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Rol directivo y gestión por competencias

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Por Susana Huberman

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Rol directivo y gestión por competencias

  1. 1. “LA COMUNICACIÓN, LA NEGOCIACIÓN Y EL COMPONENTE SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS” Prof. Susana Huberman susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  2. 2. A B ¿QUÉ SUGIERE LA IMAGEN? susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  3. 3. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  4. 4. CAPACIDADES Y COMPETENCIAS Capacidades buena comunicación Refiere a las personas Competencias Las capacidades al servicio de la tarea buena comunicación en una clase Refiere a los puesto de trabajo susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  5. 5. COMPETENCIAS Conocimientos + habilidades + Actitudes + modelos mentales + valores  evidenciables en un puesto de trabajo  en una determinada Organización  en un determinado contexto Saberes en acción susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  6. 6. COMPETENCIAS Una competencia es el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que se conjugan y ponen en práctica para obtener los resultados que se esperan de una persona o de un equipo, en una Organización Las competencias son saberes “en acción” susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  7. 7. Las competencias son conocimientos combinatorios en los cuales la persona es el centro, ya que es quien construye sus competencias, movilizando recursos de dos tipos: 1. los incorporados (saber, saber hacer, saber ser, saber convivir, saber utilizar su experiencia) 2. redes de recursos de su entorno (redes sociales, banco de datos, documentos ) susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  8. 8. La persona competente es la que sabe construir, a tiempo, competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez más complejas La competencia requiere del valor añadido que el individuo competente pone en juego y que le permite: 1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos aisladamente. 2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada situación, y cada situación es singular. Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente, fortaleciendo el compromiso social y profesional. Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la identidad de la categoría profesional. El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y colaborativos Propicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  9. 9. 1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto determinado 2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser 3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la persona. 4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal, personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional 5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico múltiple y variado 6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales 7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional. 8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias. 9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e interdisciplinar 10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones- problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de evaluación. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  10. 10. Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los miembros de la organización deben conocer estas competencias Las competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes niveles Las competencias particulares por área o familia de puestos: son las que nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestos Las competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto. TIPOS DE COMPETENCIAS susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  11. 11. GESTIONAR POR COMPETENCIAS ES: Organizar el trabajo en función de las competencias disponibles o las que hay que formar Permitir que las personas y los equipos tomen la iniciativa y se responsabilicen Fijar los límites adecuados y los procedimientos adecuados Disponer de circuitos cortos de decisión Dar tiempo para mejorar las prácticas profesionalizantes y socializar las mejoras Implementar circuitos cortos de información y de socialización del conocimiento susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.arsusanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  12. 12. REPERTORIO DE COMPETENCIAS Visión estratégica Gestión del cambio Liderazgo Orientación a los resultados Planificación y organización Gestión de proyectos Trabajo en equipo Dirección de personas Coaching Comunicación Influencia y persuasión Relación interpersonal Negociación Resolución de conflictos Análisis y resolución de problemas Innovación y creatividad Madurez emocional Aprendizaje y flexibilidad Responsabilidad y ética Otras susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  13. 13. LA NOCIÓN DE LA COMPETENCIA La competencia supone: Saber transferir: a su debido tiempo unas capacidades, conocimientos o actitudes que se han adquirido . Hay que saber ponerlas en práctica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas . Toda competencia es transferible o adaptable. La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar. Saber integrar: los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos, heterogéneos y múltiples. Para ser competente, hay que saber organizar, seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto. Probar una habilidad reconocida: La pertinente transferencia de los conocimientos o de las habilidades se aprende progresivamente. La propia transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al término de un cierto período podrá ser reconocido el individuo como competente dentro de su contexto de trabajo. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  14. 14. CAMPOS QUE COMPROMETE LA COMPETENCIA Intelectual Personal (ético) Social Práctica susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  15. 15. COMPETENCIA SOCIALES • COMPRENSION DE LOS DEMAS • ORIENTACION HACIA EL SERVICIO • APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD • EMPATÍA COMPETENCIAS PERSONALES • AUTOCONTROL • CONFIABILIDAD • INTEGRIDAD • ADAPTABILIDAD • INNOVACION • MOTIVACION • COMPROMISO • INICIATIVA • OPTIMISMO susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  16. 16. LAS COMPETENCIAS SE CARACTERIZAN POR EL SABER ACTUAR Cómo hacer para logar que quienes coordinan 1. Sean “hacedores”, que operen prácticamente 2. Conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su conjunto 3. Generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial 4. Deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo 5. Sean “organizadores de equipos” 6. Superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan crecer y formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus puestos) 7. Reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo” 8. Trabajen en red compartiendo saberes 9. Sean conductores de un centro “empujen, tiren para adelante” 10. Puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente 11. Se formen en temas de gestión 12. Sepan delegar ¿Qué otras actuaciones se requieren? susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  17. 17. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  18. 18. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  19. 19. POSICIONES  Necesidades  Deseos  Temores  valores  Emociones  Territorio  Principios  Status social  Bienes en juego  Relaciones implícitas  Creencias ideológicas  Miedo al cambio Factores encubiertos 19susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  20. 20. Los indicadores, consisten en señales, rastros, huellas, pistas,a través de las cuales se aprecia la presencia o ausencia de un determinado fenómeno. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  21. 21. Peter Senge Aprender es ampliar la aptitud de la Organización para crear resultados susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  22. 22. Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar COMPETENCIA
  23. 23. Axioma 1 Es imposible no comunicarse Paul Watzlawick susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  24. 24. Axioma 2 Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional de modo tal que el segundo influye sobre el primero Paul Watzlawick susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  25. 25. A la hora de COMUNICAR... Pensar que tan importante como lo que uno dice, es lo que el otro entienda. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  26. 26. UN EJEMPLO En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L. compraba juguetes a los hijos de todo el personal. Esta acción era positiva, pero que sin embargo era percibida como negativa. ¿Por qué?... Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba. Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo más o menos lo siguiente: “Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí, hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar. Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  27. 27. MENSAJES Y COMUNICACIÓN 1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4. Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona dice. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  28. 28. COMUNICACIÓN ASERTIVA La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores, no agrede ni se somete. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  29. 29. COMUNICACIÓN ASCENDENTE Es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba según la jerarquía. Este tipo de comunicación requiere de ciertas herramientas: Entrevista Programa de sugerencias Sección en el periódico interno Por correo Buzón de sugerencias susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  30. 30. COMUNICACIÓN DESCENDENTE Es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo según la jerarquía. Requiere de las siguientes herramientas: Comunicaciones escritas Boletín informativo mensual Comunicaciones electrónicas Periódico interno Mails Intranet Reuniones de información Entrevistas individual susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  31. 31. LAS 7 «C» DE UNA BUENA COMUNICACIÓN COMUNICADO ¿Qué mensaje quieres comunicar? COMUNICACIÓN ¿Quién será el emisor? CLIENTE ¿Quién será el receptor? CANAL ¿Cómo quieres que llegue el mensaje? CONFORMIDAD ¿Necesitas conformidad o autorización para comunicar? CUÁNDO ¿En qué momento quieres que se comunique? CLASE ¿Qué tipo de comunicación es? susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  32. 