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Rol directivo y gestión por competencias susana huberman

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Rol directivo y gestión por competencias susana huberman

  1. 1. PROGRAMA DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA LA DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y PROYECTOS “LA COMUNICACIÓN Y EL COMPONENTE SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS” Prof. Susana Huberman susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  2. 2. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  3. 3. CAPACIDADES Y COMPETENCIAS Capacidades buena comunicación Refiere a las personas Competencias Las capacidades al servicio de la tarea buena comunicación en una clase Refiere a los puesto de trabajo susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  4. 4. COMPETENCIAS Conocimientos + habilidades + Actitudes + modelos mentales + valores  evidenciables en un puesto de trabajo  en una determinada Organización  en un determinado contexto Saberes en acción susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  5. 5. COMPETENCIAS  Una competencia es el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que se conjugan y ponen en práctica para obtener los resultados que se esperan de una persona o de un equipo, en una Organización  Las competencias son saberes “en acción” susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  6. 6. Las competencias son conocimientos combinatorios en los cuales la persona es el centro, ya que es quien construye sus competencias, movilizando recursos de dos tipos: 1. los incorporados (saber, saber hacer, saber ser, saber convivir, saber utilizar su experiencia) 2. redes de recursos de su entorno (redes sociales, banco de datos, documentos ) susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  7. 7.  La persona competente es la que sabe construir, a tiempo, competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez más complejas  La competencia requiere del valor añadido que el individuo competente pone en juego y que le permite: 1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos aisladamente. 2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada situación, y cada situación es singular.  Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente, fortaleciendo el compromiso social y profesional.  Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la identidad de la categoría profesional.  El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y colaborativos  Propicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  8. 8. 1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto determinado 2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser 3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la persona. 4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal, personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional 5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico múltiple y variado 6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales 7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional. 8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias. 9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e interdisciplinar 10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones- problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de evaluación. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  9. 9.  Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los miembros de la organización deben conocer estas competencias  Las competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes niveles  Las competencias particulares por área o familia de puestos: son las que nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestos  Las competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto. TIPOS DE COMPETENCIAS susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  10. 10. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE COMPETENCIAS  Primer nivel Dominio de la competencia en el contexto habitual de la persona; en el que tiene que desarrollar su actividad en las condiciones ordinarias y habituales  Segundo nivel Indica un dominio de la competencia en el que se demuestra el buen uso de técnicas o formas propias de actuar  Tercer nivel Se refiere a utilizar la competencia en situaciones múltiples y complejas. Generalmente, pueden referirse a situaciones en ámbitos profesionales o laborales. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  11. 11. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  12. 12. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  13. 13. REPERTORIO DE COMPETENCIAS PARA ROLES DIRECTIVOS Y DE COORDINACIÓN DE CENTROS  Reconocimiento de las competencias que le son específicas  Formación permanente  Capacidad para tomar decisiones  Confianza y delegación  Logro de resultados  Motivación  Interacción  Conformación sinérgica de su equipo  Trabajo en equipo  Control de la gestión  Evaluación de su Centro según indicadores  Gestión del conocimiento  Visión estratégica  Gestión del cambio  Liderazgo  Orientación a los resultados  Planificación y organización  Gestión de proyectos  Influencia y persuasión  Relación y comunicación interpersonal  Análisis y resolución de problemas  Innovación y creatividad  Madurez emocional  Aprendizaje y flexibilidad  Responsabilidad y ética  Conocimiento del contexto  Negociación  Formación de cuadros de reemplazo susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  14. 14. CAMPOS QUE COMPROMETE LA COMPETENCIA Intelectual Personal (ético) Social Práctica susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  15. 15. COMPETENCIA SOCIALES • COMPRENSION DE LOS DEMAS • ORIENTACION HACIA EL SERVICIO • APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD • EMPATÍA COMPETENCIAS PERSONALES • AUTOCONTROL • CONFIABILIDAD • INTEGRIDAD • ADAPTABILIDAD • INNOVACION • MOTIVACION • COMPROMISO • INICIATIVA • OPTIMISMO
  16. 16. LAS COMPETENCIAS SE CARACTERIZAN POR EL SABER ACTUAR Cómo hacer para logar que directivos y coordinadores: 1. sean “hacedores”, que operen prácticamente 2. conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su conjunto 3. generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial 4. deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo 5. sean “organizadores de equipos” 6. superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan crecer y formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus puestos) 7. reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo” 8. trabajen en red compartiendo saberes 9. Sean conductores de un Centro “empujen, tiren para adelante” 10. puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente 11. se formen en temas de gestión 12. sepan delegar ¿Qué otras actuaciones se requieren?
