Successfully reported this slideshow.

De leider als volger

2,299 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

De leider als volger

  1. 1. 1De leider als volgerWat kunnen we leren van het verleden en waarom de behoefte aan ‘Light Leadership’Jaap van MuijenDeel 8 In de leiderschapsbox Management Boek(1. Inleiding)Leiderschap speelt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijkse leven. Veel van de schandalenbij bedrijven, zoals Enron, Parmalat, Ahold en DSB, werden toegeschreven aan het onverantwoordegedrag van de topleiders in die organisaties. Deze leiders leken vooral het eigenbelang na te strevenen niet zozeer het organisatiebelang. Dit kwam vooral tot uiting bij de energiereus Enron. Dit bedrijf,volgens Fortune Magazine zes jaar lang America’s most innovative company, ging in 2001 failliet.Achteraf bleek dat Enrons grootste innovatie hebzucht was, de ‘economy of greed’. Het bedrijf werdhet symbool van fraude en bedrog ten faveure van de bonussen. Het cynisme van de leiders sprakboekdelen. Zo zei Jeffry Skilling, voormalige president van Enron: ´we are the good guys; we are onthe side of angels”. Vanwege zijn frauduleuze handelingen werd hij in 2006 veroordeeld tot eengevangenisstraf van 24 jaar en 4 maanden . Of zoals Goldman Sachs’ CEO Lloyd Blankfein innovember 2009, een jaar na de val van de Lehman Brothers, in een interview met Times Online zei: ikben een bankier ‘doing God’s work’Dirk Scheringa, de oprichter en bestuursvoorzitter van de voormalige DSB bank, stelde zich op 3maart 2009 beschikbaar als ‘gevolmachtigde crisisminister op financieel gebied ‘om Nederland uit decrisis te halen die was ontstaan. Ook hij beschouwde zichzelf als superman . Een jaar later viel hetdoek voor DSB en daarmee ook voor Dirk Scheringa zelf. De bank was onder vuur komen te liggendoor de exposure over het zogenaamde verdienmodel van de bank, de torenhoge provisies opoverbodige verzekeringen bij het afsluiten van hypotheken. Ook bleek dat regelmatig geldonttrokken werd uit de bank om de hobby’s van Scheringa, zoals een schaatsploeg en eenvoetbalclub, te financieren.Antoinette Rijssenbeltibeschrijft het effect van narcisme van bestuursvoorzitters op de financiëleprestaties van organisaties. Een zekere mate van narcisme leidt tot hogere financiële prestatie,terwijl een hoge mate van narcisme bij bestuursvoorzitters resulteert in afnemende financiëleprestaties. Deze bestuursvoorzitters noemt zij zonnekoningen die een continue drang naar
  2. 2. 2erkenning, waardering, grandeur, aandacht en applaus laten zien. Hierdoor ondernemen zijopzienbarende acties die veel media aandacht krijgen. Door de extreme voorliefde voor zichzelf ende permanente behoefte aan bevestiging zijn ze niet in staat om kritisch naar zichzelf te kijken endulden geen tegenspraak of tegenmacht. In het geval van Enron leidde het extreem narcistischgedrag tot fraude en bij DSB leidde het tot alleenheerser gedrag. Het gevolg was hetzelfde:faillissement.Het extreem narcistisch en zelfzuchtig gedrag in verschillende directiekamers heeft geleid tot de roepom betrouwbare leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om deorganisatie- en afdelingsdoelen te realiseren. Die niet alleen naar de winsten op korte termijn kijken,maar ook rekening houden met gevolgen op lange termijn. Die daarnaast ook oog hebben voorduurzaam omgaan met medewerkers, met klanten, met leveranciers, met natuurlijke bronnen enmet de samenleving. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leider dient zijnego te hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. In termen van leiderschap komt denadruk te liggen op aspecten als betrouwbaarheid, integriteit, vertrouwen, luisteren, samenwerken,richting geven, sturen, maar ook volgen. Er is een behoefte aan light leadership´. Een leider die zijnego kan beteugelen en zijn medewerkers laat schijnen. Een leider die weet dat je pas applaus kuntontvangen als je eerst anderen applaus hebt gegeven.De beantwoording van de vragen wat voor leiders hebben we nodig, wat doen effectieve leiders enhoe word je een effectieve leider wordt dus beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen. Watvandaag als effectief of goed wordt omschreven, hoeft dat morgen niet meer te zijn. Dit betekentniet dat oudere inzichten over leiderschap verouderd zijn, maar dat ze ge-updated moet wordennaar de huidige context. Daarom schetsen we een historisch overzicht over het denken overleiderschap en welke lessen we kunnen trekken uit dat denken voor hedendaagseleiderschapsdilemma’s. Vervolgens wordt nader ingegaan op het begrip light leadership. Webeginnen echter met de vraag wat is leiderschap?(2. Wat is leiderschap?)Er zijn vele definities van leiderschap. Wellicht zijn er evenveel definities als onderzoekers die ditfenomeen bestuderen. We geven een paar definities. Het articuleren van een visie, het uitdragen van waarden waardoor een omgeving ontstaatwaarin dingen kunnen worden gerealiseerdii;
  3. 3. 3 Het geven van richting aan het gedrag van een groep mensen om zo doelen tebewerkstelligeniii; De bekwaamheid om uit de huidige organisatiecultuur te stappen en het starten van eenveranderingsproces zodat de organisatie zich kan aanpassen aan de veranderendeomstandighedeniv; Of het proces van betekenisgeving aan het handelen van mensen zodat zij begrijpen waaromze dingen samen doen en waardoor ze emotioneel betrokken zijn bij wat ze doenv.In onze opvatting is leiderschap een proces tussen een leider en een groep individuen, ook welvolgers genoemd. In dat proces is een belangrijk element macht en beïnvloeding. Dat proces vindtplaats in een bepaalde context en het proces is er op gericht om doelen te realiseren. De vraag watleiderschap is kan dan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt vormgegeven in het procestussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschapkomt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staatte stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van deafdeling of organisatie waar zij werkenvi. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de matevan ‘fit’ tussen leider, medewerkers en context. Leiderschap gaat vooral om het complexe samenspeltussen leider en volgers en niet zozeer om de vraag of er sprake is van een formele positie.Leiderschap gaat niet alleen om het beïnvloeden van de huidige situatie, maar ook op hetvoorbereiden van de organisatie op toekomstige ontwikkelingen.In deze definitie van leiderschap is de persoon van de leider belangrijk. Vragen die aan de ordekomen zijn welke persoonlijkheidskenmerken zijn bepalend voor welke leiderschapsstijlen en inwelke mate zijn die stijlen te ontwikkelen? Leiderschap is echter geen éénrichtingsverkeer, maarontstaat in de interactie tussen persoon en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie.Vragen die hier van belang zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van demedewerkers op het gedrag van leidinggevenden. Zo weten we dat medewerkers leiders bepaaldeeigenschappen toeschrijven op basis van behaalde resultatenvii. Een trainer van een voetbalteam datbovenaan staat wordt eerder als charismatisch omschreven dan een trainer van een team dat slechtpresteert.Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking opde organisatie,anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven bepaalde doelen na diezijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De interne context wordtgevormd door de strategische keuze, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur.
