[Coaching Warszawa] Myślenie systemowe

1,968 views

Published on

Prezentacja przygotowana przez Michała Modlińskiego na spotkanie warszawskiej Coaching Support Group.

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,968
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
404
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

[Coaching Warszawa] Myślenie systemowe

  1. 1. Myślenie systemowe
  2. 2. Kryzys zadłużenia
  3. 3. Global Pool of money
  4. 4. Kryzys zadłużenia
  5. 5. Kryzys zadłużeniaHow’s the world get twice as much money toinvest? Lots of things happened, but themain headline is all sorts of poorcountries became kind of rich making TVsand selling us oil: China, India, AbuDhabi, Saudi Arabia. Made a lot of moneyand banked it. China, for example, hasover a trillion dollars in itscentral bank, and there are officebuildings in Beijing filled with mathgeniuses-real math geniuses-looking for aplace to invest it. And the world was notready for all this money. There’s twice asmuch money looking for investments, butthere are not twice as many goodinvestments.If indeed the whole thing starts with theGlobal Pool of Money doubling in aboutsix years, and that money was “looking”
  6. 6. Myślenie TQM Czy przedsiębiorstwo to tylko pompa do pieniędzy czy źródło dóbr dla społeczeństwa ? $ ¥$ €$£$$€$¥$€£ €
  7. 7. Myślenie linearne
  8. 8. Myślenie systemowe
  9. 9. Myślenie systemowe „Głos klienta” poza organizacją - model tradycyjny K „Głos klienta” dochodzący do każdej funkcjiK - model lat 70-tych „Głos klienta” kierujący - poprzez partnerstwo wewnątrz organizacji - tym co się wykonuje i jak się wykonuje K - model pełnej koncentracji na kliencie
  10. 10. Organizacja jest systemem organizacjadostawcy proces proces klienci organizacja
  11. 11. Myślenie TQM Obniżka kosztów, bo: mniej przeróbek, Poprawa mniej pomyłek,mniej Wzrost jakości opóźnień, lepsze produktywności wykorzystanie maszyn i materiałówUchwycenie rynku Utrzymanie się na Stworzenie nowych lepszą jakością i rynku miejsc pracy niższą ceną
  12. 12. Myślenie TQM Konkurencyjność Ciągłe Innowacyjnośćdoskonalenie Ofensywne Defensywne
  13. 13. Myślenie TQM Naczelnekierownictwo Przełom Szefowie działów Ciągłe doskonalenie Nadzór Utrzymanie Szeregowi pracownicy Stopień partycypacji
  14. 14. Myślenie systemowe„System to sieć wzajemnie zależnych komponentów, które współpracują w kierunku realizacji celu systemu. Systemmusi mieć cel. Bez celu nie ma systemu… System musi być zarządzany. Tajemnica leży we współpracy komponentów pracujących na rzecz celu organizacji.” W. Edwards Deming The New Economics
  15. 15. Myślenie systemowe „Ludzie pracują w systemie utworzonym przez zarządzających;zadaniem menadżerów jest praca nad doskonaleniem systemu - przy pomocy pracowników” Myron Tribus SYSTEMEM SIĘ ZARZĄDZA, A LUDZIOM SIĘ PRZEWODZI Deming
  16. 16. „Dajcie mi punkt oparcia a poruszę z posad Ziemiꔕ Od najmłodszych lat uczymy się rozkładać problemy na części, analizować poszczególne aspekty...• ... ale takie podejście często utrudnia zrozumienie całego problemu (metafora rozbitego lustra, woda)
  17. 17. Czy twoja organizacja ma kłopot z uczeniem się?• „Jestem moim stanowiskiem.”• „Wróg czai się w oddali.”• Złudzenie sprawowania kontroli nad sytuacją• Koncentracja na zdarzeniu• „Przypowieść o ugotowanej żabie”• Iluzja uczenia się poprzez doświadczenie• Mit zespołu menadżerów
  18. 18. Prawa piątej dyscypliny• Dzisiejsze problemy są skutkiem wczorajszych „rozwiązań”• Im większy nacisk, tym większy opór systemu• Zmiana na lepsze może przynieść zmianę na gorsze• Łatwa wyjścia prowadzą do wejścia• Lekarstwo może być gorsze niż choroba• Szybciej znaczy wolniej
  19. 19. Prawa piątej dyscypliny• Przyczyna i skutek mogą być odległe w czasie i przestrzeni• Małe zmiany prowadzą do wielkich efektów, ale trudno je zidentyfikować• Możesz zjeść ciastko i mieć ciastko – ale nie naraz (np. jakość kontra niska cena)• Dzieląc słonia na dwie części nie otrzymasz dwóch małych słoni• Nie ma winy
  20. 20. Zmiana punktu widzenia• Złożoność szczegółu VS złożoność procesu• Wszystko jest zarazem skutkiem i przyczyną
