade – Introdução
 Estrela – Crescimento
 Vaca Leiteira – Maturidade/Saturação
 Animal de Estimação – Declínio
Page  72

73.
Análise Ambiental – 5 forças competitivas de Porter
Page  73

74.
Análise Ambiental – Estratégica Genérica de competição
VANTAGEM ESTRATÉGICA
LIDERANÇA NO
ALVO ESTRATÉGICO
DIFERENCIAÇÃO
CUSTO
ENFOQUE
Page  74

75.
Análise Ambiental – Matriz de Ansoff
Page  75

76.
REVISÃO DA MISSÃO
A conscientização das realidades ambiental e
organizacional propicia possibilidade de
reflexão potencialmente produtiva sobre os
aspectos críticos da vida institucional,
ensejando revisão dos propósitos
fundamentais.
Page  76

77.
Definição de Objetivos e Metas
 Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa
precisa alcançar em um determinado espaço de tempo.
 Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e
funcionar como o balisamento do caminho da visão
 Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que
são fragmentos de um objetivo
 Exemplo:
– Um objetivo de marketing é a conquista de 30% de um mercado em um
semestre;
– Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingindo
30% ao final do semestre
Page  77

78.
Definição de Objetivos
 A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido.
O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas
não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o
conceito.
 S – Specific (Específico)
 M – Measurable (Mensurável)
 A – Attainable (Atingível)
 R – Realistic (Realista)
 T – Timely (Em Tempo)
Page  78

79.
Definição de Objetivos
A Cascata de Objetivos
Estratégicos
Objetivos Táticos
Operacionais
Page  79

80.
Definição de Objetivos
Objetivos
Objetivos Objetivos de
Inovadores
Rotineiros Aperfeiçoamento
•Criar e desenvolver um
•Aumentar a qualidade dos
•Treinar 100 homens/horas produto novo por mês.
produtos em 2% ao ano
por semana.
•Desenhar um novo
•Elevar o nível de
•Manter a produção de processo de produção.
produtividade do pessoal
120 peças por minuto.
em 5%.
•Lançar um novo programa
•Manter o atual nível de de treinamento para
•Incrementar a relação
fidelização dos clientes. vendedores em um ano.
faturamento por
funcionário de R$ 210,00
•Manter o índice de •Obter 100 sugestões
para R$ 350,00 em um
acidentes em menos mensais dos funcionários
ano
de 1% ao mês.
•Incentivar a participação
•Melhorar o atendimento
•Manter o índice de dos funcionários nas
ao cliente.
qualidade em 90%. decisões.
•Acelerar a entrega do
•Manter o nível de •Implantar programa de
pedido ao cliente.
produtividade em 85%. CRM (Customer
Relationship Management).
Page  80

81.
Definição de Objetivos
Exemplos de Objetivos
 Marketing
– Atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao
longo dos próximos 3 anos
– Iniciar operações em 3 pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses,
mantendo o retorno atual
 Recursos Humanos
– Reduzir pela metade o indice de turnover, em 6 meses
– Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses
 Financeiros
– Atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses
– Reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses
 Produção
– Aumentar em 10% a produtividade da fábrica II no período de 8 meses
Page  81

82.
Definição de Objetivos
Painel de determinação de objetivos
Tema Indicadores de desenpenho Atual Resultados Planejados
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Crescimento
Crescimento do Faturamento
Crescimento do número de clientes
Crescimento da base instalada
Participação de Mercado
Market share total
Market share de produtos
Market Share região
Produtividade
Produção/Número de funcionários
OEE
Qualidade
Satisfação das equipes
Satisfação dos clientes
Certificação ISO
Retenção de clientes
Inovação
% de faturamento Oriundo de novos clientes
% do fatuamento Aplicado em P&D
Resultados Econimicos financeiros
Margem
LAIR
Page  82

