L’Etat : les enjeux de la modernisation

L’Etat : les enjeux de la
modernisation
Pr. Claude ROCHET
Institut de Management public
Université Paul Cézanne
Aix - Marseille III

15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
2
Plan
Les enjeux de la III° révolution
industrielle
L’Etat et la performance
Déminons les mots qui fâchent!
La chaîne de valeur d’un service
public
Comment mesurer la performance?
L’exemple du SDIS 13

Réussir la transition vers
la III° révolution
industrielle

15/09/2008
4
Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes
Science:
création de
possibles
Culture:
génération de
connaissance utile,
croyances, aptitude
au changement
Politique: cadre
légal, droits de
propriété, coûts de
transaction,
scolarisation,
cohésion sociale
Technologie
: création
d’artefacts,
innovation
Economie:
capital
disponible,
investissement,
organisation du
travail
Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique
Source: C. Freeman

15/09/2008
5
Le « résidu » =
8585% de la contribution à la
croissance
= 15%
De la contribution à la croissance
(1957)
C’est l’immatériel qui crée la valeur!
G = a x f(K x L)

15/09/2008
6
• Chaque révolutionChaque révolution
change le paradigme dechange le paradigme de
l’innovation et de lal’innovation et de la
compétitivitécompétitivité
• Un paradigme resteUn paradigme reste
dominant pour un demidominant pour un demi
sièclesiècle
SpécificitésSpécificitésRégularités historiquesRégularités historiques
• Une révolutionUne révolution
technologique tous les 40technologique tous les 40
à 60 ansà 60 ans
• Un déploiement en phasesUn déploiement en phases
de 8 à 12 ansde 8 à 12 ans
Cette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégieCette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégie
Des structures semblables pour toutes les révolutions
industrielles

7Claude Rochet - Institut de Management Public
15/09/2008
Ce qui n’existait pas en 1970
Personal computers
Cable or satellite TV
Answering machines or faxes
Pocket calculators
Electronic mail, etc. etc.
Digital watches
Wireless telephones
Electronic diaries
Mobile telephones
Computerized tomography
Automatic tellers
Digital credit cards
Microwave ovens
CDs or DVDs
LOW COST
MICROELECTRONICS
INTERNET
DIGITAL
TELECOMMUNICATIONS
SOFTWARE
COMPUTERS
Tout cela fait partie du même système technologique

15/09/2008
Commercial airplanes
Tape recorders
Record players
Plastic bags
Television
Electric blenders
Detergents
Personal automobiles
Disposable plastic plates
Electric typewriters, etc., etc.
Refrigerators
Motorcycles
Radios
Electric stoves
Steel and glass skyscrapers
LOW COST
PETROLEUM
FUELS
MASS
PRODUCTION
INTERNAL
COMBUSTIÓN
ENGINE
UNIVERSAL
ELECTRICITY
NETWORKS
HIGHWAY
NETWORKS
PETROCHEMICALS
Ce qui n’existait pas en 1907
Tout cela compose également un système technologiqueTout cela compose également un système technologique Source: Carlota Perez

15/09/2008
La croissance durable des paysLa croissance durable des pays
et des firmes dépend deet des firmes dépend de
stratégies dynamiques capablesstratégies dynamiques capables
d’anticiper le futurd’anticiper le futur
Les opportunités de croissance sont une
cible mouvante

15/09/2008
10
Comment anticiper le futur?Comment anticiper le futur?
??En regardant le passéEn regardant le passé

15/09/2008
11
La dynamique des cycles
Il y a des discontinuités
et des changements
radicaux
Innovations en grappes
Les grands découvreurs
ne sont pas forcément
les bons ingénieurs
Un changement
organisationnel, social
et institutionnel
Unité de compte: 50 ans
Intrant clé Déséquilibre de la
branche porteuse:
•Gains de productivité
•Nouvelles industries
Déséquilibre
général
Révolution
technologique:
l’intrant devient
une technologie
générique
Nouvelles
organisations,
reconstruction
des consensus
sociaux
Nouvel
équilibre, « âge
d’or »

