Caso práctico contact center multicanal carina bencomo

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Caso práctico para hacer el Contact Cener multicanal más rentable

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Caso práctico contact center multicanal carina bencomo

  1. 1. EJERCICIO SIMULADO EMPRESA SERVICIOS CONTACT CENTER ¿Que hacer para que el Contact Center sea más rentable? Propuesta Carina Bencomo Rinman 30/06/2009 1. Contenido INTRODUCCIÓN 3 Análisis de la Información facilitada 3 Análisis de la Información recibida de Operaciones y Clientes 4 Plan de acción 5 Plan de acción sobre la Plataforma de Contact Center (medidas Internas a tomar por el Contact Center): 5 Plan de acción con involucración de los NBML, servicio A y servicio B 6 Principales líneas de trabajo 7 Aumentar Autogestión telefónica (IVR) 7 Aumentar FCR (First Contact Resolution) 7 Mejorar sistemas de Marcación Outbound (predictiva, progresiva, preview) 7 Modelo de negocio Clientes – el Contact Center 7 Revisión de los modelos de Calidad (medición y plan de puesta en marcha y alimentación contínua) 8 Plan de elaboración de un Reporting ligado a los objetivos de Negocio que haga del Centro un Centro de Beneficios y no de Coste. 8 Impacto de los Planes de acción en los Resultados (P&L) 9 INTRODUCCIÓN El objetivo es mejorar (optimizar) el rendimiento del negocio. En un Contact Center el rendimiento se basa en tres pilares básicos que son: • Las personas • Los procesos • Los sistemas Estas son las palancas sobre las que vamos a actuar proponiendo un plan de acción detallado. Análisis de la Información facilitada
  2. 2. Haciendo un análisis por encima del peso que tiene cada una de los servicios que ofrece el Contact Center, se obtiene el peso actual en la facturación total de Mayor a Menor (en el 2005) que podemos ver en la tabla de abajo. La plataforma que más peso tiene en el negocio es Card Line Outbound y es la que tiene el mayor margen negativo. Bank Line y Bank Office son las siguientes en peso de facturación y tiene un margen negativo inferior al de Card Line (que va del -5,4% al -9,4%). Estos tres servicios componen el Core de el Contact Center que supone en total el 85,20% de su Facturación. Los esfuerzos de diversificación que hasta ahora se han centrado en servicio A y servicio B tienen un peso total en la facturación del 14.8%. Columna1 Facturación % Facturación Ingresos Costes Diferencia Margen Manager + TL Staff _FTE Card-line (outbound) € 228.192 37,70% 228.192 294.304 -66.112 -28,97% 7 151 Bank-line € 207.600 34,30% 207.600 227.120 -19.520 -9,40% 6 116 Bank-office € 80.000 13,20% 80.000 84.320 -4.320 -5,40% 2 44 servicio A € 50.100 8,30% 50.100 63.240 -13.140 -26,23% 1,5 30 servicio B (outbound) € 38.600 6,50% 38.600 35.820 2.780 7,20% 1,5 16 Por tanto el plan de acción se va a centrar en actuar sobre las P&L de las plataformas Core, en primer lugar y en segundas fases mejorar la eficiencia de los 2 servicios servicio A y servicio B. Vamos a distinguir acciones a Corto, Medio y Largo plazo, analizando antes la información recibida, teniendo en cuenta los siguientes elementos: • Horario de servicio y características del mismo (Inbound – Outbound) , sus objetivos y sus KPIs • Situación actual de cada uno y posibilidades en el futuro • Feed Back de nuestros Clientes . satisfacción con el mismo y situación en P&L Análisis de la Información recibida de Operaciones y Clientes Información de Operaciones Servicio peculiaridades Información del Cliente Card-line (outbound) 10 a 19 de L a V 5 tipos de tarjetas a vender y up sell a clientes existentes. BBDD facilitadas por el Cliente. No cumplen Ventas, descontentos con el precio, amenza reducción factura 50% Bank-line 8 a 24 de L a D Encuesta satisfacción manual de Marzo a abril Mejorar Calidad llamadas, Estadísticas, Mas iniciativa, Precio Bank-office 11 a 19 de L a V Mail Correo OK servicio A 24 x 7 Multilingue, problema idioma, rotación y serivcio nocturno OK servicio B (outbound) 12 a 20 5% subscripciones como comisión, y 50% OK pero quiere reducir beneficios a el Contact Center 60/40
