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L’Etat : les enjeux de la modernisation

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Cours avancé au Centre de Formation au Management de la Défense - pris 2009

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L’Etat : les enjeux de la modernisation

  1. 1. L’Etat : les enjeux de la modernisation Pr. Claude ROCHET Institut de Management public Université Paul Cézanne Aix - Marseille III
  2. 2. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 2 Plan Les enjeux de la III° révolution industrielle L’Etat et la performance Déminons les mots qui fâchent! La chaîne de valeur d’un service public Comment mesurer la performance? L’exemple du SDIS 13
  3. 3. Réussir la transition vers la III° révolution industrielle
  4. 4. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 4 Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes Science: création de possibles Culture: génération de connaissance utile, croyances, aptitude au changement Politique: cadre légal, droits de propriété, coûts de transaction, scolarisation, cohésion sociale Technologie : création d’artefacts, innovation Economie: capital disponible, investissement, organisation du travail Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique Source: C. Freeman
  5. 5. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 5 Le « résidu » = 8585% de la contribution à la croissance = 15% De la contribution à la croissance (1957) C’est l’immatériel qui crée la valeur! G = a x f(K x L)
  6. 6. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 6 • Chaque révolutionChaque révolution change le paradigme dechange le paradigme de l’innovation et de lal’innovation et de la compétitivitécompétitivité • Un paradigme resteUn paradigme reste dominant pour un demidominant pour un demi sièclesiècle SpécificitésSpécificitésRégularités historiquesRégularités historiques • Une révolutionUne révolution technologique tous les 40technologique tous les 40 à 60 ansà 60 ans • Un déploiement en phasesUn déploiement en phases de 8 à 12 ansde 8 à 12 ans Cette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégieCette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégie Des structures semblables pour toutes les révolutions industrielles
  7. 7. 7Claude Rochet - Institut de Management Public 15/09/2008 Ce qui n’existait pas en 1970 Personal computers Cable or satellite TV Answering machines or faxes Pocket calculators Electronic mail, etc. etc. Digital watches Wireless telephones Electronic diaries Mobile telephones Computerized tomography Automatic tellers Digital credit cards Microwave ovens CDs or DVDs LOW COST MICROELECTRONICS INTERNET DIGITAL TELECOMMUNICATIONS SOFTWARE COMPUTERS Tout cela fait partie du même système technologique
  8. 8. 8Claude Rochet - Institut de Management Public 15/09/2008 Commercial airplanes Tape recorders Record players Plastic bags Television Electric blenders Detergents Personal automobiles Disposable plastic plates Electric typewriters, etc., etc. Refrigerators Motorcycles Radios Electric stoves Steel and glass skyscrapers LOW COST PETROLEUM FUELS MASS PRODUCTION INTERNAL COMBUSTIÓN ENGINE UNIVERSAL ELECTRICITY NETWORKS HIGHWAY NETWORKS PETROCHEMICALS Ce qui n’existait pas en 1907 Tout cela compose également un système technologiqueTout cela compose également un système technologique Source: Carlota Perez
  9. 9. 9Claude Rochet - Institut de Management Public 15/09/2008 La croissance durable des paysLa croissance durable des pays et des firmes dépend deet des firmes dépend de stratégies dynamiques capablesstratégies dynamiques capables d’anticiper le futurd’anticiper le futur Les opportunités de croissance sont une cible mouvante
  10. 10. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 10 Comment anticiper le futur?Comment anticiper le futur? ??En regardant le passéEn regardant le passé
  11. 11. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 11 La dynamique des cycles Il y a des discontinuités et des changements radicaux Innovations en grappes Les grands découvreurs ne sont pas forcément les bons ingénieurs Un changement organisationnel, social et institutionnel Unité de compte: 50 ans Intrant clé Déséquilibre de la branche porteuse: •Gains de productivité •Nouvelles industries Déséquilibre général Révolution technologique: l’intrant devient une technologie générique Nouvelles organisations, reconstruction des consensus sociaux Nouvel équilibre, « âge d’or »