  4. 4. 4De strategische keuze heeft namelijk consequenties voor de wijze waarop de organisatie is ingericht,de organisatiestructuur en, de wijze waarop medewerkers met elkaar omgaan, de organisatiecultuur.Het kiezen voor bijvoorbeeld ‘operational excellence’, het zo optimaal inrichten van debedrijfsprocessen zonder kwaliteitsverlies, legt een nadruk op stabiliteit en voorspelbaarheid in destructuur en in het gedrag van medewerkers en leidinggevenden. De structuur en de cultuur van eenorganisatie bepalen op hun beurt weer de speelruimte van leiders. Een leider die te ver afstaat vande dominante cultuur gaat het niet redden. Een visionaire, creatieve en vernieuwende leider is nietecht op zijn plaats in een kerncentrale. Daarnaast spelen uiteraard de markt, de politiek, en decultuur van het land een belangrijke rol. Autocratisch leiderschap heeft een grotere kans van slagenin China dan in Nederland.De leider beïnvloedt echter ook de situatie. Al naar gelang het soort organisatie en het niveau vanleidinggeven kan die invloed zich ook uitstrekken naar de context van de organisatie. Zo wist in dejaren tachtig van de vorige eeuw de toenmalige CEO van Philips, Wisse Dekker, bij de EU extraimportheffingen voor producten van Japanse concurrenten te bewerkstelligen.In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerderbeschreven aspecten leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wilzeggen, in zo’n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan éénvan deze factoren en minder aan de andere. Tot eind jaren veertig van de twintigste eeuw ligt denadruk op de eigenschappen of karaktertrekken van de leider; vanaf de jaren vijftig ligt hetzwaartepunt bij de relatie met de volgers; daarna komt de context centraal te staan en vanaf dejaren negentig ligt de nadruk op alle drie aspecten.De verschillende trends in het denken over leiderschap en de inzichten voor het huidige denken overleiderschap worden nader besproken.(3 Trends binnen leiderschap)(3.1 De eigenschappen- of karaktertrekbenadering)“Nee, waar Churchill door gedreven werd, was anti-fascisme noch persoonlijke haat; het was echterook nauwelijks gewoon patriottisme, want dan was hij niet zonder enige consideratie omgegaan metEngelands belangen en Engelands bestaan. Het was eerzucht”, aldus Sebastiaan Haffner, de Duitsejournalist die in 1938 naar Engeland was gevluchtviii.
  5. 5. 5Eerzucht en ijdelheid zijn belangrijke drijfveren bij machtige leiders. Bij de opvolging van eendirecteur grootaandeelhouder, DGA in een familiebedrijf is het leren loslaten van het in deschijnwerpers staan en het beter weten dan wie dan ook één van de meest lastige zaken. Zijneerzucht en ijdelheid zit hem in de weg. Zo zaagde Willem Dreesman aan de poten van de stoel vanzijn opvolger Van der Zwan, terwijl daar ogenschijnlijk geen zware noodzaak voor was.Eerzucht kan worden omschreven als een trek. Tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuwstond de zogenaamde trekbenadering centraal. De term trek verwijst naar relatieve stabielekarakteristieken van individuen, zoals persoonlijkheid, motieven en drijfveren. Leiderschap wasgrotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische,persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. Defysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren:atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijningix. Echte leiders werdenverondersteld lang, welbespraakt en dominant te zijn. Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie,motieven, waarden en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd in de jaren vijftigverlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie vaninvloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider. Daarbij kwam ook dat onderzoeknaar aangeboren eigenschappen van mensen voor velen onacceptabel was na de ervaringen uit detweede wereldoorlog.In de jaren zeventig en tachtig werd echter op basis van meer geavanceerde statische techniekengeconcludeerd dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschatx.Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Intelligentie, masculiniteiten dominantie blijken samen te gaan met effectief leiderschapxi. Ook in de zogenaamde NieuweLeiderschapsbenadering waar de nadruk ligt op transformationeel, inspirerend, charismatisch ofvisionair leiderschap is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider.De dominante opvatting in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw was datpersoonlijkheidstrekken vooral bepaald werden door de omgeving. Tegenwoordig wordt mede doornieuwe scantechnieken, zoals de MRI-scan, veel onderzoek verricht naar de invloed van de hersenenop gedrag. Denk daarbij aan boeken zoals ‘Wij zijn onze brein’ van Dick Swaab of “De vrije wil bestaatniet” van Victor Lamme. Recente ontwikkelingen binnen de trekbenadering benadrukken dan ook deinvloed van de genetische achtergrond op leiderschapsgedrag. In verschillende hedendaagsemodellen over leiderschap en persoonlijkheid worden relaties gelegd tussen genetica,persoonlijkheidstrekken , leiderschapsgedrag en effectiviteit van dat gedrag. De genetische invloedop persoonlijkheidskenmerken ligt tussen de 42% en 57%xiien op leiderschap tussen de 30%-60%xiii.