  3. 3. Plan de acción El Plan de acción se divide en un plan que afecta directamente a los Servicios o Plataformas de Contact Center y otro Plan de Comunicación y acciones que afecta a los Clientes, en este caso NBML y servicio A y servicio B. Plan de acción sobre la Plataforma de Contact Center (medidas Internas a tomar por el Contact Center): Servicio Corto (1er trim) Medio 2º y 3er trim Largo Plazo (4º trim adelante) Card Line Outbound Plan de capacitación Venta Plan de incentivos soportado por Cliente Análisis de proceso para automatización – marcación predictiva, progresiva, preview Grupos de Foco de Calidad para mejora de argumentarios de Venta. Identificar a los Top performers para impartir Formación al resto y definir Argumentarios Bank-line Formalizar y automatizar proceso de encuestas de satisfacción (IVR) Integrar tareas de back Office en Front Análisis de Procesos y datos de encuestas de satisfacción para Automatizar tareas Análisis de datos Calidad para mejora de servicio Bank-Office Mejora de procesos para integrar en Bank Line servicio A Analizar posibilidad de agentes remotos en España para dar servicio en castellano servicio B Outbound Plan de capacitación Venta Plan de incentivos soportado por el Cliente Análisis de proceso para automatización – marcación predictiva, progresiva, preview Identificar a los Top performers para impartir Formación al resto y definir Argumentarios Plan de acción con involucración de los NBML, servicio A y servicio B
  4. 4. Servicio Corto Medio Largo Plazo Card Line Outbound Plan de Comunicación Ventas/Marketig con la Plataforma (objetivo aumentar alineación con el negocio) Negociar plan de incentivos por ventas a agentes Comunicar planes de mejoras de sistemas Pedir Input para mejora de argumentarios de Venta. Comunicar plan de Top performers Bank-line Formalizar y automatizar proceso de encuestas de satisfacción (IVR) Integrar tareas de back Office en Front Análisis de Procesos y datos de encuestas de satisfacción para Automatizar tareas Análisis de datos Calidad para mejora de servicio Bank-Office Comunicar proceso de Mejora con objetivo de First Call Resolution servicio A Analizar posibilidad de agentes remotos en España para dar servcio en castellano servicio B Outbound Plan de Comunicación Ventas/Marketig de NBML con la Plataforma (objetivo aumentar alineación con el negocio) Negociar plan de incentivos por ventas a agentes Comunicar planes de mejoras de sistemas Negociar el mantenimiento de comisiones 50-50 a partir de un cierto nivel de ventas de forma que no se vea afectada la P&L. Pedir Input de servicio B para mejora de argumentarios de Venta. Comunicar plan de Top performers
  5. 5. Principales líneas de trabajo Las principales líneas de trabajo se describen aquí más en detalle: Aumentar Autogestión telefónica (IVR) Automatizar: Un nº reducido de las transacciones De bajo valor añadido que reduzcan un nº de llamadas elevado Que sea fácil y rápidamente implementable Que responda a un objetivo concreto de negocio Con gran impacto sobre el ROI, ejplo consulta de saldos, consulta últimos movimientos, no para sustracción o pérdida de tarjetas Proyecto con fases: Análisis, Diseño, Desarrollo, Test, Piloto Aumentar FCR (First Contact Resolution) Reducir el número de “callback” por no haber First Contact Resolution redunda en clientes más satisfechos y en un menor coste operativo. • Reduce necesidades de formación y gastos operativos • Aumenta coherencia del servicio y oportunidades para vender • Mejora la retencion de clientes y beneficios económicos Aproximadamente un 30% de las llamadas entrantes requieren la realización de una llamada de seguimiento. Si un agente gestiona 1.200 llam/mes a 5€/llam y el 30% son de seguimiento supone un coste de 1.800 €agent/mes. Algunos datos sobre FCR: Está empiricamente relacionado con la Satisfacción. La satisfacción de los clientes baja un 15% por cada llamada de seguimiento (callback) –SQM Group El coste de una llamada de reclamación no atendida en primera instancia, aumenta en un 500% cuando se escala a un segundo nivel. – Resource Internactional- La mitad de los clientes “no satisfechos” lo están por el hecho de que son transferidos a otro agente y tienen que volvera repetirla información. –Amae Software- Fuente: Pelorus Group El FCR se medirá a través de cálculos estadísticos de las llamadas y datos del sistema (Medida Interna), y una parte a través de monitorización de las llamadas (Medida Interna) y el 25% de su valor viene dado por cuestionarios de satisfacción a los clientes (Medida Externa). Aumentaremos el FCR: Impartiendo formación y aplicando incetivos y mejorando en procesos y unificando aplicaciones agente para disminuir tiempo de log in en los sistemas y formación, preguntas a los supervisores etc… Mejorar sistemas de Marcación Outbound (predictiva, progresiva, preview) Responde a un objetivo concreto de negocio, que es aumentar las ventas por hora. Tiene gran impacto sobre el ROI y requiere un mini proyecto de Análisis, Diseño, Desarrollo, Test, Piloto. El coste de la inversión se amortiza en 36 meses y se puede contemplar diferentes opciones para tener este sistema disponible en un periodo breve de tiempo. Modelo de negocio Clientes – el Contact Center Proponemos renegociar las condiciones del servicio con NMBL plantenado la relación en términos WIN-WIN. Se Incluyen los