  12. 12. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 12 Le cycle de vie d’une révolution technologique Incubation Phase 1: Irruption Phase 2: Frénésie Phase 3: Développement Phase 4: Maturité Degrédematuritétechnologiqueetsaturationdumarché Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev) Croissance des technologies de base Généralisation et croissance des infrastructures Déploiement de l’innovation et des potentialités du marché Dernières vagues de nouveaux produits et de nouvelles industries Vers le déclin tandis que se prépare le cycle suivant Source: Carlota Perez
  13. 13. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 13 La « nouvelle économie »: « business as usual ! » « All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre  optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching  maturity. » The Economist, 1999 « New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999 1999: la fin des cycles économiques? QuickTime™ et un décompresseur TIFF (non compressé) sont requis pour visionner cette image.  « The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In  the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and  investors thought the good times would never end. In the late 1960s,  after what was then the longest expansion in history, America's  Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct,  changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to  end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was  thought to be immune to the business cycle, thanks to information  technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies,  like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002 QuickTime™ et un décompresseur TIFF (non compressé) sont requis pour visionner cette image.
  14. 14. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 14 Trente piteuses Degrédematuritétechnologiqueetsaturationdumarché 1908-1920 USA: Irruption 1920-1929: « Roaring twenties » Trente glorieuses 1908: Ford T Crise de 1929 &WW2 1° ordinateur Transistor, machines à commande numérique 1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur Stagflation, crise sociale et morale dans les pays leaders Déploiement du modèle dans les nouveaux pays: Brésil, Corée Irruption Fin du « paradoxe de Solow » « e-diotie » et telecoms mania Frénésie E-crash Production de masse Age de l’information La III° révolution technologique Crise systémique
  15. 15. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 15 Richesse de la finance, pauvreté du travail QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image. Endettement des ménages en % du PIB pour 2006 France Allemagne Espagne Grande- Bretagne Italie 45% 68% 84% 107% 39% Sources : Données nationales. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.
  16. 16. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 16 Deux grandes périodes: Incubation Phase 1: Irruption Phase 2: Frénésie Phase 3: Développement Phase 4: Maturité Degrédematuritétechnologiqueetsaturationdumarché Installation Déploiement Criseetintervallerécessif Environ 50 ans Logique financière: les bulles Logique productive: L’âge d’or Sommes-nous condamnées aux crises - violentes- ou de nouvelles formes de régulation publiques peuvent-elles être inventées? A l’entrepreneur schumpéterien, il faut ajouter « l’entrepreneur financier (C. Perez) qui investit dans les technologies du nouveau cycle quand les rendements de l’ancien diminuent Nécessite le recouplage du système productif (et financier) avec le cadre institutionnel du système national d’innovation
  17. 17. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 17 Epuisement du paradigme Nouveau paradigme Système techno- économique Inertie institutionnelle Pression économique et sociale pour le changement Réconciliation Nouveau sens commun Réconciliation Nouveau sens commun Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable Momentum critique D’après Carlota Perez (2004) Un processus d’évolution socio-politique
  18. 18. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 18 La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction QuickTime™ et undécompresseursont requis pour visionner cette image. Capital financier QuickTime™ et undécompresseursont requis pour visionner cette image. Idées dominantes et croyance Cadre socio institutionnel QuickTime™ et undécompresseursont requis pour visionner cette image. Révolution technologique Paradigme techno- économique Capital productif Changement économique Changement institutionnel Changement technologique
  19. 19. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 19 Les changement de paradigme en cours depuis 1974Les changement de paradigme en cours depuis 1974 Un changement radical du sens communUn changement radical du sens commun CONTINUOUS IMPROVEMENTSTABLE ROUTINESSTABLE ROUTINES HUMAN CAPITALHUMAN RESOURCESHUMAN RESOURCES FLEXIBLE STRATEGIESFIXED PLANSFIXED PLANS GLOBALIZATIONINTERNATIONALIZATIONINTERNATIONALIZATION HIGHLY SEGMENTED MARKETSTHREE TIER MARKETSTHREE TIER MARKETS OPEN NETWORKSCLOSED PYRAMIDSCLOSED PYRAMIDS FLEXIBLE PRODUCTIONMASS PRODUCTIONMASS PRODUCTION VALUE NETWORK PARTNERSSUPPLIERS AND CLIENTSSUPPLIERS AND CLIENTS PROCESS BRAIN POWERPROCESS RAW MATERIALSPROCESS RAW MATERIALS