15/09/2008
12
Le cycle de vie d’une révolution
technologique
Incubation Phase 1:
Irruption
Phase 2:
Frénésie
Phase 3:
Développement
Phase 4:
Maturité
Degrédematuritétechnologiqueetsaturationdumarché
Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)
Croissance
des
technologies
de base
Généralisation
et croissance
des
infrastructures
Déploiement de
l’innovation et
des
potentialités du
marché
Dernières
vagues de
nouveaux
produits et de
nouvelles
industries
Vers le déclin
tandis que se
prépare le
cycle suivant
Source: Carlota Perez

15/09/2008
13
La « nouvelle économie »: « business as
usual ! »
« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre
optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching
maturity. » The Economist, 1999
« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999
1999: la fin des cycles économiques?
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In
the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and
investors thought the good times would never end. In the late 1960s,
after what was then the longest expansion in history, America's
Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct,
changed the name of one of its publications from Business Cycle
Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to
end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was
thought to be immune to the business cycle, thanks to information
technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies,
like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (non compressé)

15/09/2008
14
Trente
piteuses
1908-1920
USA:
Irruption
1920-1929:
« Roaring
twenties »
Trente
glorieuses
1908: Ford T
Crise de
1929
&WW2
1° ordinateur
Transistor,
machines à
commande
numérique
1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur
Stagflation, crise
sociale et morale
dans les pays
leaders
Déploiement du
modèle dans les
nouveaux pays:
Brésil, Corée
Irruption
Fin du
« paradoxe de
Solow »
« e-diotie » et
telecoms mania
Frénésie
E-crash
Production de masse
Age de l’information
La III° révolution technologique
Crise
systémique

15/09/2008
15
Richesse de la finance, pauvreté du travail
QuickTime™ et un
décompresseur
Endettement des ménages en % du PIB pour 2006
France Allemagne Espagne Grande-
Bretagne
Italie
45% 68% 84% 107% 39%
Sources : Données nationales.
QuickTime™ et un
décompresseur

15/09/2008
16
Deux grandes périodes:
Incubation Phase 1:
Irruption
Phase 2:
Frénésie
Phase 3:
Développement
Phase 4:
Maturité
Installation Déploiement
Criseetintervallerécessif
Environ 50 ans
Logique financière:
les bulles
Logique productive:
L’âge d’or
Sommes-nous condamnées
aux crises - violentes- ou de
nouvelles formes de régulation
publiques peuvent-elles être
inventées?
A l’entrepreneur schumpéterien, il faut
ajouter « l’entrepreneur financier (C.
Perez) qui investit dans les
technologies du nouveau cycle quand
les rendements de l’ancien diminuent
Nécessite le recouplage du
système productif (et
financier) avec le cadre
institutionnel du système
national d’innovation

15/09/2008
17
Epuisement du
paradigme
Nouveau paradigme
Système techno-
économique
Inertie
institutionnelle
Pression économique et
sociale pour le
changement
Réconciliation
Nouveau sens commun
Réconciliation
Nouveau sens commun
Nouveau cadre socio-politique
Période de croissance durable
Nouveau cadre socio-politique
Période de croissance durable
Momentum critique
D’après Carlota Perez (2004)
Un processus d’évolution socio-politique

15/09/2008
18
La dynamique du changement: trois
sphères en constantes interaction
QuickTime™ et undécompresseursont requis pour visionner cette image.
Capital
financier
Idées
dominantes et
croyance
Cadre socio
institutionnel
Révolution
technologique
Paradigme
techno-
économique
Capital
productif
Changement
économique
Changement
institutionnel
Changement
technologique