  6. 6. 6Dit komt doordat de genen verantwoordelijk zijn voor de productie van hormonen, die weer deelshet gedrag bepalen. Ook lijkt het dat we op basis van onze genen een bepaalde voorkeur voorbepaalde situaties hebben. Een dominant iemand kiest een context waarin hij kan domineren.Wat kunnen we leren van de invloed van persoonlijkheidstrekken op leiderschap?Persoonlijkheidskenmerken zijn als het ware trends of patronen binnen de gedragingen van eenpersoon. Datgene waaraan men een persoon kan herkennen. Persoonlijkheid wordt afgeleid uitconcrete gedragingen. Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen tekarakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties is het Five Factormodel ook wel het Big 5 genoemdxiv. De vijf factoren zijn: extraversie, altruïsme, consciëntieusheid,neuroticisme, en openheid.Letterlijk betekent extraversie naar buiten gekeerd en staat tegenover introversie. Extravertemensen zijn sociabel, maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever,dominanter, energieker en spraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekten houden zij van opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd envinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zij vinden hetgewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren.Leiders zijn extraverter dan niet-leiders. Dit hangt samen met het feit dat de mate vanbesluitvaardigheid, zelfvertrouwen en wedijver de bekwaamheid van een leider om succesvol eenteam of afdeling te beïnvloeden, mede bepaalt. Mogelijke valkuilen voor een zeer extraverte leiderzijn dat hij veel prikkelingen nodig heeft en dus snel verveel kan zijn. Hij kan te veel babbelen en is teweinig gefocust op het werk waardoor zaken niet afkomen. Bovendien staat hij graag in de spotlightsen gunt anderen geen succes. Extraverter leiders zullen hun best moeten doen om hun ego tehanteren.Mensen die hoog scoren op het aspect altruïsme zijn bescheiden, hulpvaardig en bereid totsamenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief van de ander te bekijken en hun eigenbelangen ondergeschikt te maken aan de belangen van anderen. Zij kunnen wat naïef zijn in de zinvan dat zij er vanuit gaan dat de ander geneigd zal zijn te helpen indien dat nodig is. Lage scoorderskunnen omschreven worden als egocentrisch, narcistisch, cynisch, gericht op het eigen belang eneerder geneigd tot competitie dan tot samenwerken.De kracht van leiders die laag scoren op altruïsme is dat zij zonder wroeging organisaties kunnenafslanken en omvormen. Zij liggen niet wakker van het ontslaan van grote groepen werknemers. Hetnadeel is dat zij koud; gevoelloos en egocentrisch overkomen. Leiders die relatief hoog scoren op
  7. 7. 7deze dimensie zijn goed in het creëren van samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goedecoaches zijn. Het gevaar voor hen is dat door de vriendelijke manier van doen ze niet serieus wordengenomen. Ze kunnen gezien worden als een watje, waar mee te spotten valt.Mensen die laag scoren op neuroticisme zijn emotioneel stabiel en reageren op stressvolle situatiesvooral rationeel. Zij zijn niet zo snel van hun stuk te brengen en zijn gelijkmatig van aard. Kalmte,ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappen die kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waardruk op de ketel staat rustig en zonder stress benaderen.Leiders die laag scoren op neuroticisme hebben een dikke huid, verbergen hun emoties, blijven kalmen houden een goed overzicht. Als dingen fout gaan dan zullen ze dat niet op zichzelf betrekken enkunnen daardoor rationeel, op argumenten en feiten gebaseerd, blijven handelen. Omdatmedewerkers in perioden waar veel stress is, de neiging hebben om de emoties en gedragingen vaneen leider te imiteren, kunnen deze leiders er voor zorgen dat de organisatie of afdeling gefocustblijft op het werk en lastige kwesties oplossen . Een nadeel van dergelijke leiders kan zijn dat zewezenlijke problemen weg rationaliseren in de zin van ‘ach zo’n vaart zal het niet lopen’. Zeontberen als het ware een antenne of voelspriet voor veranderingen die in de lucht hangen. Zekomen dan te laat in actie.Mensen die hoog scoren op neuroticisme zijn snel van de kook en reageren emotioneel. Zij zijnminder goed bestand tegen tegenslagen en mislukkingen en vertonen een geringe beheersing vanopwellingen van gevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie,neerslachtigheid, schuld, en angst. Zij ergeren zich snel en hebben een lage frustratiedrempel. Zehebben een onvermogen om verlangens, impulsen en gevoelens te beheersen. Op de snelweg halenze rechts in als iemand niet snel genoeg van de linker baan gaat.Leiders die emotioneel onevenwichtig zijn, kunnen tijdens stressvolle situaties door hun panikerendgedrag chaos en angst creëren.Consciëntieuze mensen ofwel zorgvuldige personen kenmerken zich door ordelijkheid en aandachtvoor details. Zij zijn vasthoudend, doelgericht en maken hun werk af. Zij gaan planmatig engeorganiseerd te werk en laten zich niet snel afleiden. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ookover een sterke wil. Zij hechten aan conventies en zijn betrouwbaar in hun afspraken. In hetalgemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management dan met leiderschap.Leiders die relatief hoog scoren op consciëntieusheid zijn hardwerkende, georganiseerde endoelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voor stabiele en daardoor voorspelbare situaties. Zijkunnen ook perfectionistisch gedrag vertonen. Daarbij kunnen ze onrealistische eisen aan zichzelf enaan hun omgeving stellen. Ze kunnen dan pietluttig overkomen.
  8. 8. 8Leiders die laag scoren op consciëntieusheid kunnen de zaken op zijn beloop laten gaan en kunnendaardoor passief overkomen. Ook hebben dergelijke leiders meer oog voor de hele grote lijnen enkunnen daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog verliezen. Ze zijn snel tevreden.Openheid voor ervaringen wordt ook wel intellectuele nieuwsgierigheid genoemd. Bijbehorendeeigenschappen zijn verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijkeoordeelsvorming, behoefte aan variatie en nieuwsgierigheid. Deze mensen staan open voor nieuweideeën en zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Zij zijn dus creatief en non-conformistisch. Aan de andere kant staan mensen die de wereld accepteren zoals die is. Zij hebbenniet de behoefte zaken ter discussie te stellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn mindernieuwsgierig.Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie zien dus kansen in de markt, durven een visie teformuleren die contrasteert met de huidige, maar kunnen ook snel verveeld raken en daardooropportunistisch gedrag vertonen. De trek openheid is kenmerkend voor inspirerende leiders.Een leider die laags scoort op openheid is veelal dogmatisch en star. Hij wil het liefst alles bij hetoude laten en gaat noodzakelijke veranderingen uit de weg.De persoonlijkheidskenmerken hebben dus verschillende invloeden op leiderschapsgedrag. Wateffectief is wordt ook mede door de context bepaald. Toch zijn er persoonlijke eigenschappen dieeffectief leiderschap voorspellen. Deze zijnxv: een hoog energieniveau en goed tegen stress kunnen (onderdelen van extraversie enneuroticisme); een hoge mate van zelfvertrouwen; een sterke interne ‘locus of control’ (jezelf zien als regisseur van je eigen handelen); emotionele volwassenheid; integer handelen; een maatschappelijke geaccepteerde behoefte aan machtsuitoefening in het Engels asocialized power motivation; een redelijk hoge prestatiemotivatie; en tenslotte een redelijk lage affiliatiemotivatie, dat wil zeggen niet teveel conformerenaan ideeën en wensen van anderen.(3.2 De Stijlbenadering)