  20. 20. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 20 Forger l’avenirForger l’avenir Ou décliner?Ou décliner? Risque! Double nature du changement technologique Mécanismes de diffusion différents Le processus de destruction créatrice
  21. 21. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 21 Incubation Phase 1: Irruption Phase 2: Frénésie Phase 3: Développement Phase 4: Maturité Degrédematuritétechnologiqueetsaturationdumarché Environ 50 ans (Kondratiev) Source: Carlota Perez Les pays leaders du cycle technologique précédent sont handicapés: • Arrogance • Obsolescence institutionnelle • Rentes • Reconversion des bureaucraties Les pays en retard peuvent: • profiter de la technologie des pays leaders • sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le filaire) • profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)… • … à condition de s'inscrire dans son histoire et le génie de chaque peuple (Alexandre Gerschenkron) L’important est de bien comprendre la dynamique des cycles du développement technologique et de savoir où l’on est sur la courbe en S ! La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes !
  22. 22. L’Etat: réformer mais ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain!
  23. 23. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 23 Pourquoi les déficits publics? Peu travaillent pour nourrir beaucoup L’impact du vieillissement démographique La « loi de Parkinson » fait pleuvoir où c’est mouillé Sans pilotage par les résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec » Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance des dépenses publiques 20,4 27,4 47 41,1 38,6 8,9 23,2 27,6 38,8 52,4 0 10 20 30 40 50 60 1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007 Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB) •Un problème mondial: les rendements décroissants •Un problème européen: le malthusianisme
  24. 24. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 24 Une inefficacité marginale des transferts sociaux
  25. 25. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 25 Un niveau élevé de dépenses publiques Mais qui ne dit rien sur leur rendement!
  26. 26. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 26 Les dépenses publiques ont augmenté dans TOUS les pays
  27. 27. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 27 Des dépenses publiques de moins en moins productives France C’est la charge de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même
  28. 28. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 28 France: un écart structurel entre les recettes et les dépenses 0 10 20 30 40 50 60 70 44 46 48 50 52 54 56 Dette publique (échelle de gauche) Dépenses publiques (échelle de droite) Recettes publiques (échelle de droite) % PIB% PIB
  29. 29. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 29 Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème? Toute dette publique est compensée par une créance. La richesse d’un pays dépend de la qualité de cette créance Quels actifs technologiques constitue-t-on? Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession! Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net) -6,0 -5,0 -4,0 -3,0 -2,0 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003. France Etats Unis
  30. 30. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 30 Le cycle de la croissance de la dépense publique Croissance économique Elasticité des demandes de service publics >1 (santé, éducation) Part croissante du secteur public Part croissante de dépendants des transferts sociaux Augmentation de la charge fiscale Soutien à l’innovation et à la croissance Vieillissement Productivité du secteur public Selon que l’on considère que l’Etat peut créer ou non de la valeur, la posture vis-à-vis de la dépense publique va être différente!
  31. 31. La réforme: les théories sous-jacentes
  32. 32. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 32 La LOLF : un momentum pour la réforme de l’Etat? Une seule flèche pour deux cibles Réforme de la procédure budgétaire et de la gestion publique Peut-elle ébranler la résistance actuelle du système? Quelle pédagogie de la contrainte budgétaire ? Quelle pression à la réingéniérie des processus ? Les parlementaires ont-ils réellement les moyens ? Comment déployer la réforme jusqu’au niveau opérationnel? Comment rendre palpable par le public la valeur créée? Sait-on intégrer le changement de paradigme introduit par les technologies de l’information ?