15/09/2008
19
Les changement de paradigme en cours depuis 1974Les changement de paradigme en cours depuis 1974
Un changement radical du sens communUn changement radical du sens commun
CONTINUOUS IMPROVEMENTSTABLE ROUTINESSTABLE ROUTINES
HUMAN CAPITALHUMAN RESOURCESHUMAN RESOURCES
FLEXIBLE STRATEGIESFIXED PLANSFIXED PLANS
GLOBALIZATIONINTERNATIONALIZATIONINTERNATIONALIZATION
HIGHLY SEGMENTED MARKETSTHREE TIER MARKETSTHREE TIER MARKETS
OPEN NETWORKSCLOSED PYRAMIDSCLOSED PYRAMIDS
FLEXIBLE PRODUCTIONMASS PRODUCTIONMASS PRODUCTION
VALUE NETWORK PARTNERSSUPPLIERS AND CLIENTSSUPPLIERS AND CLIENTS
PROCESS BRAIN POWERPROCESS RAW MATERIALSPROCESS RAW MATERIALS

15/09/2008
20
Forger l’avenirForger l’avenir
Ou décliner?Ou décliner?
Risque!
Double nature du changement technologique
Mécanismes de diffusion différents
Le processus de destruction créatrice

15/09/2008
21
Incubation Phase 1:
Irruption
Phase 2:
Frénésie
Phase 3:
Développement
Phase 4:
Maturité
Environ 50 ans (Kondratiev)
Source: Carlota Perez
Les pays leaders du cycle technologique
précédent sont handicapés:
• Arrogance
• Obsolescence institutionnelle
• Rentes
• Reconversion des bureaucraties
Les pays en retard peuvent:
• profiter de la technologie des pays
leaders
• sauter les étapes du développement (ex:
passer au cellulaire sans passer par le
filaire)
• profiter d’une plus grande souplesse
institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…
• … à condition de s'inscrire dans son
histoire et le génie de chaque peuple
(Alexandre Gerschenkron)
L’important est de bien comprendre la dynamique
des cycles du développement technologique et de
savoir où l’on est sur la courbe en S !
La révolution technologique: une
opportunité pour redistribuer les cartes !

L’Etat: réformer mais ne
pas jeter le bébé avec
l’eau du bain!

15/09/2008
23
Pourquoi les déficits publics?
Peu travaillent pour nourrir
beaucoup
L’impact du vieillissement
démographique
La « loi de Parkinson » fait
pleuvoir où c’est mouillé
Sans pilotage par les
résultats, impossible de
« faire pleuvoir où c’est
sec »
Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance
des dépenses publiques
20,4
27,4
47
41,1
38,6
8,9
23,2
27,6
38,8
52,4
0
10
20
30
40
50
60
1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)
•Un problème mondial: les
rendements décroissants
•Un problème européen: le
malthusianisme

15/09/2008
24
Une inefficacité marginale des transferts
sociaux

15/09/2008
25
Un niveau élevé de dépenses publiques
Mais qui ne dit rien sur leur rendement!

15/09/2008
26
Les dépenses publiques ont augmenté dans TOUS
les pays

15/09/2008
27
Des dépenses publiques de moins en
moins productives
France
C’est la charge
de la dette qui
pose problème,
pas le déficit en
lui-même

15/09/2008
28
France: un écart structurel entre les
recettes et les dépenses
0
10
20
30
40
50
60
70
44
46
48
50
52
54
56
Dette publique (échelle de gauche) Dépenses publiques (échelle de droite)
Recettes publiques (échelle de droite)
% PIB% PIB

15/09/2008
29
Mais… est-ce le niveau des dépenses
publiques qui est le problème?
Toute dette publique est
compensée par une créance.
La richesse d’un pays dépend
de la qualité de cette créance
Quels actifs technologiques
constitue-t-on?
Il n’y a pas de « transmission
de la dette » aux générations
futures
L’Etat ne meurt jamais et on
ne liquide pas la
succession!
Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde
(en pourcentage du patrimoine national net)
-6,0
-5,0
-4,0
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.
France Etats Unis

15/09/2008
30
Le cycle de la croissance de la dépense
publique
Croissance économique
Elasticité des demandes de
service publics >1 (santé,
éducation)
Part croissante du secteur
public
Part croissante de
dépendants des transferts
sociaux
Augmentation de la
charge fiscale
Soutien à l’innovation et à
la croissance
Vieillissement
Productivité du secteur
public
Selon que l’on considère
que l’Etat peut créer ou
non de la valeur, la
posture vis-à-vis de la
dépense publique va être
différente!