32. • Falta de credibilidad y confianza en el liderazgo emisor Mayor presencia de información fuera de la institución que dentro de ella En ocasiones, los miembros de una organización llegan a enterarse más de lo que sucede en ella por fuera que dentro de la misma. Esto sucede, por ejemplo, en tiempos de cambios o noticias relevantes, cuya información se filtra voluntaria o voluntariamente. Cuando esto ha sucedido varias veces, la Comunicación Interna comienza a sufrir de descrédito y a percibirse como ineficaz. • Presencia de otros fuertes emisores de información interna En ocasiones, hay personas o grupos dentro de la organización que pueden haberse convertido de manera natural en fuertes emisores de información de comunicación informal, de manera independiente a los esfuerzos, mensajes y medios de la Comunicación Interna oficial. Esto puede ser un problema si causa “ruido” a los canales y mensajes formales y compite en importancia y fuerza con ellos. Si no hay una actitud negativa o un esfuerzo premeditado de afectar, una recomendación es integrarlos hábilmente al esquema oficial y formal. • Inequidad marcada en los temas informativos Por la subjetividad inherente a la naturaleza humana, es usual que los generadores y emisores de mensajes se enfoquen más en contenidos de las áreas que más conocen, disfrutan o que son más cercanas al liderazgo de la organización. El no tener cuidado de este tema, provoca frecuentemente que sectores de la organización se sientan no atendidos y reflejados en los contenidos y esfuerzos de la Comunicación Organizacional. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar ENEMIGOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
  33. 33. • Asumir que la Comunicación Interna es sólo para cuando hay problemas Es un error común asumir que un esfuerzo profesional y coordinado de Comunicación Interna se necesita sólo cuando se tienen evidentes problemas en esta área. La Comunicación Interna es siempre relevante para la empresa y aunque no haya problemas aparentes, si no hay una planeación específica, es muy probable que ésta no esté contribuyendo adecuadamente a los objetivos de la empresa, ya que no está enfocada hacia estos. • Exceso de informalidad en los contenidos y canales En organizaciones pequeñas es normal que la Comunicación Interna comience siendo más directa, personal y sin mucho formalismo. Un problema de esto, sin embargo, es que puede haber mensajes que no se difundan de manera homogénea y otro, aun mayor, es que en el momento en que la organización comience a crecer, su necesidad de haber tenido materiales y medios más formales se haga urgente y genere una crisis. • Exceso de pasos burocráticos Por el contrario, en organizaciones grandes, un reto mayor suele ser cómo mantener la agilidad y la sensación de contacto directo entre los receptores y emisores, frecuentemente dispersos y separados por muchos “intermediarios” entre sí. El riesgo de que el aparato burocrático “apague” o aletargue la vitalidad de una Comunicación Interna oportuna y activa es alto, entre más grande es la organización por lo que es vital la constante revisión de la eficacia de los canales de emisión y retroalimentación internos. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  34. 34. FACILITADORES DE LA COMUNICACION Escucha activa y reflexiva. Retroalimentación del mensaje recibido. Esclarecimiento de la intención. Uso del lenguaje sencillo. Traducción de quejas en solicitudes específicas. Preguntas abiertas y creativas. Reforzamiento de las palabras con acciones. Uso de varios canales. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  35. 35. Inteligencia Emocional = Inteligencia Interpersonal + Inteligencia Intrapersonal INTELIGENCIA EMOCIONAL susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  36. 36. ¿Qué valoro de mí, para el grupo ? ¿Cuáles son mis mayores competencias? ¿Cuáles debo desarrollar aún? ¿Contribuyo a la Comunicación que busco? ¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr? ¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita el personal y la organización? ¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita? susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar LA INDAGACIÓN PERSONAL
  37. 37. La comunicación es el corazón de la negociación la negociación Permite la RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  38. 38. COMPETENCIA NEGOCIACIÓN Proceso de comunicación por el cual dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  39. 39. "Sin comunicación no hay negociación. La negociación es un proceso de comunicación, con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta” William Ury susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  40. 40. 1. Se evitan prejuicios 2. Se focaliza en la idea clave 3. Se comparten valores 4. Se superan “ruidos 5. Se concentra en quien habla y en lo que dice 6. Se hacen todas las preguntas que sean necesarias 7. Se entiende al otro “como un verdadero otro” 8. No se abre juicio hasta que la otra persona no haya terminado de hablar 9. Se aclara , se parafrasea lo que se dice 10. Escucha activa y reflexiva 11. Retroalimentación del mensaje recibido 12. Esclarecimiento de la intención 13. Expresión clara y completa 14. Uso de lenguaje sencillo 15. Traducción de quejas en solicitudes específicas 16. Preguntas abiertas y creativas 17. Reforzamiento de las palabras con acciones 18. Uso de varios canales. CUÁNDO UNA COMUNICACIÓN ES EFECTIVA susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  41. 41. PARA TENER EN CUENTA… Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo saber lo que el otro necesita, es ignorarlo Trabajar con los otros sin acordar una imagen de lo que queremos lograr, no es trabajar en equipo y, lejos de sumar, incluso puede llegar a restar. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  42. 42. MOMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN Información Comprensión Intercambio Ejemplificación Aceptación Acuerdos Compromisos Acción Evaluación Cierre susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  43. 43. La Negociación está inmersa en casi todos los actos organizacionales, comerciales, sociales, políticos, gubernamentales, familiares… susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  44. 44. CLAVES DE VALOR PARA UNA NEGOCIACIÒN EFECTIVA 1. Empatía 2. Centrar la atención en los intereses 3. Trabajar sobre la base de opciones 4. Flexibilidad 5. Confianza susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.arsusanahuberman@caep.com.ar
