Nuevas tecnologías,nuevos desafíos para el capital humano.  INACAP, 22 de AGOSTO 2012    Aldo Amadori Gundelach      aldo....
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Los alumnos y luego el mercado?.            El Mercurio 8-8-2012                                   Pag. 5
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Repaso de materia…….              CORFO                              CONICYT              CONSEJO NAC PARA LA             ...
Desde el interior de IMA: Automatización yTecnologías 4 de 5-Falencias graves de los profesionales del área de Automatizac...
Desde el interior de IMA: Mantenimientointegral 5 de 5Los temas candentes con los que en la actualidad nos vemosenfrentado...
Recapitulando……….• Visto lo anterior: hay que optar en algún punto de la carrera?  Gestión, Especialización, Comercializac...
PlanificaciónGestión de PersonasR.R.H.H.(Mayo 2012)              IMA RR.HH
Pilares Estratégicos de Gestión de PersonasSubgerencia de Recursos Humanos IMA     Atracción            Formación         ...
Pilares Estratégicos de Gestión de PersonasSubgerencia de Recursos Humanos IMA   Visión y Misión de Recursos Humanos IMA  ...
VISION ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE PERSONASMAPEO PROCESOS       Estrategia de Alineamiento                               ...
Beneficios: MERCURIO 9 Agosto 2012. Encuesta de BENEFICIOS MERCERCHILE para ATRAER y RETENER TALENTO.No basta un buen suel...
VISION ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE PERSONAS  ESTRATEGIA          GESTION             DIMENSION   OBJETIVO   ACCIÓNES     ...
Hay cinco áreas claves que están cambiando: TECNOLOGÍA ORGANIZACIONES MERCADOS GERENTES TRABAJADORES                 ...
La globalización es el hecho más trascendente de la décadapasada•   En los 60 el 7% de la economía americana estaba expues...
Cambio del rol del gerente• Desarrollar una visión• Comprometer a otros en una visión común, apelando a sus  valores, inte...
Algunos hallazgos acerca del proceso de    liderazgo•     La creencia inicial de que todos los líderes comparten ciertas c...
Las personas pueden ser fuente de ventajascompetitivas si:•   El trabajo que desempeñan añade valor económico. De lo contr...
Los jóvenes (una nueva generación)•     Son los que actualmente tienen entre 15 y 24 años.•     Nacieron en lo 80.•     So...
Una nueva generación: YVarios estudios en Chile, USA y Europa, llegan a las mismas conclusiones:•     Gran valor a la flex...
Generación: Y Estudio en Chile:DESAFIO DE EMPLEAR A LA GENERACION “Y”. Jóvenes entre 18 y 28 años.•  Sugieren ver esto más...
Dentro de esta generación está la tribu urbana CosmopolitanBusiness People (Personas cosmopolitas de empresa)•   Hablan va...
Estudiosos de estas materias plantean que en la nueva década los trabajadoresbuscarán las organizaciones dónde puedan hace...
¿En definitiva qué es la gestión de Recursos Humanos?      Es la forma (políticas, sistemas, métodos y      tecnologías) c...
Administración de RRHH basado encompetencias                                         SELECCIÓN      Definir perfiles y des...
Los sistemas de recursos humanos puedenaumentar o disminuir Valor para compañía                                           ...
Formo en el hacer o en el ser?Temática inicial:1. Necesidad de llevar a Chile a ser un país desarrollado. Obvio.2. Acelera...
Caso real local……. tarea para la casa.Empresa de la zona, pionera tecnológica en FIELDBUS FOUNDATION, opta ahorapor 4-20 h...
Líder Ético: Qquien sabe priorizar el bien de las personas, de laempresa y de la sociedad toda por sobre otras consideraci...
ClavesPRINCIPIOS: Expresan las grandes reglas del juego de la vida, aquellas que al respetarlas yhacerla respetar nos gara...
Recapitulando……….• Visto lo anterior: hay que optar en algún punto de la carrera, una   vez mas… Gestión, Especialización,...