La réforme: les théories
sous-jacentes

15/09/2008
32
La LOLF : un momentum pour la réforme
de l’Etat?
Une seule flèche pour deux cibles
Réforme de la procédure budgétaire et de la gestion publique
Peut-elle ébranler la résistance actuelle du système?
Quelle pédagogie de la contrainte budgétaire ?
Quelle pression à la réingéniérie des processus ?
Les parlementaires ont-ils réellement les moyens ?
Comment déployer la réforme jusqu’au niveau opérationnel?
Comment rendre palpable par le public la valeur créée?
Sait-on intégrer le changement de paradigme introduit par les
technologies de l’information ?

15/09/2008
33
Délégation vers des agences et
contractualisation: une tendance mondiale
Années 1980: Le courant du NPM (New Public
Management) prône l’externalisation des services
vers des agences:
Améliorer le service rendu
Moderniser les processus de production et accroître leur
flexibilité
Définir des contrats de services: objectifs à atteindre au
regard d’un budget
Evaluer systématiquement la performance collective et
individuelle
Réaliser des économies en améliorant la productivité.
Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies),
et Nouvelle-Zélande

15/09/2008
34
Une histoire idéologiquement marquée
Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:
Les mécanismes de marché …
L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les
managers…
sont plus efficients que la régulation publique
Les services publics sont des prestataires de services et
les clients sont des usagers
Théorie du public choice: politiciens et hauts
fonctionnaires ont un intérêt au développement de la
bureaucratie
Théorie des coûts de transaction: la logique
entrepreneuriale est plus efficiente
Théorie de l’agence: séparer fonction politique et
exécution

15/09/2008
35
La tendance mondiale: après le « tout
agences », retour au centre!
Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale »
Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…
Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »
Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et
désabusement organisationnel
Royaume-Uni:
Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences
autonomes
Nouvelle-Zélande:
La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché
a fait oublier les enjeux (outcomes)
Une rectification générale
Wiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et
développer le travail transversal
Review of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et
priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public

15/09/2008
36
Bilan global
Le management ne peut remplacer le pilotage
politique
Les outils oui, mais retrouver l’essence du
service public
Il ne suffit pas de « bien faire les choses », il
faut aussi (et surtout) « faire les bonnes
choses »

15/09/2008
37
Déminons quelques mots…..
Bénéficiaires (ou usagers):
Les bénéficiaires du service
public rendu
La valeur du service rendu peut
se mesurer par une métrique
appropriée
La relation bénéficiaire se bâti
autour de critères qualité qui
n’impliquent pas une relation
financière et/ou commerciale
Performance:
Faire les bonnes choses
Livrer le service attendu
Productivité:
Bien faire les choses
Améliorer le rendement dans
l’utilisation des moyens
Déclaration des Droits de l’Homme et
du citoyen (1789) :
Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et
du citoyen nécessite une force publique : cette force
publique est instituée pour l’avantage de tous et non
pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est
confiée. »
Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater,
par eux-mêmes ou par leurs représentants, la
nécessité de la contribution publique, de la consentir
librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la
quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »
Article 15 – « La société a le droit de demander
compte à tout agent public de son administration. »

15/09/2008
38
Qu’entend-on par performance?
PerformancePerformance
Objectifs Moyens
Résultats
(Produits et impacts)
Efficacité
Budgétisation, effectivité
Compétence
Organisation
Travail collectif
Capacité à
atteindre un but
selon les critères
attendus (coûts,
qualité, délais)
Efficience
(rendement)
Les produits et les
impacts sont-ils
conformes aux
objectifs?
La consommation
de moyens est-
elle optimale?
Les allocations de
ressources sont-
elles en
cohérence avec
les objectifs?