  17. 17. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  18. 18. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  19. 19. POSICIONES  Necesidades  Deseos  Temores  valores  Emociones  Territorio  Principios  Status social  Bienes en juego  Relaciones implícitas  Creencias ideológicas  Miedo al cambio Factores encubiertos 20susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  20. 20. DIMENSIONES Y PERSPECTIVAS QUE INCUMBEN A LA DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y PROYECTOSDIMENSIONES PLANEAMIENTO Y GESTIÓN DIRECTIVA Capacidad para diseñar, implementar y evaluar estrategias y programas para su Centro, en función de objetivos propuestos .Hacer seguimiento y generar indicadores de gestión que permitan verificar el avance, tomar decisiones efectivas y generar los ajustes requeridos a fin de alcanzar los objetivos propuestos. LIDERAZGO Y DESARROLLO DE PERSONAS Capacidad para motivar y favorecer la autonomía de sus colaboradores, aprovechando el potencial y talento de cada uno de ellos, logrando fijar objetivos, definir responsabilidades, realizar seguimiento de sus acciones y evaluar su desempeño. Implica la capacidad para reconocer las fortalezas y oportunidades de desarrollo de las personas bajo su responsabilidad, y la capacidad para promover la formación, mediante el acompañamiento y la retroalimentación hacia su grupo de trabajo. PERSPECTIVAS  La Perspectiva del Cliente  La perspectiva del aprendizaje y crecimiento  La perspectiva de los procesos internos susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  21. 21. ¿CÓMO COMENZAR?...  Pensar en la situación actual  Pensar en un futuro deseado  Reconocer fortalezas, potencialidades, faltantes, tanto propias, como de cada persona del equipo  Ampliar la información involucrando al equipo  Organizar la información según dimensiones o perspectivas  Comenzar un plan de acción susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  22. 22. Inteligencia Emocional = Inteligencia Interpersonal + Inteligencia Intrapersonal susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  23. 23. LA COMUNICACIÓN susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  24. 24. Axioma 1 Es imposible no comunicarse Paul Watzlawick susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  25. 25. Axioma 2 Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional de modo tal que el segundo influye sobre el primero Paul Watzlawick susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  26. 26. COMUNICACIÓN ASERTIVA La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores. Al comunicarse da a conocer y hace valer sus opiniones, derechos, sentimientos y necesidades, respetando las de las demás personas. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  27. 27. A la hora de COMUNICAR... Pensar que tan importante como lo que uno dice, es lo que el otro entienda. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  28. 28. INDICADORES DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA  Se evitan prejuicios.  Se focaliza en la idea clave.  Se comparten valores.  Se superan “ruidos”.  Se concentra en quien habla y en lo que dice.  Se hacen todas las preguntas que sean necesarias.  Se entiende al otro “como verdadero otro”.  No se abre juicio hasta que la otra persona no haya terminado de hablar.  Se aclara, se parafrasea lo que se dice. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  29. 29. FACILITADORES DE LA COMUNICACION  Escucha activa y reflexiva.  Retroalimentacion del mensaje recibido.  Esclarecimiento de la intención.  Uso del lenguaje sencillo.  Traducción de quejas en solicitudes específicas.  Preguntas abiertas y creativas.  Reforzamiento de las palabras con acciones.  Uso de varios canales. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  30. 30. MENSAJES Y COMUNICACIÓN 1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4. Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona dice. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  31. 31. LA COMUNICACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  32. 32. UN EJEMPLO  En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L. compraba juguetes a los hijos de todo el personal.  Esta acción era positiva, pero que sin embargo era percibida como negativa. ¿Por qué?...  Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba.  Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo más o menos lo siguiente:  “Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí, hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar.  Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  33. 33. UNA ESTRATEGIA DE LA MEDIACIÓN: MAAN MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO • Redefina el problema para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios • Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. • Parafrasee, “usted dice que…” • Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. 34susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  34. 34. FUNDAMENTOS PARA UNA DELEGACIÓN EFICAZ  Elegir una persona con competencias comprobadas  Explicar los objetivos  Legitimar el rol y dar los medios necesarios  Mantenerse en contacto susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  35. 35. ALGUNOS HÁBITOS ARRAIGADOS DE LAS ORGANIZACIONES  Enfoques absolutamente lineales  Falta de flexibilidad  Programación lenta  Peso de las normas y procedimientos  Peso de una historia  Falta de comunicación susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  36. 36. DESAFÍOS QUE ENFRENTAN HOY LAS ORGANIZACIONES  Necesidad de tener una perspectiva global.  Exigencia de reducir costos y precios para actuar en un mercado competitivo.  Dificultad para lograr o mantener no sólo el liderazgo de mercado sino incluso el de los clientes habituales.  Urgencia en aprovechar las oportunidades que generan los cambios tecnológicos , económicos, sociales, ambientales.  Deterioro en la lealtad y el compromiso del personal.  Redefinición del liderazgo.  Convivencia en la diversidad.  Desarrollo de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva.  Compromiso e involucración con cada tarea que se realiza  Aceptación y desarrollo de nuevos diseños laborales.  Revisión de modelos de aprendizaje  Consolidación de valores .  Reconocer el ADN de la Organización y poder comunicarlo  Mayor conflictividad social  Grandes cambios en los procesos productivos, derivados de los avances tecnológicos  Cambios en las motivaciones y los intereses de los trabajadores actuales, y de los futuros ingresantes  Otras
  37. 37. LA CALIDAD DE LA GESTIÓN DIRECTIVA La idea de calidad se asocia a la de innovación y el cambio. a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva, con comienzos posiblemente imperceptibles, pero de efectos multiplicadores en el transcurso del tiempo. b) Es intrínseca al cambio la participación. No es posible aquel sin ésta. La participación es, así, medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier caso, la participación es el camino posible de la innovación. c) La participación se referirá también al qué y cómo innovar.
  38. 38. 39 MODELOS PEDAGÓGICOS • # Pedagogía de la Transmisión • # Pedagogía del Adiestramiento • # Pedagogía de la Problematización susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  39. 39. PEDAGOGIA DE LA PROBLEMATIZACIÓN El punto de partida de esta metodología es la indagación práctica, entendida como la acción humana y profesional dentro de un contexto social e institucional. El camino de la indagación es la pregunta, por lo cual se ha dado en llamar la "pedagogía de la pregunta":  ¿Cómo hago?  ¿Qué dificultad encuentro cuando lo hago?  ¿En qué situación lo hago?  ¿Por qué lo hago de esta manera?  ¿Qué valoro de mí, para el grupo del Centro?  ¿Cuáles son mis mayores competencias?  ¿Cuáles debo desarrollar aún?  ¿Contribuyo a la Comunicación que busco?  ¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr?  ¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita  el personal y la organización?  ¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita? susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  40. 40. PARA TENER EN CUENTA… Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo saber lo que el otro necesita, es ignorarlo Trabajar con los otros sin acordar una imagen de lo que queremos lograr, no es trabajar en equipo y, lejos de sumar, incluso puede llegar a restar. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  41. 41. ORGANIZACIONES MIRANDO AL FUTURO 1. Ir más allá de los límites 2. Incluir lo socio-emocional 3. Liderar en la diferencia 4. Llevar las manos a la obra 5. Tener una mirada global susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  42. 42.  La formación es una variable que interviene en la mejora de la organización, pero que no la determina.  La formación es un injerto en las organizaciones, o prende o es rechazado. (Abraham Paín) susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  43. 43. Desarrollo profesional y crecimiento personal Ética querer Afectividad ser feliz y parecerlo... Técnica saber hacer Teoría saber susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  44. 44. CONSIGNAS DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL CASO • Listar problemas • Cada grupo elige un problema para profundizar en él • Dar las primeras hipótesis sobre causas y consecuencias • Presentar opciones de solución • Consensuar en el grupo la solución propuesta o bien una jerarquización de soluciones alternativas • Comentarios y observaciones susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar

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