83.
Estratégias
Linhas de ação ou iniciativas altamente
relevantes que indicam como serão
alcançados os Objetivos Estratégicos.
Geralmente são inspiradas ou baseadas nas
forças e evitam o uso das fraquezas da
organização. Se referem ao acionamento de
fatores internos frente as evoluções prováveis
do ambiente externo.
Page  83

84.
Formulação de estratégias
 As estratégias são as ações planejadas e realizadas pela organização,
com o intuito de atingir os objetivos, aproveitando-se das oportunidades
ou evitando-se as ameaças.
 As estratégias ocorrem em três níveis
– Grandes estratégias: Direcionamento estratégico da organização, geralmente
associada à escolha de uma estratégia genérica de competição
– Estratégias funcionais: Associadas às áreas da organização como: Operações,
marketing, finanças, RH, P&D, vendas e etc
– Estratégias operacionais: Relacionadas à implantação das estratégias nos
níveis operacionais da organização, na forma dos planos de ação.
Page  84

85.
Formulação de estratégias
Operações
 Fabricação
 Ciclo de serviço
 Pesquisa e desenvolvimento
 Suprimentos
 Logística
 Gestão de Estoques
 Tecnologia da informação
 Gestão da Qualidade
Page  85

86.
Formulação de estratégias
Finanças
 Orçamento de capital
 Estrutura de Capital
 Administração do capital de giro
Page  86

87.
Formulação de estratégias
Marketing
 Produto
 Preço
 Praça
 Promoção
 Gestão de Vendas
 Pessoas
Page  87

88.
Formulação de estratégias
Pessoas
 Recrutamento e Seleção
 Retenção
 Capacitação e desenvolvimento
 Remuneração
 Clima organizacional
Page  88

89.
Formulação de estratégias
Entrelaçamento de Objetivos e Estratégias
Estr 1 Estr 2 Estr 3 Estr 4 Estr 5 Estr 6 Estr 7
Crescimento
Crescimento do Faturamento
Crescimento do número de clientes
Crescimento da base instalada
Participação de Mercado
Market share total
Market share de produtos
Market Share região
Produtividade
Produção/Número de funcionários
OEE
Qualidade
Satisfação das equipes
Satisfação dos clientes
Certificação ISO
Retenção de clientes
Inovação
% de faturamento Oriundo de novos clientes
% do fatuamento Aplicado em P&D
Resultados Econimicos financeiros
Margem
LAIR
Page  89

90.
Implementação
Compreende pelo menos:
1. a programação da implantação;
2. a montagem do esquema de gerenciamento
da implantação;
3. a divulgação do Plano Estratégico;
4. o detalhamento e aprovação dos Projetos
Estratégicos;
Page  90

91.
Implementação
As vias operacionais Mais comuns para a
implementação da estratégia:
1. O Programa de Objetivos;
2. O conjunto de Macro-ações;
3. Os Projetos Estratégicos;
4. Os indicadores de desempenho;
5. O plano de metas;
6. Os planos de ações;
7. Cronogramas;
8. Orçamentos;
9. Estrutura Organizacional
Page  91

92.
Implementação – Plano de Ação
 Os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos de tempo para
observação e acompanhamento das atividades e os resultados requiridos
para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução
 Metodologia 5W 2 H
 Os planos de ação indentificam o “Suporte para” e o “Compromisso com”
estas atividades
Page  92

93.
Implementação – Plano de Ação
Metodologia 5W 2H
5W 2H
What? Why? Where? When? Who? How? How much?
# O que? Por que? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Page  93

94.
Re-direcionamento Estratégico
Situação
Cenário
Futura
Futuro
Evolução
de Vendas
Cenário
Situação
Atual
Atual
In
Page  94

95.
Desafios
 Inovação Estratégica
 Implementação
Page  95

96.
Habilidades Gerencias Requeridas
 Liderança;
 Comunicação;
 Capacidade de Negociação;
 Vivência em processos decisórios;
 Solução de Problemas de grande envergadura;
 Busca de resultados;
 Capacidade de influenciar os Stakeholders.
Page  96