  9. 9. 9De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van deleider stond het gedrag centraal. De stijlbenadering is vooral gericht op wat leiders doen en hoe zijhandelen. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl vanleidinggeven.De meeste onderzoeken volgens de stijlbenadering richten zich op het onderscheid tussen taak- enrelatiegericht gedrag. Succesvolle taakgeoriënteerde leiders zijn instrumenteel in hun bijdrage tenaanzien van de groepseffectiviteit door bijvoorbeeld doelen te stellen, werknemers te alloceren ensancties op te leggen. Leiders die sterk gericht zijn op menselijke relaties en die vriendelijke,ondersteunende relaties met hun medewerkers willen onderhouden, worden als relationeelgeoriënteerde leiders gekarakteriseerd. De leider heeft aandacht voor de medewerkers en toontbetrokkenheid met het welzijn van de leden van de groep.Het belangrijkste doel van de leiderschapsonderzoeken die volgens de taak-versus-relatiebenaderinghebben plaatsgevonden, is om te ontdekken hoe leiders deze twee soorten gedrag combineren ommedewerkers te beïnvloeden in hun inspanningen om doelen te bereikenOnderzoekxvilaat zien dat zowel taak- als mensgerichte managementvaardigheden van belang zijnvoor succes en een positieve attitude van de medewerkers, al is vaak onduidelijk welke van de tweedaaraan de grootste bijdrage levert. In het algemeen is het zeer waarschijnlijk dat leiders die op eengeïntegreerde manier zowel relatie- als taakgeoriënteerd zijn door hun onder- en bovengeschiktenhoger worden gewaardeerd, meer tevredenheid wekken bij hun medewerkers en zorgen voor eengoede performance van de groep. Kortom, zacht in de relatie, maar hard op de inhoud heeft eenpositief effect op het gedrag van medewerkers.Evenals bij de trekbenadering is ook bij de stijlbenadering weinig aandacht voor de context waarinleiders opereren. Het onderscheid taak- en mensgericht leiderschap helpt om het gedrag van deleider te beschrijven, maar het zegt niks over welk gedrag in welke situatie effectief is. Het is dan ookniet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werdtoegedicht.(3.3 Contingentiebenadering)De contingentietheorieën beschrijven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijnen in andere niet. In welke situatie is taakgericht leiderschap effectief en in welke relatiegerichtleiderschap? Een vooronderstelling in beide stromingen is dat het gewenste gedrag geleerd kanworden. De omgevingsinvloed is in deze gedachte vele malen sterker en krachtiger dan aangeborenelementen. Dit denken is tot in de jaren negentig dominant geweest in Westerse samenlevingen engereflecteerd in het sociaal democratisch denken. Ook de revolte eind jaren zestig had zijn weerslag
  10. 10. 10op het denken over leiderschap.Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de jaren zeventig en tachtig onderzoek verricht werd naarparticipatief leiderschap. Participatieve leiders moedigen medewerkers aan om deel te nemen in hetbesluitvormingsproces. Zij vragen naar de ideeën, meningen en suggesties van medewerkers en latendeze meewegen in de te nemen besluiten. Sterker , medewerkers hebben invloed op hetbesluitvormingsproces zelf. Het nemen van beslissingen bij consensus is daar een voorbeeld van.Deze stijl werd op grond van ideologische overwegingen gepropageerd als een universele gewensteen daardoor effectieve stijl van leidinggeven.Uit onderzoekxviiblijkt echter dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties waar medewerkersgeen behoefte hebben om te participeren, waar tijdsdruk is om maximaal te presteren, waar geennoodzaak is om samen te werken, en waar crisis heerst. Bovendien bleek dat culturele variabelen demate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloedenxviii. In Noordwest Europa werd veelpositiever over deze stijl gedacht dan in andere delen van de wereld. Uiteraard had ook de toestandvan economie invloed op dit denken. Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht overparticipatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtigxix. Met anderewoorden, de kenmerken van medewerkers, de kenmerken van de taak en de kenmerken van deeconomische en culturele context bepalen mede welke stijl effectief is.Een theorie waarin situatiefactoren betrokken worden in het verklaren van leiderschapseffectiviteitis de pad-doel theorie van Bob Housexx. Deze theorie legt een nadruk op de relatie tussen de stijl vanleidinggeven en de kenmerken van medewerkers in een bepaalde werksituatie. De leider dient hetpad waarlangs medewerkers hun doelen of taken kunnen realiseren helder en duidelijk aan te geven.Het pad om de doelen te bereiken kan per situatie en per medewerker anders lopen.House onderscheidt vier stijlen van leidinggeven. De zojuist besproken participatieve stijl, dedirectieve stijl, de ondersteunende stijl en de prestatiegerichte stijl van leidinggeven. Een directieve stijl komt overeen met taakgericht leiderschap. De leider instrueertmedewerkers wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. De leider bepaalt deperformance criteria en de procedures die het gedrag van medewerkers voorschrijven; hoeze moeten handelen. De ondersteunende stijl lijkt op de relatiegerichte stijl. Een ondersteunende leider isvriendelijk, makkelijk benaderbaar en toegankelijk en hij creëert een goede werkatmosfeer.De medewerker is niet zozeer een ondergeschikte maar eerder een collega. Een prestatiegerichte leider stelt uitdagende doelen en eist veel van medewerkers. Het gaatom excellente prestaties. Hij gaat er vanuit dat medewerkers capabel genoeg zijn om dedoelen te realiseren.
  11. 11. 11Hoe werkt de pad-doel theorie? In het kort. Er zijn globaal vier soorten situaties, elk met eenpassende leiderschapsstijl, die een bepaald effect heeft op medewerkers en die leidt tot bepaalderesultaten. Leiders passen dus hun stijl aan de situatie aan om medewerkers in staat te stellen deresultaten te behalen. Die situatie kan betrekking hebben op taken, de procedures en de drijfverenvan medewerkers. De implicatie is dat de leider afhankelijk van de behoeften van eenzelfdemedewerker verschillend gedrag moet vertonen in de loop der tijd. In het begin, als de medewerkeronzeker is, dan is directief leiderschap wenselijk, en aan het eind, als de medewerker veel kennis enervaring heeft, dan is er een behoefte aan meer participatief leiderschap.De vier situaties zijn: Situatie 1. Regels en procedures zijn onduidelijk en complex. Medewerkers weten niet hoeen wat zij moeten doen en zij zijn gevoelig zijn voor autoriteit. Directief leiderschap is danwenselijk. Door deze stijl wordt het duidelijk wat er moet worden gedaan en welke beloningdaar tegenover staat. Het effect is dat een medewerker meer tevreden is en dat zijnperformance is verbeterd. Situatie 2. Complexe, uitdagende en ambigue taken moeten worden gerealiseerd.Medewerkers houden van competitie en scoren. Hier is de prestatiegerichte stijl op zijnplaats. De leider stelt hoge, maar haalbare, doelen waardoor de medewerkers optimaalgemotiveerd raken om te presteren. Situatie 3. Er is sprake van onduidelijke en inadequate procedures en er worden slechtebesluiten genomen. De medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid, maar willen graagmeepraten en zelfstandig handelen. De participatieve leiderschapsstijl is nu toepasbaar. Demedewerkers ervaren dat hun kennis en ervaringen worden gewaardeerd en dat zedaadwerkelijk invloed hebben op hun werkzaamheden. Ze zijn daardoor meer tevreden methun werk, de kwaliteit van de resultaten wordt beter en er is minder verloop. Situatie 4. Medewerkers hebben een sterke behoefte aan affiliatie en hebben weinigzelfvertrouwen. De ondersteunende stijl is nu nodig. Het effect van het creëren van eengoede werksfeer en het geven van veel aandacht aan individuele medewerkers leidt tot eentoename in het zelfvertrouwen waardoor medewerkers zich beter gaan inzetten. Deperformance verbetert en medewerkers gaan met plezier naar hun werk.