  6. 6. incentivos de los gestores en el precio del servicio. Los conceptos de facturación deben tender a basarse en resultados, no en el coste – el resultado de una buena gestión se debe trasladar a el Contact Center y al Cliente. Revisar los Contratos de forma que la retribución a el Contact Center contemple todos los costes e incluye los planes de incentivos asociados a consecución de objetivos de negocio. Organización en el el Contact Center debe ir orientada a gestionar un servicio. Revisaremos la estructura del Gestor o persona de contacto con NMBL y los demás Clientes para especializarlo en Operaciones conservando la capacidad comercial. De esta forma se mejorará la capacidad de atender las necesidades de los Clientes y trasladar planes de acción a la operativa de la Plataforma. Revisaremos la estructura en la plataforma de forma que el equipo dedicado tenga un link mayor con el Cliente. Los Team Leaders deben estar orientados a la gestionen, y contar con los gestores o teleoperadores: mantenerlos informados de la estrategia del Cliente, conocimiento de los KPIs (de negocio, de departamento y resultados individuales) para que cada uno tenga un plan de Performance asociado a su rendimiento y acompañado de un plan de incentivos y retribución. El operador debe ser participe en la consecución de objetivos y contaremos con sus opiniones en cuanto a mejoras de procesos, traslado de opiniones de los Clientes, diseño y mejora de argumentarios, aplicaciones y estrategias (en los Grupos de Foco de Calidad). Involucraremos NBML y a los otros 2 Clientes y futuros, para que participen con Premios a los Agentes y pondremos de manifiesto la importancia de que se mejore la comunicación, compartir experiencias, jornadas de visita de gestores al cliente. Revisión de los modelos de Calidad (medición y plan de puesta en marcha y alimentación contínua) Con el objetivo de asegurar la Homogeneidad de criterios en cuanto a Calidad entre Cliente NBML y el Contact Center propondremos un plan de acción para hacer monitorizaciones internas, Auditorías Externas y detectar necesidades de formación y otro tipo de acciones de mejora de procesos. Nos aseguraremos que la plantilla de calidad es la misma en todos los procesos de auditoría. Hacer escuchas conjuntas NBML y el Contact Center, servicio B y servicio A para homogeneizar los criterios de atención al cliente, Para definir nuestros objeticos de Calidad Objetiva definiremos los objetivos y analizaremos periódicamente el grado de cumplimiento con lo definido, ver si realmente resolvemos las necesidades de los clientes y ver lo que hacen terceros (benchmark, comparativa competidores). El Programa de Calidad debe ir siempre asociado a métricas de negocio (aumento de satisfacción – aumento de ingresos). Lo principal es medir para poder llevar a cabo el programa de calidad: Capturar datos, Evaluar, Analizar, Mejorar. Las dos métricas más importantes son: FCR y el índice neto de prescripción – se mide con encuesta al final de la llamada. Plan de elaboración de un Reporting ligado a los objetivos de Negocio que haga del Centro un Centro de Beneficios y no de Coste. Se revisarán las Métricas, KPIS y Cuadro de Mandos de forma que la información se adapte a los receptores: Plataforma – agentes, Team Leaders y Director, Financiero, Operaciones y Clientes. Separaremos métricas de: • Rendimiento de un Contact Center: • Medidas del servicio (accesibilidad, rapidez, calidad , resolución) • Medidas de eficiencia – gestión y utilización de recursos • Medidas de rentabilidad – ingresos por contacto, porcentaje de cross sell – up sell, coste por llamada • Medidas de retención: rotación del personal – Satisfacción del empleado Y estableceremos un plan trimestral de revisión de objetivos y planes de acción. Este plan de revisión llevará consigo un plan de Comunicación en cascada a toda la estructura y colgaremos la información en la intranet y en sitios visibles del Contact Center.
  7. 7. Impacto de los Planes de acción en los Resultados (P&L) Detalle de los planes de acción por Plataforma o Servicio y el impacto en los Ingresos y Costes. Se han detallado los servicios Core de banca. 2

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