15/09/2008
39
De quoi parle-t-on?
Résultats
Produits
Processus
Intrants
Coûts
Value for money:
La valeur produite vaut-
elle le coût?
Effectiveness:
Capacité à produire
des résultats
conformes aux
objectifs
Efficience
Economie: Gestion
des ressources

15/09/2008
40
Le marché ne peut - par définition -
financer les biens publics
« Le troisième et
dernier des devoirs
du souverain ou de
la république est
celui d'élever et
d'entretenir ces
ouvrages et ces
établissements
publics dont une
grande société
retire d'immenses
avantages, mais qui
sont néanmoins de
nature à ne pouvoir
Les biens publics sont,
par définition, non
gérables par le marché
Dans une société
ouverte, interactions et
externalités multiplient les
biens publics…
… ainsi que les « maux
publics »

15/09/2008
41
Le rôle clé des externalités
L’exemple de l’éducation
InnovationCulture technique Innovation
Innovation
Innovation
Innovation
Processus de production
Destruction créatrice
Apprentissage par
la réalisation
Système éducatifSystème éducatif Cohésion sociale
Santé publique Citoyenneté
Capacités
d’apprentissage

Comment un service
public crée-t-il de la
valeur?

15/09/2008
43
Intégrer mesure de l’efficience et de
l’efficacité
Input: Ressources, budgets, RH
Process: Activités, processus d’intervention, permanents
Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers
Résultats: Résultats, impacts sur la société
Fait-on les bonnes choses?
(Quoi?)
Fait-on bien les choses?
(Comment?)
OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats
Mesures

15/09/2008
44
Permettre l’imputabilité: indicateurs
d’activités, indicateurs d’impacts
Moyens
(inputs)
Processus Livrables Impact
Gestion
Ressources
Client
Société
Cycle budgétaire
Objectifs
Cycle stratégique

15/09/2008
45
Réaliser l’alignement stratégique
MissionMission
CoûtsCoûts Politique de la valeur
(Efficience organisationnelle)
Politique de la valeur
(Efficience organisationnelle)
Valeur de la politique
(Evaluation des impacts)
Valeur de la politique
(Evaluation des impacts)
ProcessusProcessus
Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel
Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Légitimité de la politique
Aligner les processus et l’organisation
Développer l’intelligence collective
Contrôle de gestion
Evaluation des politiques
Management stratégique

15/09/2008
46
Faits
générateurs
de
l’insécurité
perçue
Qualification par la
Loi
Efficacité de la
répression
Efficacité de
la justice
Valeur donnée
au respect de la
règle
+/-
Externalités
Education Croissance Santé publique
+/-
Comprendre les chaînes causes - effets
L’exemple du « sentiment d’insécurité »

15/09/2008
48
Contexte
Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un
document de politique transversale (DPT) récapitulant
l’ensemble des actions de l’Etat.
La loi de finances pour 2007 précise que :
« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de
la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également
un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services
départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la
stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de
secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. »
Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP
et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence.
L’objectif est de mettre en place un système de
pilotage central de la performance reposant sur
l’initiative décentralisée des SDIS.

15/09/2008
49
Principe: Mesurer l’équilibre création de valeur,
ressources, processus et compétences
organisationnelles
ProcessusProcessus
Ressources humaines et
compétences
Ressources humaines et
compétences
FinancierFinancier
bénéficiairesbénéficiaires
Capacité de scénarisation stratégique
Qualité du processus de contractualisation avec les
partenaires nationaux
Qualité des relations avec les partenaires locaux
Conduite de la transformation organisationnelle et
accompagnement du changement
Capacité de scénarisation stratégique
Qualité du processus de contractualisation avec les
partenaires nationaux
Qualité des relations avec les partenaires locaux
Conduite de la transformation organisationnelle et
accompagnement du changement
Coûts :
Structures des coûts
Ressources (finances et RH)
Coûts :
Structures des coûts
Ressources (finances et RH)
Identifier les actions critiques
Alignement stratégique des processus
Impact sur la productivité
Identifier les actions critiques
Alignement stratégique des processus
Impact sur la productivité
Valeur créée pour les bénéficiaires du serviceValeur créée pour les bénéficiaires du service
Mission (du service, du processus…)
Mission (du service, du processus…)