  33. 33. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 33 Délégation vers des agences et contractualisation: une tendance mondiale Années 1980: Le courant du NPM (New Public Management) prône l’externalisation des services vers des agences: Améliorer le service rendu Moderniser les processus de production et accroître leur flexibilité Définir des contrats de services: objectifs à atteindre au regard d’un budget Evaluer systématiquement la performance collective et individuelle Réaliser des économies en améliorant la productivité. Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies), et Nouvelle-Zélande
  34. 34. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 34 Une histoire idéologiquement marquée Une connexion explicite avec les thèses néolibérales: Les mécanismes de marché … L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers… sont plus efficients que la régulation publique Les services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagers Théorie du public choice: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratie Théorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficiente Théorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution
  35. 35. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 35 La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre! Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons… Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants » Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes) Une rectification générale Wiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversal Review of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public
  36. 36. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 36 Bilan global Le management ne peut remplacer le pilotage politique Les outils oui, mais retrouver l’essence du service public Il ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses »
  37. 37. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 37 Déminons quelques mots….. Bénéficiaires (ou usagers): Les bénéficiaires du service public rendu La valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique appropriée La relation bénéficiaire se bâti autour de critères qualité qui n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale Performance: Faire les bonnes choses Livrer le service attendu Productivité: Bien faire les choses Améliorer le rendement dans l’utilisation des moyens Déclaration des Droits de l’Homme et du citoyen (1789) : Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée. » Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. » Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »
  38. 38. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 38 Qu’entend-on par performance? PerformancePerformance Objectifs Moyens Résultats (Produits et impacts) Efficacité Budgétisation, effectivité Compétence Organisation Travail collectif Capacité à atteindre un but selon les critères attendus (coûts, qualité, délais) Efficience (rendement) Les produits et les impacts sont-ils conformes aux objectifs? La consommation de moyens est- elle optimale? Les allocations de ressources sont- elles en cohérence avec les objectifs?
  39. 39. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 39 De quoi parle-t-on? Résultats Produits Processus Intrants Coûts Value for money: La valeur produite vaut- elle le coût? Effectiveness: Capacité à produire des résultats conformes aux objectifs Efficience Economie: Gestion des ressources
  40. 40. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 40 Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics « Le troisième et dernier des devoirs du souverain ou de la république est celui d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces établissements publics dont une grande société retire d'immenses avantages, mais qui sont néanmoins de nature à ne pouvoir Les biens publics sont, par définition, non gérables par le marché Dans une société ouverte, interactions et externalités multiplient les biens publics… … ainsi que les « maux publics »
  41. 41. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 41 Le rôle clé des externalités L’exemple de l’éducation InnovationCulture technique Innovation Innovation Innovation Innovation Processus de production Destruction créatrice Apprentissage par la réalisation Système éducatifSystème éducatif Cohésion sociale Santé publique Citoyenneté Capacités d’apprentissage
  42. 42. Comment un service public crée-t-il de la valeur?
  43. 43. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 43 Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, permanents Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société Fait-on les bonnes choses? (Quoi?) Fait-on bien les choses? (Comment?) OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats Mesures
  44. 44. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 44 Permettre l’imputabilité: indicateurs d’activités, indicateurs d’impacts Moyens (inputs) Processus Livrables Impact Gestion Ressources Client Société Cycle budgétaire Objectifs Cycle stratégique
  45. 45. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 45 Réaliser l’alignement stratégique MissionMission CoûtsCoûts Politique de la valeur (Efficience organisationnelle) Politique de la valeur (Efficience organisationnelle) Valeur de la politique (Evaluation des impacts) Valeur de la politique (Evaluation des impacts) ProcessusProcessus Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Légitimité de la politique Aligner les processus et l’organisation Développer l’intelligence collective Contrôle de gestion Evaluation des politiques Management stratégique
  46. 46. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 46 Faits générateurs de l’insécurité perçue Qualification par la Loi Efficacité de la répression Efficacité de la justice Valeur donnée au respect de la règle +/- Externalités Education Croissance Santé publique +/- Comprendre les chaînes causes - effets L’exemple du « sentiment d’insécurité »
  47. 47. Etude de cas Le SDIS 13
  48. 48. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 48 Contexte Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale (DPT) récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat. La loi de finances pour 2007 précise que : « Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. » Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence. L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.