  21. 21. Zmiana punktu widzenia• Cykl wzmacniający i stabilizujący• Trzeba pamiętać, że wpływy dają o sobie znać z opóźnieniem• W cyklu wzmacniającym małe zmiany rodzą duże skutki (efekt Pigmaliona)• W cyklu stabilizującym próby zmian mogą nie przynieść efektu (np. ukryty cel pracy po godzinach)• Opóźnienia (np. temperatura pod prysznicem) mogą być katastrofalne jeśli działamy zbyt agresywnie
  22. 22. Podstawowe dyscypliny: budowanie uczącej sięorganizacji• Osobiste mistrzostwo• Modele poznawcze• Wspólna wizja• Grupowe uczenie się
  23. 23. Osobiste mistrzostwo• Organizacje uczą się tylko wtedy, gdy uczą się ludzie• Osobiste mistrzostwo zapobiega „wypaleniu siꔕ Pracownicy, dla których praca jest okazją do samorealizacji, są bardziej wydajni• „Mistrzostwo” to nie to samo co „biegłość”• „Mistrzostwo” to nie władza, lecz wizja
  24. 24. Elementy osobistego mistrzostwa• Osobista wizja (pozytywny, długofalowy plan)• Kreatywne napięcie (różnica między stanem obecnym, a wizją)• „Napięcie” jako źródło energii, nie strachu
  25. 25. Konflikt strukturalny
  26. 26. Poszukiwanie prawdy• Zamiast szukać „cudownego rozwiązania” warto pracować nad samoświadomością• Im więcej więcej wiemy o sobie, tym lepiej radzimy sobie z konfliktem strukturalnym• Najtrudniej poradzić sobie z przeszkodą, z której istnienia nie zdajemy sobie sprawy
  27. 27. Opór• Ludzie mogą uznać „osobiste mistrzostwo” za zbyt mglistą koncepcję• Nie można obiektywnie zmierzyć postępów w tej dziedzinie• Rozwój osobistego mistrzostwa nie może się ograniczać do wysłania ludzi na szkolenie, cała struktura organizacji musi sprzyjać rozwojowi tej dyscypliny
  28. 28. Modele poznawcze• Dlaczego najlepsze pomysły kończą się porażką?• Często trudno przełożyć genialne pomysły na praktyczne rozwiązania...• ... ponieważ modele poznawcze determinują nasz sposób myślenia i działania
  29. 29. Modele poznawcze• Selektywna obserwacja• Modele poznawcze są tworzone w oparciu o rzeczywistość, ale zmieniają się wolniej niż ona i grożą generalizacją• Modele poznawcze mają tendencję do utrzymywania się, gdy szukamy wskazówek wyłącznie wewnątrz grupy (ten sam model)
  30. 30. Jak urozmaicić modele poznawcze?• Autonomia różnych części firmy• Decyzje podejmowane w drodze konsensusu• Analizowanie własnego pojmowania rzeczywistości• Unikanie zbytniej hierarchizacji• Kontrolowanie „przeskoków” z obserwacji do generalizacji• Mówienie tego, co mamy na myśli• Zauważanie różnic między tym co mówimy, a tym co robimy
  31. 31. Wspólna wizja• Historia Spartakusa• Nic tak nie łączy ludzi jak wspólne przedsięwzięcie• Wyzwala odwagę• Ułatwia konstruowanie długofalowych planów
  32. 32. Dyscyplina budowania wspólnej wizji• Zachęcanie do wyrażania osobistych wizji• Osobiste wizje są różnymi punktami widzenia, a nie częściami wspólnej wizji• Wspólna wizja wymaga czasu, nie można jej spisać na jednym spotkaniu• Wspólna wizja nie musi wynikać z osobistych wizji, ale musi być z nimi połączona
  33. 33. Dyscyplina budowania wspólnej wizji• Wspólna wizja nie powinna być negatywna• Wymaga umiejętności rozwiązywania bieżących problemów, nie tracąc z oczu odległego celu• Wspólna wizja nie wymaga wyrzeczenia się osobistych wizji, a wręcz ułatwia ich współistnienie
  34. 34. Wspólna wizja w formie pytań• „Co?”, czyli do jakiej przyszłości dążymy (cel)• „Dlaczego?”, czyli jaki jest cel istnienia naszej organizacji (wizja)• „Jak?”, czyli jaki styl myślenia i działania nas tam zaprowadzi (wartości)
  35. 35. Grupowe uczenie się• „Strategia i talent”• Zespół jazzowy• Dialog i dyskusja
  36. 36. Typowy zespół
  37. 37. Zgrany zespół
  38. 38. Zmotywowany, ale niezgrany zespół
  39. 39. Trudności• Strach przed odkryciem swoich poglądów• Ukrywanie niewiedzy, nieprzyznawanie się do błędów („Jeśli przyznam, że czegoś nie wiem, to stracę autorytet.”)• Szukanie „problemu zastępczego”• Dlatego warto rozmawiać nie tylko o problemie, ale też o różnych „mechanizmach defensywnych”• Oczywiście najlepiej rozmawiać o tych mechanizmach w taki sposób, aby ich nie zwiększać
  40. 40. Co robi myśliciel systemowy• widzi cały obrazek• zmienia punkt widzenia byzobaczyć nowe możliwe dźwigniezmiany• szuka współzależności• bierze pod uwagę rolę modelipoznawczych• szuka niezamierzonychkonsekwencji• wytrzymuje napięcie związane z kontrowersjami i paradoksami bez
  41. 41. Źródła Senge, Peter M. (1990), The Fifth Discipline , Doubleday/Cur rency, ISBN 0385260946http://www.npr.org/blogs/money /http://www.thisamericanlife.org

×