15/09/2008
50
Ce que nous visons à produire: un tableau de bord
équilibrant les informations quantitatives et qualitatives
dans un format concis et lisible….
Situation générale
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés
Initiatives
________________
____________
_________
_______________
_______________
________________
_____________
Unité AvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs
Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif

15/09/2008
51
… et déclinable sur toute la chaîne de
valeur
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clésInitiatives
____________________________
_________
_______________
_______________
________________
_____________
UnitéAvancement
Objectifs Initiatives
bénéficiairesProcessus RH Fina
ncie
r
Indicateurs
Tableau de bord du SDIS13Tableau de bord du SDIS13
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvanceme
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
bénéficiairesProcessusRH F
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Tableau de bord par axe stratégiqueTableau de bord par axe stratégique
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Tableau de bord U.OTableau de bord U.O
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Tableau de bord CSTableau de bord CS
Du centre à la périphérie,
une même structure de
pilotage, ce qui suppose:
-Des processus stabilisés,
-Des tables homogènes de
données
-De l’interopérabilité des
S.I
-Un travail d’urbanisme et
d’architecture des S.I
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Tableau de bordTableau de bord
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
nt des
initiatives
clés
Initiatives____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
UnitéAvancement
i
n
a
n
c
i
e
r
Indicateurs
Tableau de bord par axe stratégiqueTableau de bord par axe stratégique
Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET
pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus

Organisation de la
démarche
Catherine Paris Laporte
Cellule qualité SDIS 13

15/09/2008
53
Objectif de la démarche
Une fois identifiés les processus, il importe
qu’ils produisent des biens et services
livrables attendus
En vue de converger vers la réalisation des
objectifs stratégiques
Apparaissant dans les tableaux de bord
prospectifs (TBP) faisant apparaître des
indicateurs de performance
Faire fonctionner cet outil requiert de former
des pilotes de processus…
… il faudra ensuite faire le lien avec le SI.

15/09/2008
54
Des processus et procédures, aux
indicateurs et tableaux de bord
1-Etat des lieux
Cartographie
des processus
2-Analyse
de l’organisation
et des procédures
3-Objectifs,
Indicateurs
Tableaux de bord
Formation et
déploiement
Processus et procédures
Indicateurs et tableaux de bord

15/09/2008
55
La démarche SDIS13
Phase 1
Etat
des lieux
Phase 2
Organisation
et procédures
Phase 3
Objectifs, indicateurs et
tableaux de bord
Rapport Méthode
& formation
Accompagnement
Méthode
& formation
Accompagnement
Phase 4
Formation et
implantation
Guide
méthodologique
Rapport

15/09/2008
56
Schéma des phases du projet SDIS 13
Approche système
Cartographie du SDIS 13
Procédures prioritaires
• Tableaux de bord de pilotage
• Analyse prospective
• Vers l’Excellence
Approche Processus
Valeurs du service Implication des personnels
X X
Modèle Triple Impact°
Implication des Pilotes
Indicateurs d’activité et de contrôle
Indicateurs d’impact et de performance

15/09/2008
57
Législateur
DSC
Préfecture
Département
Communes
Attentes
Exigences
Besoins
Citoyens
Territoire
Législateur
DSC
Préfecture
Département
Communes
Satisfaction
Citoyens
Territoire
Parties intéressées Parties intéressées
Elaborer
la stratégie
Prévoir, analyser,
couvrir les risques
Manager
le SDIS
Organiser
la coopération territoriale
02 Organisation
des opérations
Prévention
Mission Feux de Forêt
Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)
Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)
Mission Incendie (hors feux de forêt)
03
Ressources
humaines
Formation
05b
Infrastructures
patrimoine
05
Finances
04b
Information
Télécommunication
01b
Administration
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13
(Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)
Périmètre
Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)
06
SSSM
02b
Prévision
Autres types d’interventions
04
Technique
Logistique
01 Direction du SDIS / Pilotage

15/09/2008
58
Plan d’amélioration de la qualité
POURQUOI?
Que faut-il améliorer?
QUOI?
Objectif de l’amélioration?
COMMENT?
Quelles sont les actions à entreprendre?
QUAND?
Sous quels délais?
QUI?
Qui est concerné?
Qui en est responsable?