  49. 49. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 49 Principe: Mesurer l’équilibre création de valeur, ressources, processus et compétences organisationnelles ProcessusProcessus Ressources humaines et compétences Ressources humaines et compétences FinancierFinancier bénéficiairesbénéficiaires Capacité de scénarisation stratégique Qualité du processus de contractualisation avec les partenaires nationaux Qualité des relations avec les partenaires locaux Conduite de la transformation organisationnelle et accompagnement du changement Capacité de scénarisation stratégique Qualité du processus de contractualisation avec les partenaires nationaux Qualité des relations avec les partenaires locaux Conduite de la transformation organisationnelle et accompagnement du changement Coûts : Structures des coûts Ressources (finances et RH) Coûts : Structures des coûts Ressources (finances et RH) Identifier les actions critiques Alignement stratégique des processus Impact sur la productivité Identifier les actions critiques Alignement stratégique des processus Impact sur la productivité Valeur créée pour les bénéficiaires du serviceValeur créée pour les bénéficiaires du service Mission (du service, du processus…) Mission (du service, du processus…)
  50. 50. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 50 Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible…. Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés Initiatives ________________ ____________ _________ _______________ _______________ ________________ _____________ Unité AvancementObjectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif
  51. 51. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 51 … et déclinable sur toute la chaîne de valeur Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvancement des initiatives clésInitiatives ____________________________ _________ _______________ _______________ ________________ _____________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessus RH Fina ncie r Indicateurs Tableau de bord du SDIS13Tableau de bord du SDIS13 Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bord par axe stratégiqueTableau de bord par axe stratégique Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bord U.OTableau de bord U.O Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bord CSTableau de bord CS Du centre à la périphérie, une même structure de pilotage, ce qui suppose: -Des processus stabilisés, -Des tables homogènes de données -De l’interopérabilité des S.I -Un travail d’urbanisme et d’architecture des S.I Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bordTableau de bord Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bordTableau de bord Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bordTableau de bord Situation générale Faits marquants ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Niveau de réalisation par indicateurAvanceme nt des initiatives clés Initiatives____________________________ _________ _______________ _______________ _____________________________ UnitéAvancement Objectifs Initiatives Retour et recommandations bénéficiairesProcessusRH F i n a n c i e r Indicateurs Tableau de bord par axe stratégiqueTableau de bord par axe stratégique Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus
  52. 52. Organisation de la démarche Catherine Paris Laporte Cellule qualité SDIS 13
  53. 53. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 53 Objectif de la démarche Une fois identifiés les processus, il importe qu’ils produisent des biens et services livrables attendus En vue de converger vers la réalisation des objectifs stratégiques Apparaissant dans les tableaux de bord prospectifs (TBP) faisant apparaître des indicateurs de performance Faire fonctionner cet outil requiert de former des pilotes de processus… … il faudra ensuite faire le lien avec le SI.