  12. 12. 12De pad-doel theorie is uiteindelijk een praktisch model dat benadrukt dat leiders medewerkersrichting moeten geven door doelen te stellen, hen coachen tijdens hun werkzaamheden en naar henluisteren als ze mogelijkheden tot verbeteringen zien.Leiderschap wordt echter op deze manier niet eenvoudiger. Het gedrag van leiders moet opmedewerkers, klanten, collega’s, bazen en anderen worden afgestemd. De leider moet als het wareeen poel van kwaliteit en variëteit zijn. Hiertegen zijn drie bezwaren in te brengen. Ten eerste is nietiedereen is in staat om elk soort leiderschapsgedrag te tonen. Leiderschapsgedrag wordt immersdeels bepaald door persoonlijkheidskenmerken die op hun beurt weer deels bepaald worden door degenen. Zo is het denkbaar dat een ondersteunende leider moeite kan hebben met een sterkedirectieve stijl van leidinggeven. Een ondersteunende leider is veelal altruïstisch van aard; eendirectieve leider kan laag scoren op altruïsme. Bovendien is consistentie in het leiderschapsgedragpopulair bij medewerkers, mede omdat dat de basis van vertrouwen is. Ten derde, leiderschap isgeen eenrichtingsverkeer. Er wordt in de pad-doel theorie eenzijdig verantwoordelijkheid gelegd bijde leider. Deze moet zich aanpassen aan de situatie en medewerkers om de organisatie optimaal telaten functioneren. Leiders kunnen echter situaties beïnvloeden naar hun wensen en medewerkershebben ook de verantwoordelijkheid hun gedrag aan te passen aan de context en aan hunleidinggevende. Zoals we reeds eerder zeiden leiderschap is een complex samenspel tussen leider enmedewerkers in een bepaalde context.(3.4 Transformationeel en transactioneel leiderschap)Sinds midden jaren ’80 staat transformationeel leiderschap centraal in het denken over leiderschap.De nieuwe hoofdstroming wordt “Nieuw Leiderschap”xxigenoemd. De “nieuwe leiders” worden ookwel als charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders omschreven. Hetbelangrijkste kernthema van deze benadering is dat leiders visie nodig hebben.Burnsxxiiintroduceerde het begrip transformationele leider. Hij contrasteerde dit concept met deleiderschapsconcepten uit het verleden. Zijn stelling was dat taakgericht en relatiegericht leiderschapniet over leiderschap gaan maar over supervisie, dat wil zeggen management. Management isvolgens hem gebaseerd op een contractuele ruilrelatie tussen supervisor ofwel manager enmedewerker. Het is gebaseerd op het principe ‘voor wat, hoort wat’. Ik doe mijn werk en ontvangdaarvoor salaris. Doe ik meer, dan wil ik een bonus. De essentie is een transactie tussenleidinggevende en medewerker. Leiderschap is volgens hem echter iets anders. Leiderschapappelleert aan de morele waarden van medewerkers, aan hun intrinsieke motivatie om bepaaldehandelingen te verrichten. Daardoor is leiderschap complexer en krachtiger dan management.
  13. 13. 13Naast transformationeel leiderschap introduceerde Burns de term transactioneel leiderschap.Leiderschap gaat hier vooral om het maken van een transactie en op grond van die transactie tehandelen. Volgens de transactionele benadering wordt leiderschap gezien als een zakelijkeuitwisseling van materiële, sociale en psychologische voordelen. In dit proces versterkt men elkaarsgedrag door beloning en bestraffing. In de uitwisseling of transactiecyclus zien de leider en volgerelkaar als potentiële ‘middelen’ om de eigen behoeften te vervullen, bijvoorbeeld om een taak uit tevoerenxxiii. Transactionele leiders hebben invloed omdat het in het belang van de medewerkers is omte doen wat de leider wil.In dezelfde periode als dat transformationeel leiderschap als concept ontstond, kwam ook hetconcept charismatisch leiderschap onder de aandacht van onderzoekers. Charismatisch entransformationeel leiderschap worden soms als synoniemen gezien, maar soms wordt charisma alsslechts een van de componenten van transformationeel leiderschap beschouwd. Charisma voegt daniets toe, namelijk een dominante energetische uitstraling van de leider. Transformationele encharismatische leiders dragen een visie uit en geven medewerkers het gevoel aan een gezamenlijkebetekenisvolle opdracht te werken. Zij laten zien dat de waarden van de organisatie centraal staan,tonen zelfvertrouwen en geven leiding door het goede voorbeeld te geven.Het blijkt dat transformationele leidersxxiv: Een visie creëren die zich uit de gemeenschappelijkheid van de organisatie ontwikkelt; Sociale architecten zijn, dat wil zeggen ze maken de waarden en normen van deorganisatie duidelijk; Effectief zijn in het werken met mensen; ze bouwen vertrouwen en moedigensamenwerking met anderen aan; Duidelijk zijn in het stimuleren en in staat stellen van medewerkers om zelfverantwoordelijkheid te nemen en ondersteunen hen in veranderingen; En tenslotte, Sterke rolmodellen zijn voor hun medewerkers.Opvallend is bovendien dat transformationele leiders op een positieve wijze kijken naar hun eigendoen en laten. Zij kennen hun sterktes en zwaktes, maar benadrukken de eerste, in plaats dat zestilstaan bij hun zwaktes; dit heeft een wederkerig effect op medewerkers, waardoor zij vertrouwenen hoge verwachtingen van zichzelf creëren.