15/09/2008
59
La logique d’interaction « Client-
fournisseur »
GTL
(Gestion Technique et Logistique)
OPS
(Opérations)
Qu’est-ce que j’attends
comme livrable de ce
processus fournisseur
et selon quels critères?
Comment je m’assure
que je fournis le
service attendu selon
les normes de qualité
requises?

15/09/2008
60
Pour bâtir un indicateur, on va procéder
en deux temps
1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux
impacts souhaités
Indicateur
d'entrée
PROCESSUS
d'AMELIORATION
de la QUALITE
(en production)
Indicateur de
risque
Indicateur de
sortie
d'activité
Plan
d'actions
Indicateur
d'impact
immédiat
Indicateur d'impact
intermédiaire
Indicateur
d'impact
ultime
Objectifs cibles
d’impact
Objectifs cibles de gestion
Objectifs cibles
de la commande
2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés
Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de
progression

15/09/2008
61
Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF
Enjeux stratégiques à
20 ans et +
Plan stratégique à x ansPlan annuel de
performance
Systèmes de
gestion
Ministre, Parlement:
Mission SC
Programmes
SDIS

15/09/2008
62
Indicateurs de performance
« Triple Impact »
Rédaction du projet d’Ets
et des projets de serviceObjectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
Concevoir la politiqueEvaluer la politique
Mettre en œuvre la politique
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
Le principe de pilotage
d’un établissement public appliqué au SDIS 13
Etude et interactions
des processus
Rédaction des référentiels
« Bien faire les choses »
Livrer le service attendu
(EFFICACITE)
« Faire les bonnes choses »
Améliorer le rendement
dans l’utilisation des moyens
(EFFICIENCE)
« Formulation expresse
des valeurs du service »
Indicateurs
de productivité
« Procédures »

15/09/2008
63
Le déploiement en cascade
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Objectis
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
SDIS 13 : Pilotage directorial
Groupements fonctionnels et territoriaux
Centres d’Incendie et Secours
De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours

15/09/2008
64
Avant de faire son « Triple Impact », il
faut identifier ses processus
1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux
impacts souhaités
Indicateur
d'entrée
PROCESSUS
d'AMELIORATION
de la QUALITE
(en production)
Indicateur de
risque
Indicateur de
sortie
d'activité
Plan
d'actions
Indicateur
d'impact
immédiat
Indicateur d'impact
intermédiaire
Indicateur
d'impact
ultime
Objectifs cibles
d’impact
Objectifs cibles de gestion
Objectifs cibles
de la commande
2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés
Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de
progression
Les processus

15/09/2008
65
Les problèmes pour rendre ces indicateurs
crédibles
Le délai pour rendre ces indicateurs efficients
Manque de données
Beaucoup d’acteurs hétérogènes
Le format des données
Les SI ne sont pas alignés sur les objectifs
stratégiques
Nécessité d’un fort leaserhip stratégique

Enseignements
managériaux et
politiques

15/09/2008
67
Nouvelle cohérence
nouveaux rôles
Le leader
Définit la vision
Fixe les objectifs
Fait émerger les valeurs
Donne l’exemple
Marque le rythme
Le manager
Fixe les règles
Sélectionne et coache
les équipes
Délègue l’autorité
Contrôle les résultats
Gère les ressources
externes
Le collaborateur
Prend les décisions de terrain
Développe les coopérations transversal
Favorise l’efficacité de son équipe
Développe ses compétences