  54. 54. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 54 Des processus et procédures, aux indicateurs et tableaux de bord 1-Etat des lieux Cartographie des processus 2-Analyse de l’organisation et des procédures 3-Objectifs, Indicateurs Tableaux de bord Formation et déploiement Processus et procédures Indicateurs et tableaux de bord
  55. 55. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 55 La démarche SDIS13 Phase 1 Etat des lieux Phase 2 Organisation et procédures Phase 3 Objectifs, indicateurs et tableaux de bord Rapport Méthode & formation Accompagnement Méthode & formation Accompagnement Phase 4 Formation et implantation Guide méthodologique Rapport
  56. 56. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 56 Schéma des phases du projet SDIS 13 Approche système Cartographie du SDIS 13 Procédures prioritaires • Tableaux de bord de pilotage • Analyse prospective • Vers l’Excellence Approche Processus Valeurs du service Implication des personnels X X Modèle Triple Impact° Implication des Pilotes Indicateurs d’activité et de contrôle Indicateurs d’impact et de performance
  57. 57. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 57 Législateur DSC Préfecture Département Communes Attentes Exigences Besoins Citoyens Territoire Législateur DSC Préfecture Département Communes Satisfaction Citoyens Territoire Parties intéressées Parties intéressées Elaborer la stratégie Prévoir, analyser, couvrir les risques Manager le SDIS Organiser la coopération territoriale 02 Organisation des opérations Prévention Mission Feux de Forêt Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC) Mission Secours à personnes (y compris médicalisés) Mission Incendie (hors feux de forêt) 03 Ressources humaines Formation 05b Infrastructures patrimoine 05 Finances 04b Information Télécommunication 01b Administration CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13 (Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours) Périmètre Mission Risques Naturels (hors feux de forêt) 06 SSSM 02b Prévision Autres types d’interventions 04 Technique Logistique 01 Direction du SDIS / Pilotage
  58. 58. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 58 Plan d’amélioration de la qualité POURQUOI? Que faut-il améliorer? QUOI? Objectif de l’amélioration? COMMENT? Quelles sont les actions à entreprendre? QUAND? Sous quels délais? QUI? Qui est concerné? Qui en est responsable?
  59. 59. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 59 La logique d’interaction « Client- fournisseur » GTL (Gestion Technique et Logistique) OPS (Opérations) Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères? Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises?
  60. 60. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 60 Pour bâtir un indicateur, on va procéder en deux temps 1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités Indicateur d'entrée PROCESSUS d'AMELIORATION de la QUALITE (en production) Indicateur de risque Indicateur de sortie d'activité Plan d'actions Indicateur d'impact immédiat Indicateur d'impact intermédiaire Indicateur d'impact ultime Objectifs cibles d’impact Objectifs cibles de gestion Objectifs cibles de la commande 2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression
  61. 61. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 61 Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF Enjeux stratégiques à 20 ans et + Plan stratégique à x ansPlan annuel de performance Systèmes de gestion Ministre, Parlement: Mission SC Programmes SDIS
  62. 62. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 62 Indicateurs de performance « Triple Impact » Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectifs Moyens Processus Activité Résultats Concevoir la politiqueEvaluer la politique Mettre en œuvre la politique Actualiser Stratégie Gestion Evaluation Ajustement Valeur de la politiquePolitique de la valeur Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13 Etude et interactions des processus Rédaction des référentiels « Bien faire les choses » Livrer le service attendu (EFFICACITE) « Faire les bonnes choses » Améliorer le rendement dans l’utilisation des moyens (EFFICIENCE) « Formulation expresse des valeurs du service » Indicateurs de productivité « Procédures »
  63. 63. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 63 Le déploiement en cascade Objectifs Moyens Processus Activité Résultats ConcevoirEvaluer Mettre en oeuvre Actualiser Stratégie Gestion Evaluation Ajustement Valeur de la politiquePolitique de la valeur Objectifs Moyens Processus Activité Résultats ConcevoirEvaluer Mettre en oeuvre Actualiser Stratégie Gestion Evaluation Ajustement Valeur de la politiquePolitique de la valeur Objectis Moyens Processus Activité Résultats ConcevoirEvaluer Mettre en oeuvre Actualiser Stratégie Gestion Evaluation Ajustement Valeur de la politiquePolitique de la valeur SDIS 13 : Pilotage directorial Groupements fonctionnels et territoriaux Centres d’Incendie et Secours De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours
  64. 64. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 64 Avant de faire son « Triple Impact », il faut identifier ses processus 1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités Indicateur d'entrée PROCESSUS d'AMELIORATION de la QUALITE (en production) Indicateur de risque Indicateur de sortie d'activité Plan d'actions Indicateur d'impact immédiat Indicateur d'impact intermédiaire Indicateur d'impact ultime Objectifs cibles d’impact Objectifs cibles de gestion Objectifs cibles de la commande 2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression Les processus
  65. 65. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 65 Les problèmes pour rendre ces indicateurs crédibles Le délai pour rendre ces indicateurs efficients Manque de données Beaucoup d’acteurs hétérogènes Le format des données Les SI ne sont pas alignés sur les objectifs stratégiques Nécessité d’un fort leaserhip stratégique
  66. 66. Enseignements managériaux et politiques
  67. 67. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 67 Nouvelle cohérence nouveaux rôles Le leader Définit la vision Fixe les objectifs Fait émerger les valeurs Donne l’exemple Marque le rythme Le manager Fixe les règles Sélectionne et coache les équipes Délègue l’autorité Contrôle les résultats Gère les ressources externes Le collaborateur Prend les décisions de terrain Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe Développe ses compétences
  68. 68. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 68 Coûts Intrants Résultats Impacts Coûts réels Intrants réels Résultats réels Modèles de relations entre produits et impacts Impacts réels Jugement de la politique Achats Coûts des produits et services Productivité des processus Productivité des processus Attentes Coûts de réalisation des impacts Coûts Efficience des processus Efficience globale escompéte de la politique Ce que nous faisons est-il bien en lien avec ce que nous voulons faire? Cette politique est- elle pertinente? Mesurer Juger La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement
  69. 69. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 69 Conditions de succès des critères de performance Articuler mesures quantitatives et qualitatives Modéliser la complexité des liens entre produits et impacts Comment évaluer la pertinence d’une politique? Evaluer les indicateurs Les intégrer dans un dialogue entre les acteurs Un indicateur doit être amélioré en permanence Mettre la conception de l’indicateur au cœur du processus d’évaluation Un indicateur doit être mutlidimensionnel Développer un pilotage normatif (Mintzberg) Valoriser les valeurs et les comportements plus que les compétences techniques, Développer l’apprentissage collectif et le partage des connaissance Fixer des principes généraux plutôt que des procédures détaillées Responsabilité et imputabilité, basées sur la confiance permettant un travail artisanal permettant la prise de décision au cas par cas Juger, par des revues par les pairs, des comités incluant les usagers
  70. 70. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 70 Un changement culturel Défiance Procédures Contrôle Conformité Légalité Ordonner Débattre est une perte de temps Confiance Processus Pilotage Evaluation Pertinence Rendre compte Débattre permet d’enrichir les décisions
  71. 71. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 71 Qu’est-ce qu’un dirigeant sage? « Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. » Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir. La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant. La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience. L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer
  72. 72. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 72 L’Etat idéal… Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseaux Piloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises innovantes par un système complet d’aide et de financement Investirait prioritairement dans le capital humain Considérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par les propres administrations de l’Etat Soutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la présence de grandes firmes sur la frontière technologique ; Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système économique ; Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité monétaire mondiale et la lutte contre le crime; Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif. Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….
  73. 73. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 73 … et les contingences du réel Névrose Nihilisme Détournement du principe de précaution Sclérose Eurosclérose Techno-libéralisme Abandon de la politique technologique Nécrose Déclin démographique Honte de soi Technocratie Angélisme Intellocratie parasitaire Historiquement, pas de progrès technologique sans progrès des idées L’Etat: Poser les enjeux Créer les conditions de la confiance L’IES: un levier essentiel de la réforme de l’Etat Décloisonner Digitaliser Recentrer sur les priorités stratégiques
  74. 74. 15/09/2008 Claude Rochet - Institut de Management Public 74 Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote "La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote..."

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