GRACIAS por el honor de haber podido compartir con Uds.aldo.amadori@ima.cl                                                ...
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II Conferencia Automatización - Nuevas tecnologías, nuevos desafíos para el capital humano.

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Presentación de Aldo Amadori, Director de IMA S.A.

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II Conferencia Automatización - Nuevas tecnologías, nuevos desafíos para el capital humano.

  1. 1. Nuevas tecnologías,nuevos desafíos para el capital humano. INACAP, 22 de AGOSTO 2012 Aldo Amadori Gundelach aldo.amadori@ima.cl
  2. 2. TEMARIO- Presentación o auto referencias.Varias aproximaciones con INACAP. Valoro su CONECTIVIDAD con laIndustria. AIE- IMA, video y una lamina. “Expertos en el centro de su empresa”.- Desde el interior de IMA. Visiones sobre desafíos K Humano.- Los RRHH se gestionan.- Como han cambiado los profesionales: La generación “Y”.- Caso real en la zona. Pag. 2- Conclusiones
  3. 3. Misión, Visión, Principios y Valores IMAVISIÓNSer socios estratégicos de clase mundial para aumentar constantemente la competitividad denuestros clientes.MISIÓNEntregamos servicios y soluciones tecnológicas a la industria de procesos productivosbasados en nuestro conocimiento y experiencia, generando valor en forma permanente anuestros clientes, colaboradores, accionistas y comunidad.PRINCIPIOS Trabajamos valor a nuestrosmaximizar el crecimiento. relación rentable de largo plazo. en equipo para Agregamos al resultado sustentable para permanecer siempre vigentes. clientes para generar una Nos orientamosVALORESConfianzaAdaptabilidadPertenenciaAusteridad •Pag. 3CrecimientoExperticiaSeguridad
  4. 4. Realidad hoy.• Revista Minería Chile 10-7-2012, sobre articulo La Tercera:• Las 10 carreras que logran pleno empleo al primer año de egreso Ingeniería en Minas, Enfermería e Ingeniería en Gestión Pública superan el 97% de empleabilidad.• Planteles técnicos Desde el 2010, las carreras que imparten los planteles técnicos -Centros de Formación Técnica (CFT) o Institutos Profesionales (IP)- superaron la matrícula de las carreras profesionales, alcanzando en 2012 un 52,4%. Los estudiantes han comenzado a optar por estas instituciones, debido a la corta duración de sus programas y su rápido retorno monetario. Sin embargo, a pesar de esos buenos indicadores, aún no superan en empleabilidad a las carreras universitarias. Dentro de las 10 carreras con mejor mercado laboral, seis superan el 90% durante el primer año de titulación. El ranking lo encabeza Ingeniería en Finanzas, con un 96,3%. Le siguen Ingeniería en Automatización, Instrumentación y Control (94,6%), Ingeniería en Electricidad (93,5%) e Ingeniería en Conectividad y Redes (93,4%).