15/09/2008
68
Coûts Intrants Résultats Impacts
Coûts réels
Intrants réels
Résultats réels Modèles de
relations entre
produits et impacts
Impacts réels Jugement de la
politique
Achats
Coûts des produits
et services
Productivité des
processus
Productivité des
processus
Attentes
Coûts de
réalisation des
impacts
Coûts Efficience des
processus
Efficience globale
escompéte de la
politique
Ce que nous faisons
est-il bien en lien avec
ce que nous voulons
faire?
Cette politique est-
elle pertinente?
Mesurer
Juger
La révision du modèle de
l’efficience:
Equilibrer mesure et jugement

15/09/2008
69
Conditions de succès des critères de
performance
Articuler mesures quantitatives et qualitatives
Modéliser la complexité des liens entre produits et impacts
Comment évaluer la pertinence d’une politique?
Evaluer les indicateurs
Les intégrer dans un dialogue entre les acteurs
Un indicateur doit être amélioré en permanence
Mettre la conception de l’indicateur au cœur du processus d’évaluation
Un indicateur doit être mutlidimensionnel
Développer un pilotage normatif (Mintzberg)
Valoriser les valeurs et les comportements plus que les compétences
techniques,
Développer l’apprentissage collectif et le partage des connaissance
Fixer des principes généraux plutôt que des procédures détaillées
Responsabilité et imputabilité, basées sur la confiance permettant un
travail artisanal permettant la prise de décision au cas par cas
Juger, par des revues par les pairs, des comités incluant les usagers

15/09/2008
70
Un changement culturel
Défiance
Procédures
Contrôle
Conformité
Légalité
Ordonner
Débattre est
une perte de
temps
Confiance
Processus
Pilotage
Evaluation
Pertinence
Rendre compte
Débattre permet
d’enrichir les
décisions

15/09/2008
71
Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?
« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait
être compensé par la valeur de l’institution. »
Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.
La phronesis est l’essence du politique puisque c’est
l’exercice du jugement tant par les hommes politiques
que par les citoyens, indépendamment de la référence à
un savoir transcendant.
La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir
que par l’expérience.
L’interaction des institutions avec les organisations,
des grands principes avec les problèmes concrets, peut
permettre de la développer

15/09/2008
72
L’Etat idéal…
Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long
Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseaux
Piloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises
innovantes par un système complet d’aide et de financement
Investirait prioritairement dans le capital humain
Considérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser
les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par
les propres administrations de l’Etat
Soutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la
présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;
Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de
technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et
fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système
économique ;
Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité
monétaire mondiale et la lutte contre le crime;
Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble
des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.
Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….

15/09/2008
73
… et les contingences du réel
Névrose
Nihilisme
Détournement du principe de
précaution
Sclérose
Eurosclérose
Techno-libéralisme
Abandon de la politique
technologique
Nécrose
Déclin démographique
Honte de soi
Technocratie
Angélisme
Intellocratie parasitaire
Historiquement, pas de
progrès technologique sans
progrès des idées
L’Etat:
Poser les enjeux
Créer les conditions de la
confiance
L’IES: un levier essentiel de la
réforme de l’Etat
Décloisonner
Digitaliser
Recentrer sur les priorités
stratégiques

15/09/2008
74
Au fond des victoires d'Alexandre, on
retrouve toujours Aristote
"La véritable école du commandement est
celle de la culture générale. Par elle, la
pensée est mise à même de s'exercer avec
ordre, de discerner dans les choses
l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce
degré où les ensembles apparaissent sans
préjudice des nuances. Pas un illustre
capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du
patrimoine et de l'esprit humain.
Au fond des victoires d'Alexandre, on
retrouve toujours Aristote..."

L’Etat : les enjeux de la modernisation

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à L’Etat : les enjeux de la modernisation

Similaire à L’Etat : les enjeux de la modernisation (20)

Plus de Université Paris-Dauphine

Plus de Université Paris-Dauphine (20)

Dernier

Dernier (20)

L’Etat : les enjeux de la modernisation

Notes de l'éditeur