  14. 14. 14Transformationele leiders blijken ook een bepaald persoonlijkheidsprofiel te hebben. Zij zijnextravert en scoren hoog op openheid. Zij beschikken vooral over verbeeldingskracht en durvenonconventioneel te denken. Ook is aangetoond dat transformationele leiders meer tot hun rechtkomen in een omgeving die niet door regels en procedures wordt bepaald. In een operationalexcellence omgeving waar alles draait om efficiency, is de werkelijkheid als het ware tijdelijk verstildin procedures en regels. Er is weinig ruimte voor grote veranderingen en een transformationeelleider kan door het schetsen van prachtige vergezichten de processen onnodig verstoren.( 4. Leiderschap en management)Transformationeel en transactioneel leiderschap zijn echter niet elkaar wederzijds uitsluitendeprocessen. Effectieve leiders blijken een combinatie van beide typen leiderschap te gebruikenxxv.Dit brengt ons op het volgende punt. Burns stelt dat leiderschap wezenlijk iets anders is danmanagement. Hij ziet deze twee vormen van leidinggeven als polen van een continuüm. Je bent alsleidinggevende of transformationeel of transactioneel. Je bent een leider of een manager. Leidersdoen de goede dingen en managers doen de dingen goed. Leiders zetten de koers uit en managerszorgen dat de koers gelopen wordt.Bernard Bassxxvidaarentegen benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensieszijn; de implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kanzijn. Transformationeel leiderschap zou voortbouwen op de transactionele aspecten van leiderschap,maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld, echter bij transformationeelleiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn medewerkers motiveertanders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht.In deze opvatting is er dus geen fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management. Inwezen zijn het twee kanten van dezelfde medaille, namelijk die van leidinggeven. Het verschil tussenleiderschap en management betreft de eerder genoemde ogenschijnlijke tegenstelling tusseninspireren en veranderen (de goede dingen doen) en aandacht besteden aan het juist uitvoeren vande noodzakelijke taken (de dingen op een goede manier doen). Leiderschap en effectief managen zijndaarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals een Chinees spreekwoord zegt: ‘Wat geeft het ofeen kat zwart of wit is, zolang hij maar muizen vangt’xxvii. Leiders en managers zijn beiden afhankelijkvan het effectief beïnvloeden van anderen zodat zij hun taken goed doen en de organisatiedoelenrealiseren. De eerste doet dat door tijdig verandering te bewerkstelligen, de tweede door deprocessen goed te laten verlopen. Dit betekent niet dat er tussen leidinggevenden geenaccentverschillen zouden zijn. Het impliceert wel dat naast het letten op de huidige prestaties men
  15. 15. 15ook bezig moet zijn met het formuleren van een toekomstvisie en daar tegelijkertijd aan gaatwerken.(5 Light leadership and coureagous followership)Het nadenken en het schrijven over leiderschap staat onder invloed van maatschappelijkeontwikkelingen. Tot eind jaren ’40 van de twintigste eeuw lag de nadruk op de eigenschappen- ofkaraktertrekbenadering. Deze benadering benadrukte leiderschapsattributen als persoonlijkheid,waarden, motieven en vaardigheden. Leiderschap was grotendeels aangeboren. Alleen mensen metde juiste karakteristieken konden zich ontwikkelen tot leiders. Als gevolg van onder andere de 2dewereldoorlog en de invloed van het socialisme en communisme stond vanaf de jaren vijftig vooralhet gedrag centraal en niet de genetische oorsprong van dat gedrag. Gedrag kan worden geleerd enontwikkeld en het was niet deterministisch vastgelegd. In deze gedragsbenadering lag de nadrukvooral op leiderschapsstijlen. Vanaf de jaren ’80 heeft de situationele benadering zich ontwikkeldwaarin de invloed van contextuele factoren op leiderschapsprocessen zoals het type organisatie, hettype primair proces benadrukt werd. De situationele benadering was in feite een uitbreiding van hetgedachtegoed van de stijlbenadering. Vanaf de jaren ’90 ligt de nadruk op transformationeel ofcharismatisch leiderschap. Opnieuw wordt de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschaponderzocht. Onder invloed van ontwikkelingen in de biologische psychologie , mede mogelijkgemaakt door de MRI-scan, wordt gekeken naar de genetische bepaaldheid van persoonlijkheid en inhet bijzonder van leiderschap.In de inleiding is gesproken over zonnekoninggedrag van sommige leiders uit het eerste decenniumvan deze eeuw. Deze leiders waren extreem narcistisch en streefden vooral het eigenbelang na.Opvallend is dat de literatuur over leiderschap in die periode het vooral over betekenis- en zingevinghad, namelijk inspirerend of transformationeel leiderschap. De praktijk liet vooral het hardeperformance management zien, het zogenaamde transactionele leiderschap. Leiders stuurden op hetrealiseren van korte termijn doelen en het al dan niet geven van bonussen was een belangrijkemotivator daarbij. Niet de betekenisgeving, maar de pecunia als inspirator.Hoe kwam het dat in de managementwereld zo’n nadruk is komen te liggen op performancemanagement? Sinds de jaren negentig is er steeds meer nadruk gelegd op variabele beloning. Bijbeursgenoteerde bedrijven was de gedachte daarachter dat de topbestuurders die in het belang vanaandeelhouders handelen daarvoor evenredig beloond moeten worden. Wat goed is voor deaandeelhouder is ook goed voor de organisatie. Daardoor kwam een nadruk te liggen op de(financiële) performance van organisaties en minder op maatschappelijke implicaties die bedrijven
  16. 16. 16hebben. Bovenal is de aandacht gericht op de korte termijn en niet meer op de lange termijn. Hoe isdit nu zo ontstaan?Margaret Thatcher entameerde 35 jaar geleden een revolutie in het denken over de maatschappij,organisaties en de menselijke aard. Volgens de voormalige premier van het Verenigd Koninkrijk hadde mens het recht om ongelijk te zijn; het recht om te doen wat hij wilde; het recht om eigendom tebezitten en bovenal: het recht om de Staat als dienaar te hebben en niet als meester. Kortom, demens was geen ingrediënt meer in de socialistische eenheidsworst, maar een uniek individu. Ditindividu had het recht om persoonlijke rijkdom na te streven en zichzelf volledig te ontplooien en teonderscheiden van anderen. De onzichtbare hand van de markt zou regulerend werken, met alsgevolg een betere samenleving.Ontegenzeggelijk heeft deze Thatcheriaanse revolutie welvaart gebracht, maar zij heeft ook geleidtot een economie van hebzucht, spilzucht en onverschilligheid. Deregulering en privatisering warende toverwoorden om de Staat ondergeschikt te maken aan de wensen van organisaties en burgers.De Staat is daarmee verworden tot een soort verzekeringsmaatschappij die zo min mogelijk premiemag innen, maar wel de risico’s van organisaties, zoals banken, en individuen zoals Icesave-spaarders dient af te dekken.Daarnaast, als je het meer ideologisch beschouwt, zie je dat het individu in een groot deel van de20steeeuw ondergeschikt is geweest aan de heersende politieke stromingen zoals het Oost-Europesesocialisme, het Aziatische en Latijns-Amerikaanse marxisme en communisme en het fascisme.Stromingen die hebben geleid tot massale slachtpartijen op mensen. Als reactie daarop zijn we onsmeer en meer gaan richten op het individu, op onszelf. In de Westerse wereld zijn weindividualistischer geworden en hebben het Angelsaksisch model omarmt, waarin de economie en desamenleving gedomineerd worden door groei en geld. Het recht op rijkdom en op ongelijkheid heeftdus in verschillende gevallen geleid tot narcistisch en zelfzuchtig gedrag in directie- ofbestuurskamers. Ego prevaleerde boven doel. In vele organisaties was de norm ‘if your boss shines,you shine’. De bonus van de medewerker was afhankelijk van de bonus van de baas en de bonus vande baas was afhankelijk van de performance van zijn medewerkers. Kortom, luister naar de baas,zorg ervoor dat hij er goed op komt te staan, wees loyaal en niet te kritisch en werk hard.De vraag die nu gesteld wordt luidt: waarom is het niet andersom? Als je medewerkers er goed opstaan, straalt dat ook op jou af als baas. Wellicht is dit een van de antwoorden op de economische,financiële en leiderschapscrisis. Een gevolg van deze crises is dat er een behoefte is aan betrouwbare