  45. 45. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  46. 46. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  47. 47. Dos hermanas sostenían una agitada discusión por seis naranjas. La hermana mayor, quería hacer una torta y la hermana menor, quería beber un jugo Cada una decía que necesitaba todas las naranjas para ella sola. ¿POR QUÉ NEGOCIAR? Un relato… susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  48. 48. CÓMO SE PUEDE RESOLVER EL PROBLEMA CONFRONTACIÓN NO CONFRONTACIÓN COOPERATIVO NO COOPERATIVO COLABORA Soluciona Problemas (gana- gana) La mayor se queda con la corteza y la menor se queda con la pulpa ACEPTA Cede (pierde algo/ gana algo) LUCHA Compite (gana-pierde) Cada una tratará de quedarse con la naranja EVITA Se Retira (No se implica) Ni para una, ni para la otra Una y la otra logran el objetivo susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  49. 49. CARACTERÍSTICAS DE CADA TIPO DE NEGOCIACIÓN NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS/INTEGRATIVAS Los participantes son adversarios. El objetivo es la victoria. Se desconfía en el otro. Se insiste en la posición. Se contrarrestan argumentos. Se amenaza. Se exigen ganancias para llegar al acuerdo. Se intentan sacar los mayores beneficios sin pensar en la otra parte Quien negocia es duro, terminante YO GANO / TÚ PIERDES Los participantes son “amistosos”. El objetivo es el acuerdo. Se “confía” en el otro. Se insiste en el acuerdo. Se informa. Se ofrece alternativas. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte. Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo Quien negocia es amable con esperanzas de llegar al acuerdo YO GANO / TÚ GANAS susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  50. 50. ACTITUDES DEL NEGOCIADOR Negociación colaborativa/ integrativa/ cooperativa ALTA INTELIGENCIA EMOCIONAL Los participantes son amigables La meta es el acuerdo Amable con la gente Confía en los demás Ofrece alternativas Insiste en el acuerdo Cede Expone con paciencia Negociación competitiva BAJA INTELIGENCIA EMOCIONAL Los participantes son adversarios La meta es la victoria Duro con la gente y el problema Desconfía de los demás Amenaza Insiste en su posición Presiona Engaña susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  51. 51. Ocurre entre dos o más partes (personas, grupos, insituciones). Predominan las interacciones antagónicas (pueden ser hechos agresivos o no). Las personas que intervienen lo hacen como seres totales, desde sus acciones, sus pensamientos, sus afectos y sus discursos. Es un proceso co-construído por las partes, cada uno es responsable de sus acciones. 51¿QUÉ ES UN CONFLICTO? susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  52. 52. MANIFIESTO ¿Qué aparece? ¿Cuál es la situación? SUBYACENTE Mantiene atrapada a cada parte en el conflicto EL CONFLICTO: FORMAS EN QUE SE PRESENTA susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  53. 53. LOS SEIS PASOS DE LA NEGOCIACIÓN 1. Conocerse. 2. Expresar metas y objetivos. 3. Inicio del proceso de negociación. 4. Expresiones de desacuerdos y conflictos. 5. Reevaluación y concesión. 6. Acuerdo o arreglo. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  54. 54. UNA ESTRATEGIA DE LA MEDIACIÓN: MAAN MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO Redefina el problema para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. Parafrasee, “usted dice que…” Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. 54susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  55. 55. CONSIGNAS DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL CASO Listar problemas Cada grupo elige un problema para profundizar en él Dar las primeras hipótesis sobre causas y consecuencias Presentar opciones de solución Consensuar en el grupo la solución propuesta o bien una jerarquización de soluciones alternativas Comentarios y observaciones susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  56. 56. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  57. 57. Desarrollo profesional y crecimiento personal Ética querer Afectividad ser feliz y parecerlo... Técnica saber hacer Teoría saber susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  58. 58. LA CALIDAD EN EL ROL DE LA COORDINACIÓN La idea de calidad se asocia a la de innovación y el cambio. a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva, con comienzos posiblemente imperceptibles, pero de efectos multiplicadores en el transcurso del tiempo. b) Es intrínseca al cambio la participación. No es posible aquel sin ésta. La participación es, así, medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier caso, la participación es el camino posible de la innovación. c) La participación se referirá también al qué y cómo innovar. susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar
  59. 59. Nada ha cambiado. Sólo yo he cambiado. Por lo tanto, todo ha cambiado Proverbio Hindú susanahuberman@caep.com.ar www.caep.com.ar

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