  5. 5. Los alumnos y luego el mercado?. El Mercurio 8-8-2012 Pag. 5
  6. 6. Formo en el hacer o en el ser?Temática inicial que me planteara INACAP:1. Necesidad de llevar a Chile a ser un país desarrollado.2. Acelerado avance tecnológico requiere de un avance similar en desarrollo de especialización del Recurso Humano.3. Formación de Capital Humano especializado para asegurar calidad en los procesos y avanzar hacia mayores niveles de eficiencia, eficacia y seguridad en las faenas.4. Gran inversión minera, gran demanda profesionales, escasez, por tanto especialización tendrá rol preponderante.5. Mecanismos conjuntos empresa academia para especializar a los futuros profesionales, ofreciendo incentivos a mejores alumnos.6. Importancia de la educación continua en el desarrollo de Chile. Pag. 6
  7. 7. Desde el interior de IMA: Automatización yTecnologías 1 de 5 25/10/2012“”1) Especialización, a fondo!!!, en Chile los procesos se operan con lamisma tecnología que en USA ó Alemania. La carrera de un profesionaltiene que ir por su especialización, y no necesariamente en ir “ascendiendo de cargo/responsabilidad” (la cultura nuestra premia/incentiva al queasciende, pero no al que se especializa). Esto debiera cambiar.2) Teniendo los especialistas (cuya tarea es lograr fabricar y hacerllegar al “Curiosity” a Marte) lo que falta son los coordinadores,convocadores, gestores de la colaboración.Eso!!, y siempre lo que nos ha faltado de manera importante:Soñadores, líderes, para dejar de ser seguidores.””Es INACAP quien lograra otorgar tal grado de especialización?Nosotros en IMA? Los desarrolladores de tecnología? Pag. 7
  8. 8. Desde el interior de IMA: Automatización y Tecnologías 2 de 5- Los CFT y las empresas relacionadas con la Automatización, debiesenorientar sus procesos educativos y de formación de habilidades,a desarrollar competencias en tecnologías estrechamente ligadas a losProcesos Productivos relevantes de Chile. Esto nos permitiría a futuro quecon talento local exportemos aplicaciones de AyC completas aSudamérica y el mundo.- Es decir, no solo enseñar (IES) para sólo integrar tecnologías genéricas(Empresas), sino que complementar con conocimientos de procesosligados a cada Industria, es decir las Operaciones Unitarias.(molienda, flotación, blanqueo, trat de efluentes, evaporación, etc) Es decirprocesos típicos de industrias mineras, vitivinícola, P&P, generadoras, etcy la tecnología con aplicaciones de Automatización en dichas industrias.-De lo contrario, los profesionales/empresas sólo saben de tecnologíasimportadas y se tiende a que el valor agregado de la aplicación en elproceso a Automatizar lo realicen en un 100% empresas externas, sin Pag. 8incentivar el que nuestros ingenieros “piensen” en como aplicar/integraresa tecnología a nuestra industria.
  9. 9. Desde el interior de IMA: Automatización yTecnologías 3 de 5-Esta idea se relaciona a ideas como las de Sergio Melnik/otros queplantean que empresas como Codelco debiesen ser definidos comoEmpresa Productora de Tecnologías del Cobre y no “de Cobre”. (Ref:TICA Codelco 2010).-Creo que existen graves debilidades respecto a la colaboración de laAcademia con la Industria o sectores productivos. Solución no pasa por“Voluntarismos” de una que otra empresa que desee colaborar. Serequeriría un incentivo concreto del Estado directo a empresas, ó no selogrará un trabajo mancomunado. La empresa, en Chile, se orientaa generar utilidades para los inversionistas y no tienen esa mirada defuturo que las debiera llevar a apoyar mejoras en la educación óvisualizar el “valor agregado” del uso de la tecnología para su propiofuturo. Esto es válido en especial para las empresas nacionales. Pag. 9
  10. 10. Repaso de materia……. CORFO CONICYT CONSEJO NAC PARA LA INNOV. y Ministerio de Economía Ministerio de Educación COMPET. Hernan Cheyre Jose Miguel Aguilera Financia M. de Economía Fernando Flores Organismo ejecutor. A cargo de Asesor de la Presidencia en Organismo publico-privado asesor promover el emprendimiento, la materias de desarrollo científico. permanente del Presidente en políticas innovación y la competitividad. Dos grandes objetivos: El fomento publicas de innovación y "Corfo convencida que de la formación de capital humano competitividad, incluyendo el desarrollo EMPRENDIMIENTO es un atajo y el fortalecimiento de la base de la ciencia y la tecnología, la para superar la pobreza y científica tecnológica del país. formación de rrhh y el emprendimiento convertir a Chile en una Soc. de Apoya entre otros a los centros de innovador. Además de análisis y oportunidades. 50 programas investigación de excelencia. recomendaciones, se sumó en este que apoyan a los gobierno la generación de procesos y emprendedores y pequeñas espacios de dialogo sobre el futuro y el empresas. impulso de proyectos demostrativos, en cualquiera de los pilares o componentes de la estrategia de innovación.Ministra del Trabajo: Este mes se lanza el primer SKILL COUNCIL o CENTRO DE DESTREZAS. Pag. 10Mejorar la capacitación es el objetivo para el desarrollo. Dejar de mirar en menos a los técnicos, basede la productividad y éxito en países como Alemania. Postula la CAPACITACION LARGA de verdad,donde el trabajador adquiera un oficio que le permita emplearse.