  17. 17. 17leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om de organisatie- enafdelingsdoelen te realiseren. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leiderkan zijn ego hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. De nadruk komt te liggen opaspecten als betrouwbaarheid, integriteit, transparantie , vertrouwen en bovenal geloofwaardigheid.Het gaat om de vraag: ben jij te vertrouwen als leider? In termen van leiderschap gaat het om ‘lightleadership en courageous followership’.Een light leader laat anderen schijnen waardoor de leider zelf ook schijnt. Het realiseren vanorganisatiedoelen vindt de leider belangrijker dan het opkrikken van het ego. Een light leader kaneffectief samenwerken en effectieve samenwerking bevorderen en aanmoedigen. De leider geeftrichting door visie, stuurt bij wanneer dat nodig is en houdt medewerkers verantwoordelijk voor hunprestaties en hun gedrag. De leider handelt integer en verantwoordelijk en kan ook volgen. De leidercreëert ook courageous, moedige volgers. Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hunhandelen en zich niet verschuilen achter regels en procedures, die de leider durven tegen te sprekenen te corrigeren wanneer dat nodig is. Ook hebben zij de moed om ethisch en integer te handelen enstellen zij organisatiedoelen voorop. Evenals de leider kunnen medewerkers hun ego hanteren.De leider is zelf ook een moedige volger. Hij weet wat hij niet weet en waar hij niet goed in is. Hij kanzijn medewerkers volgen als zij een expert zijn op een bepaald gebied. Hij luistert naar medewerkers,neemt hun meningen serieus en onderzoekt wat de waarde is van die meningen. Hij faciliteert deontwikkeling van medewerkers en kan zich dus dienstbaar opstellen om zodoende deorganisatiedoelen te bereiken. Een light leader bouwt aan een organisatie of afdeling waarmedewerkers elkaar respecteren, accepteren en volgen. Het leiderschap van een ´light leader’ isgebaseerd op wederzijds respect, vertrouwen, samenwerking, loyaliteit en openheid.Een voorbeeld van een ‘light leader’ is Nanno Kleiterp, de huidige CEO van FMO, de NederlandseFinancieringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden. De doelstelling van FMO is bij te dragen aanstructurele en duurzame groei in ontwikkelingslanden door financiering en kennis te leveren aanprivate bedrijven. Bij zijn aantreden als CEO in 2008 startte hij een proces van strategieontwikkeling.In dat proces participeerden onder andere aandeelhouders, de Raad van Commissarissen, klanten en65 procent van het personeel. De strategie die hieruit voortkwam, richt zich op het leveren vantoegevoegde waarde op het gebeid van duurzaamheid, sociaal management, transparant bestuur enrisicomanagement.
  18. 18. 18Een ‘light leader’ beteugelt dus zijn ego en kan daardoor overkomen als iemand die onderzoekend is,maar geen knopen kan doorhakken. Van belang is dat er een krachtige visie is die medewerkersinspireert om in een bepaalde richting te werken. In die visie appelleren light leaders aan waarden enemoties van medewerkers. Door het gebruik van emotionele en symbolische taal zorgen zij ervoordat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij in die visie het belang van loyaliteit enrechtvaardigheid benadrukken. Doordat de doelstellingen van de organisatie verinnerlijkt zijn bij demedewerkers, willen zij met hart en ziel die doelstellingen bewerkstelligen. Passie is de drijfveer. Delight leader stuurt de organisatie in de gewenste richting door een visie, stuurt bij wanneer dat nodigis, maar weet zich ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijk belang en kan daarom ookvolgen.Cruciaal daarbij is geloofwaardigheid door consistentie in woord en gedrag. Het gaat om de vraag‘ben jij te vertrouwen’. Een light leader is te vertrouwen doordat hij medewerkers niet als een middelom een doel te realiseren ziet, maar als entiteit die eigen wensen, waarden en doelen hebben.Twee medewerkers van FMO maakten de volgende opmerkingen over Nanno Kleiterp. Nanno is aanhet roer gekomen op de dag dat de financiële wereld instortte. Hij is gemakkelijk bereikbaar enbenaderbaar. Hij neemt de tijd voor je en is zeer betrokken bij de werkzaamheden, maar ook kritisch.Hij heeft de organisatie goed door de crisis geleid door te kiezen voor vernieuwing, aldus eenmedewerker. Een andere medewerker maakte de volgende opmerking. Toen Nanno CEO werd,bestond de angst dat hij het ego en de arrogantie miste om de man te zijn achter wie iedereen aanzou willen lopen. Die angst is gelukkig ongegrond gebleken. Op zijn eigen en persoonlijke manier leidthij FMO en schaart het bedrijf zich achter hem. Zijn belangrijkste waarde is zijn oprechtheid,betrokkenheid en het geven van vertrouwen.Het concept light leadership lijkt veel op dat van transformationeel leiderschap. In beide begrippenwordt een sterke nadruk op visie gelegd, het verbeteren van de performance en het ontwikkelen vanmedewerkers tot hun volledige potentieel. Het verschil is vooral gelegen in de bescheiden positie diede light leader inneemt. De transformationele leider draagt het immanente gevaar in zich om eenZonnekoning te worden. Veel in de schijnwerpers staan, veel applaus ontvangen en veel op devoorgrond treden, kan er toe leiden dat de leider zich onoverwinnelijk gaat voelen, dat hij geentegenspraak meer duldt, dat medewerkers emotioneel afhankelijk worden van de leider en hem zelfsslaafse gehoorzamen. Enthousiasme van medewerkers kan kritiekloos fanatisme worden. Vandaar denadruk op het beteugelen van het ego bij light leadership en op het moedige volgerschap van deleider.
  19. 19. 19( 6 Effectief leiderschap )Effectief leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor hetrealiseren van doelen en voor mensen . Bij verandering gaat het om vragen als: ‘waar gaan we heen,welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welkeveranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen’? De vragen ‘wat moet wordengepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensenefficiënt in’ staan bij doelen centraal? Bij mensen draait het tenslotte om zaken als motiveren eninspireren om taken en doelen te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer, en hetbewerkstelligen van samenwerking in brede zin.Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk dekrachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en worden vertaald naardoelen, resultaten en gewenste gedragingen. De taak van een leider is medewerkers, hoe dan ook, tebewegen zijn doelen over te nemen en de gestelde performance-eisen te accepteren en terealiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties waarvan de leidinggevendeneffectief zijn in het uitdragen van een visie, effectief zijn in het sturen op doelen en goed zijn in derelatie een geringer verloop, een betere performance per medewerker, uitgedrukt in winst permedewerker en een groter commitment van medewerkers bij de organisatie realiserenxxviii. Ook deaandeelhouderswaarde is hoger in organisaties waar leidinggevenden sterk zijn in de relatie enaandacht geven aan de ontwikkeling van medewerkers en betrouwbaar zijnxxix. Doordat dezemanagers effectiever zijn, hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeergewaardeerd door medewerkers, collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dientleiderschap voor een optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingenover hoe men met medewerkers omgaat.Leiderschap gaat altijd om macht. Wie vies is van dat machtsspel, moet geen leider willen zijn.Leiders beïnvloeden anderen om doelen te bereiken. In veel definities van leiderschap komen de drieelementen beïnvloeding, groep en doel terug. Het proces van intentionele beïnvloeding, in welkevorm en op welke wijze dan ook, is daarbij van groot belang. Zo kunnen light leaders entransformationele leiders hun medewerkers beïnvloeden door een aansprekende visie waarin zijappelleren aan waarden en emoties van de medewerkers of volgers. Door het gebruik vanemotionele, symbolische taal zorgen zij ervoor dat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij inhun visie het belang van loyaliteit of rechtvaardigheid benadrukken.