  11. 11. Desde el interior de IMA: Automatización yTecnologías 4 de 5-Falencias graves de los profesionales del área de Automatización:Inglés, Capacidad de expresión de ideas, Orientación alemprendimiento y a la Globalización/Colaboración. (Estar conectado aUniversidades extranjeras, a organizaciones internacionales del rubro,a otras empresas y a compartir experiencias. www.jimpinto.com;www.isa.org; www.arcweb.com ?).-Mercado laboral premia en reconocimiento social los liderazgos más“administrativos” que “técnicos” de especialistas, por tanto no tendríasentido profundizar en ser “Experto/Líder Técnico”, sino en llegar a“Jefe que administre”.Gestión sobre la Especialización. Pag. 11
  12. 12. Desde el interior de IMA: Mantenimientointegral 5 de 5Los temas candentes con los que en la actualidad nos vemosenfrentados y que no existe una formación académica intensiva, almenos que yo conozca, son:- Competencias blandas necesarias para la administración y gestión del recurso humano.- Manejo sindical.- Legislación laboral.- Prevención de riesgos. ?????- Técnicas de negociación.INACAP en Electroindustria: El mantenimiento está cada vez menos centrado enla restauración del estado original de máquinas, ya que su enfoque se hadireccionado hacia la mejora de éste. En muchos casos los procedimientos demantenimiento tienden a simplificarse, pero los procesos se complejizan conconceptos asociados a la innovación, por lo que el desafío de INACAP es alinear Pag. 12la formación de los futuros profesionales con las crecientes necesidades que seplantean en Mantenimiento Industrial.
  13. 13. Recapitulando……….• Visto lo anterior: hay que optar en algún punto de la carrera? Gestión, Especialización, Comercialización, Emprendimiento…………….• Doy por obvia la formación técnica ad limitum de INACAP.• Existe la capacidad para especializarlos o continuar especializándolos? En que y en que marca?• Donde emigran?• Las transnacionales, oportunidad o amenaza? Faltan universidades o desean cautelar y/o restringir conocimiento?CONCLUSION:????? Pag. 13
  14. 14. PlanificaciónGestión de PersonasR.R.H.H.(Mayo 2012) IMA RR.HH
  15. 15. Pilares Estratégicos de Gestión de PersonasSubgerencia de Recursos Humanos IMA Atracción Formación Pertenencia DESARROLLO COMUNICACIONES CALIDAD DE VIDA & HUMANO INTERNAS BENEFICIOS PROCESOS DE RELACIONES RECURSOS HUMANOS LABORALES Objet. Estr. •Pag. 15 Objet. Estr. 1 Obj. Estr. 3 2
  16. 16. Pilares Estratégicos de Gestión de PersonasSubgerencia de Recursos Humanos IMA Visión y Misión de Recursos Humanos IMA & PROCESOS DE RELACIONES LABORALES COMUNICACIONES INTERNAS BENEFICIOS RECURSOS HUMANOS CALIDAD DE VIDA DESARROLLO HUMANO •Pag. 16
  17. 17. VISION ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE PERSONASMAPEO PROCESOS Estrategia de Alineamiento Estrategia de Organizacional Compensaciones Gestión de las Gestión de las Gestión del Gestión y Relaciones Comunicaciones Desempeño Estructura de las Humanas Compensaciones Capacitación Calidad de Programa de Informe de Liderazgo de y Certificación Vida y Integración / Gestión dela Supervisión de Beneficios Inducción RR.HH Competencias Revisión y NegociaciónRol Presente Herramientas Adm. de Difusión de Colectiva y del Nivel de Compensacio- Políticas de Adm. Gerencial Comunicación nes y Dotación RR.HH. Contratos Adm. de •Pag. 17 RR.LL con rol de partner de negocio