  20. 20. 20Transactionele of taakgerichte of performance managers daarentegen gaan een kosten-batenruilrelatie aan met hun volgers of medewerkers. De leider maakt duidelijk wat de medewerkerkan verwachten in ruil voor een goede prestatie. Het beïnvloedingsproces is rationeel van aard. Deleider biedt een ruil van diensten of gunsten aan, geeft aan op een later tijdstip iets terug te zullendoen of belooft een deel van de opbrengst als de ander aan het verzoek voldoet.xxxLeiderschap is echter geen eenrichtingsverkeer. Contextfactoren kunnen van invloed zijn op deslaagkans van een bepaalde stijl. Het is niet ondenkbaar dat Obama geen president was geworden alsBush niet acht jaar aan het bewind was geweest. Contextfactoren kunnen betrekking hebben op deorganisatie zelf, maar ook op macro-economische en politieke omstandigheden. In een organisatiezijn de volgende contextfactoren van invloed op het gedrag van leidinggevenden: de cultuur, destructuur, de systemen, het HRM-beleid en vooral de beloningssystemen.De context is dus belangrijk, de medewerkers en bovenal de persoon van de leider. Leiderschap heeftte maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen eenbijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling oforganisatie waar zij werken. Effectieve leiders kennen zichzelf goed. Zij weten wat hun sterke enzwakke kanten zijn en in welke omgeving zij floreren. Iemand die weet dat hij een pietje-precies is enniet van onzekerheid houdt, zoekt een omgeving op die gekenmerkt wordt door stabiliteit, zoals eenbackoffice.Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken vande medewerkers en die van de context. Dit proces is niet statisch, omdat de context steeds aanverandering onderhevig is. De leiderschapsrol van gisteren is geen garantie voor morgen. Een leiderdie acteert vanuit het succes uit het verleden, anticipeert en handelt niet meer in het heden.Leiderschap is aanwezig zijn in het hier en nu.Effectieve leiders zijn leiders die organisatiedoelen weten te realiseren en onder andere voldoen aande volgende kenmerken:• zij kennen zichzelf: zij weten wat zij kunnen en vooral wat zij niet kunnen• zij kunnen delegeren• zij kunnen in de spanning staan: op het moment dat leiderschap nodig is, zijn zij aanwezig• zij zijn regisseur van hun eigen gedrag; zij zoeken geen externe oorzaken voor hun gedrag,maar nemen verantwoordelijkheid voor hun gedrag• zij kiezen de context die bij hen past• Zij zijn komen hun afspraken na en zijn geloofwaardig en
  21. 21. 21• Zij gunnen anderen succes doordat zij kunnen hun ego beteugeleniRijsenbilt, A., A. Kemna & H. Commandeur (2011). De zonnekoning; meting en impact. In: J.J. Boonstra, J.J. van Muijen & H.Tours (red.). Leiderschap in organisaties. Crisis in leiderschap- op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer.iiRichards, D. & Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions. In: Adams, J.D.(ed.). Transforming leadership. Alexandria, VA: Miles River Press, 199-214.iiiRauch, C.F. & Behling, O. (1984). Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In: Hunt, J.G.,Hosking, D.M., Schriesheim, C.A. & Stewart, R. (eds.). Leaders and managers: International perspectives on managerialbehavior and leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press, 45.ivSchein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2nd ed.vDrath W.H. & Palus, C.J. (1994). Making common sense: leadership as meaning-making in a community of practice.Greensboro, NC: center for creative leadership.viMuijen, J.J. van (2005). Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen.In: Handboek Effectief opleiden 15.11-4.01-15.11-4.44. Elsevier.viiMeindl, J.R., S.B. Ehrlich & J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. ASQ, 30, 78-102.viiiHaffner, S. (2002). Churchill. Amsterdam: Mets & Schilt.ixBass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). NewYork: Free Press.xStogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free PressxiLord, R.G., DeVader, C.L. & Alliger, G.M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadershipperceptions: An application of validity generalizations procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.xiiBouchard, Th. J. (2004). Genetic influence on human psychological traits. A survey Current directions in psychologicalscience, 13, 148-151.xiiiArvey, R.D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy:genetic and personality factors. Leadership Quaterly, 17, 1-20.xivHofstee, W.K.B. & B. de Raad (1991). Persoonlijkheidsstructuur: de AB5C-taxonomie van Nederlandseeigenschapstermen. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 46, 262-274.xvYukl, , G.A. (2010). Leadership in Organizations.Amsterdam: Pearson. Seventh edition.xviShipper, F. & Davy, J. (2002). A model and investigation of managerial skills, employees’ attitudes and managerialperformance. The Leadership Quarterly, 13, 95-120.Whetten, D.A. & K.S. Cameron (2002). Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds.xviiBass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). NewYork: Free Press.xviiiErez, M. (1993). Participation in goal-setting: a motivational approach. In: Lafferty, W.M. & E. Rosenstein (eds.0.International handbook of participation in organizations (volume III). Oxford: Oxford Univ. Press.xixKoopman, P.l., D.M. den Hartog & J.J. van Muijen (1996). Naar een meer complexe kijk op leiderschap. Ontwikkelingen in deArbeids- en organisatiepsychologie. De Psycholoog, 145-152.xxHouse R.J. & Mitchell, R.R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81-97.xxiBryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.xxiiBurns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  22. 22. 22xxiii Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New York: FreePress.xxivNorthouse, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice. Sage.xxvBass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). NewYork: Free Press.xxviBass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.xxviiAdair, J. (1997), Leadership skills. Chartered Institute of Personnel and Development. London.xxviiiHuselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financialperformance. Academy of management journal, 38, 635-72.Pfeffer, J. & J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive, 13, 37-48.xxixHuselid, M.A. & B.E. Becker (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, andalignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144-48.xxxDen Hartog, D.N., Koopman, P.L. & Van Muijen, J.J. (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven:Academic Service.

×