  18. 18. Beneficios: MERCURIO 9 Agosto 2012. Encuesta de BENEFICIOS MERCERCHILE para ATRAER y RETENER TALENTO.No basta un buen sueldo para RETENER TALENTO. Es clave desarrollar programas quepermitan balancear trabajo y vida personal. (Salario emocional). Sobre 106 empresas:50% permite salir más temprano los viernes.39% ofrece a los ejecutivos días libres para uso personal.36% tiene horario flexible.29% da opción de trabajar en forma remota.67% realizan la fiesta de navidad. 9% festeja Halloween y creciendo.65% realiza actividades internas deportivas.73% permite tenida casual para trabajar.80% posee cafetería o lugar almuerzo.24% tiene salas de descanso.13% cuenta con guardería infantil.92% tiene programas actividades y centros de bienestar (navidad y eventos para niños).47% promociona o paga actividades para sus empleados (torneos deportivos, clases cocina,cine, etc)40% tiene el beneficio “Gimnasio”. (74% de estas externamente).BENEFICIOS NO TRADICIONALES: Pag. 18-54% cuenta con programas de reconocimiento para su personal.-61% contempla programas para la promoción de los con alto potencial-52% realiza coachings internos.
  19. 19. VISION ESTRUCTURAL DE LA GESTION DE PERSONAS ESTRATEGIA GESTION DIMENSION OBJETIVO ACCIÓNES Gestión de las Relaciones Humanas Estrategia de Alineamiento Organizacional Gestión de las comunicaciones Gestión del Desempeño Estrategia de Compensaciones Gestión y Estructura de las Compensaciones •Pag. 19
  20. 20. Hay cinco áreas claves que están cambiando: TECNOLOGÍA ORGANIZACIONES MERCADOS GERENTES TRABAJADORES 20
  21. 21. La globalización es el hecho más trascendente de la décadapasada• En los 60 el 7% de la economía americana estaba expuesta a la competencia internacional, en los 90 el 80%. El 20% de los empleados están directa o indirectamente relacionados con el comercio internacional en U.S.A.• Tratados de libre comercio y aperturas de mercados Los trabajadores de cada país deben competir con otros de la misma industria en Europa, Asia, América, etc. Temas emergentes: idiomas, culturas, valores, religión, estilos, diversidad, horarios, viajes, etc. 21
  22. 22. Cambio del rol del gerente• Desarrollar una visión• Comprometer a otros en una visión común, apelando a sus valores, intereses y esperanzas• Fomentar la colaboración, promoviendo objetivos comunes y creando confianza• Dar el ejemplo teniendo comportamientos coherentes con los valores que propicia Desde apoyo administrativo a contacto directo con el cliente Desde controlador planificador a entrenador facilitador y guía 22
  23. 23. Algunos hallazgos acerca del proceso de liderazgo• La creencia inicial de que todos los líderes comparten ciertas características comunes, sean éstas innatas o aprendidas con la experiencia, ha sido consistentemente desmentida. No existe evidencia concluyente de un perfil común de personalidad entre los líderes.• Las investigaciones más recientes comprueban que el liderazgo efectivo se da como producto de una serie de variables, y por lo tanto, sería un fenómeno contingente. Personas que pueden desarrollar un alto grado de influencia bajo ciertas condiciones, no lograrán el mismo efecto si esas condiciones cambian.• Los supuestos que alguien tenga sobre la gente en general, determinarán la forma en que dirija o supervise. Por lo tanto, conocer y darse cuenta de los propios supuestos acerca de las personas es fundamental para desarrollar formas de influencia efectivas.• Un líder efectivo posee y domina varias herramientas de influencia, desde conductas muy directivas de instrucción hasta el extremo de dejar actuar por sí solo a un equipo humano. Un líder efectivo puede adaptar su conducta en función de las características de los integrantes de su grupo, y las exigencias de la 23 situación. Es lo suficientemente flexible para adoptar un comportamiento que en definitiva contribuya al logro de las metas o tareas requeridas.
  24. 24. Las personas pueden ser fuente de ventajascompetitivas si:• El trabajo que desempeñan añade valor económico. De lo contrario externalización (out sourcing), hay mayor especialización, benchmarking, a veces es más barato.• Las destrezas de la fuerza de trabajo se diferencian de la de los competidores• No pueden reproducirse fácilmente las destrezas La calidad de los recursos humanos es lo que diferencia definitivamente 24
  25. 25. Los jóvenes (una nueva generación)• Son los que actualmente tienen entre 15 y 24 años.• Nacieron en lo 80.• Son 2,5 millones (17%) de la población total.• Son los hijos de la generación de la post guerra, los hippies, los jóvenes rebeldes de los 60.• Para ellos, el quiebre de 1973 tiene la misma distancia psicológica que la Guerra del Pacífico.• No recuerdan la crisis económica de 1982.• No recuerdan el gobierno de Pinochet.• Crecieron en el boom económico de los 90.• Múltiples señales de distanciamiento y aislamiento. Ej. Rechazo a inscripción electoral.• Deserción escolar, drogas, alcohol, embarazo adolescente, se extiende a todos los estratos socio-económicos (Conace 2002).• Más padres informan de conflictos con los hijos. 25
  26. 26. Una nueva generación: YVarios estudios en Chile, USA y Europa, llegan a las mismas conclusiones:• Gran valor a la flexibilidad laboral y conciliación• Expectativas en el trabajo es tomar decisiones y libertad• Buscan oportunidades de aprendizaje y desarrollo• Comunicación abierta• Piden respeto por su estilo de vida• Tecnológicos 26
  27. 27. Generación: Y Estudio en Chile:DESAFIO DE EMPLEAR A LA GENERACION “Y”. Jóvenes entre 18 y 28 años.• Sugieren ver esto más como oportunidad que como problema.• No tienen miedo de perder su trabajo.• Terminan Universidad y optan por viajar.• Les importa tener tiempo libre y buen sueldo.• Son emprendedores y creativos.• Duran solo dos años en el cargo, aunque estén haciendo excelente trabajo.• Auténticos y seguros de si mismo.• Principales habilidades en área tecnológica, después área comercial.• Se aburren fácilmente, duran poco. También se motivan con desafíos profesionales.• Autónomos en sus decisiones. Innovadores.• Busca equilibrar vida personal, familia, desarrollo intelectual y vida laboral. Lo profesional y lo personal.• Desean jefes que les permitan desarrollar nuevas ideas y pensar distinto.• Desean tomar decisiones y desean reconocimiento.• Valoran excesivamente el tiempo libre y la flexibilidad.• Hoy no deteriora el CV el mostrar muchos trabajos. Que pasara cuando pasen los 30 años?????? Que hábitat les acomodara? Buscaran proyectos de largo plazo y seguridad???Empresas poco flexibles y de estructuras rígidas no facilitan su inserción. 27Empresas necesitan a estos jóvenes. Empresas en crecimiento, en inversión, etc.
  28. 28. Dentro de esta generación está la tribu urbana CosmopolitanBusiness People (Personas cosmopolitas de empresa)• Hablan varios idiomas• Altos niveles de formación (MBA o PH.D.) en escuelas de prestigio• Solteros o casados con pocos hijos• Red de amistades y conocidos distribuidas en el mundo o en un área regional amplia.• Tienen experiencia profesional multinacional• Aficiones variadas, predomina el deporte, amantes de las artes, lectura y sobretodo viajes.• El manejo de la tecnología es inherente a su forma de vida, no solo profesionalmente sino a su forma de vida (grandes consumidores de tecnologías) 28• Buscan carreras brillantes, altos salarios y adoran a los Head Hunters
  29. 29. Estudiosos de estas materias plantean que en la nueva década los trabajadoresbuscarán las organizaciones dónde puedan hacer una contribución real. Para ello es necesario crear un sentido de identidad (una organización en donde sea parte). Es vital reconocer algunas condiciones o requisitos: 1. La gente tiene propósitos 2. Las relaciones son críticas (la verdad es que nos importa, queremos ser queridos, acogidos, escuchados, pertenecer a, somos parte del otro, etc.) 3. Crear un entorno positivo frente al trabajo, el trabajo es un valor en sí. 4. En el trabajo podemos vivir virtudes como: perdón, caridad, solidaridad, competencia, ayudar, servir, entre otros. 5. Tener un trabajo entretenido, atractivo, desafiante y energizante 29 6. Pasarlo bien en el trabajo. Hay que jugar y pasarlo bien.
  30. 30. ¿En definitiva qué es la gestión de Recursos Humanos? Es la forma (políticas, sistemas, métodos y tecnologías) como se administran las personas y grupos en la organización (en su inducción, desarrollo, evaluación y compensaciones) para obtener de ellos conductas esperadas por la dirección Hoy, la teoría y la práctica demuestran que la gestión de R.R.H.H. es llevada a cabo en cada lugar de la organización, en donde efectivamente se administra el desempeño de las personas. En otras palabras, en cada instancia donde existe 30 jefatura o supervisión.
  31. 31. Administración de RRHH basado encompetencias SELECCIÓN Definir perfiles y descripciones de cargo por competencias en todas las áreas de la organización, desde la matriz de competencias organizacionales. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Diseñar sistema de evaluación de desempeño basado en las competencias organizacionales correspondientes a niveles de cargos. CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS Definición de Matriz y Plan de Capacitación de áreas. PLANIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Identificación de nuevas competencias, necesarias en el futuro y crear sistemas que respalden su desarrollo 31
  32. 32. Los sistemas de recursos humanos puedenaumentar o disminuir Valor para compañía 25/10/2012 Los sistemas son el conjunto de procesos diseñados para atraer, desarrollar, y mantener a las personas en una organización En definitiva la gestión de recursos humanos es lograr que todos, desde la cima de la organización hasta los niveles más bajos, hagan las tareas para implementar eficazmente la estrategia de la empresa Pag. 32
  33. 33. Formo en el hacer o en el ser?Temática inicial:1. Necesidad de llevar a Chile a ser un país desarrollado. Obvio.2. Acelerado avance tecnológico requiere de un avance similar en desarrollo de especialización del Recurso Humano. No necesariamente…. Cierro con un caso local.3. Formación de Capital Humano especializado para asegurar calidad en los procesos y avanzar hacia mayores niveles de eficiencia, eficacia y seguridad en las faenas. K Humano INTEGRO. Líder ético.4. Gran inversión minera, gran demanda profesionales, escasez, por tanto especialización tendrá rol preponderante. Y luego???5. Mecanismos conjuntos empresa academia para especializar a los futuros profesionales, ofreciendo incentivos a mejores alumnos. Que empresas? Las desarrolladoras de tecnología o las Integradoras de Tecnología?6. Importancia de la educación continua en el desarrollo de Chile. Pag. 33 Obvio, pero de cada cual.
  34. 34. Caso real local……. tarea para la casa.Empresa de la zona, pionera tecnológica en FIELDBUS FOUNDATION, opta ahorapor 4-20 hart, para siguiente proyecto gigantesco……….-No conozco más detalles pero digno de investigar. “Supiste del TERREMOTO en….” Que paso? Porque?Opciones:-Demasiada tecnología?-Endeudamiento tecnológico? LO MAS GRAVE.-Faltaron especialistas nacionales?-Implica que ahora los formo en qué? 4-20 HART o FF?-Mala experiencia o muy adelantados a su época? Estudio dio 50% 4-20 simpleanálogo. Ejemplo Fibroptic.-Costo? Se supone la tecnología hace bajar costos. Es así?-Demasiada información? Si solo llamar porque un iPhone? Falta información y nosahogamos en datos.-El FF era realmente abierto? Pag. 34
  35. 35. Líder Ético: Qquien sabe priorizar el bien de las personas, de laempresa y de la sociedad toda por sobre otras consideraciones.LIDERAZGO ETICO: El líder que acoge . (El Mercurio)-Pone al hombre en el centro de su atención. Tiene clara la primacía de la persona por sobrelas cosas, la primacía de la ética sobre la técnica. Sabe distinguir muy bien entre fines y medios.Entiende que el hombre es un fin y no un mero medio del que se puede disponer libremente, ousar como cosa. Reconoce el predominio del SER por sobre el del TENER.-Tiene Socios y no Ciervos. Se reconoce porque consigue la adhesión de sus colaboradores,tanto al proyecto de empresa como a su propia persona y se gana su respeto y cariño. Por elcontrario, un liderazgo de espaldas a la ética, tarde o temprano hunde a la sociedad, a laempresa, a las personas y a quien así actúa.-Ejerce el poder sin ser autoritario. Si aspiramos a una sociedad más justa, quien ostenta elpoder ha de ser un líder orientado a las personas y al servicio. No son líderes éticos quienesutilizan sus cargos y responsabilidades para promover sus intereses personales, servirse ellosmismos a expensas de los demás, y usar su poder para evadir responsabilidades propias detodo ciudadano.-Se orienta a aliviar carencias y dolores de las personas en el mundo de hoy. El liderazgoadquiere sentido cuando está orientado a los demás. Por ello que el liderazgo ético se ha de 35 Pag.orientar a entender el origen de las carencias y dolores de la gente, y a esforzarse en mitigarloshasta donde sea posible.
  36. 36. ClavesPRINCIPIOS: Expresan las grandes reglas del juego de la vida, aquellas que al respetarlas yhacerla respetar nos garantizan nuestra sobrevivencia y también nuestra calidad de vida. Sonuniversales y se aplican a cualquier situación. Son eternos y nunca cambian. No es posibleluchar contra ellos. Es como encontrarnos luchando contra la Ley de la gravedad.VALORES: “lo que valoran las personas”. Son internos y subjetivos. Estas características loshacen muy delicados en su uso y debe tenerse el cuidado que siempre estén en la mismadirección de los principios (deben estar alineados a los principios). Por ejemplo: Un valor paramuchos importante, es el valor de la alegría que debe estar alineado con el principio del respeto.Es muy bueno que esté presente la alegría, pero no debe lograrse burlándose de alguien oalgunos, situación que constituiría el saltarse el principio del respecto.Una persona “tiene valores” cuando su comportamiento esta consistentemente guiado porPRINCIPIOS.CONVICCIONES: Se construyen actuando con otras personas con convicciones. De aquí lanecesidad de compartir con familia, socios, amigos, profesores, etc. Conversarlas, explicarlas,entenderlas. Pag. 36
  37. 37. Recapitulando……….• Visto lo anterior: hay que optar en algún punto de la carrera, una vez mas… Gestión, Especialización, Comercialización, Emprendimiento…………….• Doy por obvia la formación técnica ad limitum de INACAP.• Existe la capacidad para especializarlos o continuar especializándolos? En que y en que marca? Esto lo agregamos en IMA. Trampolín de creación de valor personal.• Migran no a nuestra competencia, pero a nuestros clientes y principales. Pero transnacionales no son capaces de retenerles.• Las transnacionales lo abordan creando sus propias universidades.• Faltan universidades o desean cautelar y/o restringir conocimiento? Recordemos que son los bancos en la deuda tecnologica.• Oportunidad o amenaza para INACAP?• Entre Gestión y Especialización, INACAP debe optar por el SER integro. Especialización ad limitum no podrá darla nunca. IMA si. Pag. 37CONCLUSION: formen mejores personas, no mejores especialistas.La mejor persona sabrá ya que debe especializarse y sabrá como ydonde.
  38. 38. GRACIAS por el honor de haber podido compartir con Uds.aldo.amadori@ima.cl Pag. 38

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