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Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM

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Um projeto do Instituto de Administração do Espírito Santo - IAES, o Café & Gestão pretende promover a capacitação do profissional administrador com debates sobre temas atuais. A palestra “Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM” foi ministrada pelos palestrantes Marco Túlio Perdigão Mendes, Adm. Fernando Mendonça e Adriel Roberto Moro.

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Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM

  1. 1. Business Process Management - BPM Gerenciamento de Processos de Negócio
  2. 2. Fernando da S. F. de Mendonça Analista de Processos de Negócio da PENTAGO Delegado Regional da ABPMP no Espírito Santo Certificado CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Internacional Green Belt Six Sigma – Lean Manufacturing Pós-graduação em Engenharia de Software Graduado em Administração de Empresas. Adriel Roberto Moro Consultor em Melhoria, Design e Transformação de Processos de Negócio da PENTAGO Delegado Regional da ABPMP no Espírito Santo Certificado CBPP® (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Internacional Certificado OCEB – OMG Certified Expert in BPM pela OMG; Bacharel em Ciência da Computação pelo UNI-BH; Pós-graduado em Gestão Estratégica de Processos de Negócio pelo IEC PUCMINAS Marco Túlio Perdigão Mendes Gerente de Negócios e Projetos da PENTAGO Gestor Regional da ABPMP Brasil no Espírito Santo Certificado CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP Internacional Bacharel em Ciências da Computação pela PUC-MG MBA em Gestão de Negócios pela Universidade Newton Paiva Mestrado em Negócios Internacionais pela Escuela de Administración de Empresas;
  3. 3. Sobre a ABPMP A ABPMP é uma associação internacional de profissionais de BPM (Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. AFRICA EGITO QUÊNIA NIGÉRIA ÁFRICA DO SUL ÁSIA E PACIFICO AUSTRÁLIA CHINA ÍNDIA INDONÉSIA JAPÃO MALÁSIA NOVA ZELÂNDIA PAQUISTÃO FILIPINAS CINGAPURA COREIA DO SUL TAIWAN TAILÂNDIA VIETNÃ AMÉRICA DO SUL ARGENTINA BRAZIL CHILE COLUMBIA ECUADOR PANAMA PERU AMÉRICA DO NORTE ESTADOS UNIDOS CANADÁ MÉXICO EUROPA BÉLGICA PORTUGAL ROMÉNIA RÚSSIA FRANÇA ORIENTE MÉDIO BAHRAIN JORDÂNIA KUWAIT IRÃ CATAR ARÁBIA SAUDITA EMIRADOS ÁRABES BRASIL BAHIA CEARÁ DISTRITO FEDERAL ESPIRITO SANTO GOIÁS MATO GROSSO MINAS GERAIS PARAÍBA PARANÁ PERNAMBUCO PIAUÍ RIO DE JANEIRO RIO GRANDE DO NORT RIO GRANDE DO SUL SANTA CATARINA SÃO PAULO SERGIPE TOCANTINS Visão da ABPMP Brasil A atuação da ABPMP Brasil está centrada na formação de profissionais capazes de transformar as organizações públicas e privadas brasileiras em organizações de classe mundial para oferecer melhores produtos e serviços, com maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, menos defeitos, considerando a real geração de valor para o cliente e para a sociedade, de forma sustentável, posicionando o Brasil como potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio.
  4. 4. O que é o guia para BPM CBOK Projetado para auxiliar os profissionais de BPM, fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP Finalidade do Guia para o BPM CBOK • Identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que são reconhecidas como boa prática • Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM • Refletir o reconhecimento fundamental para um profissional de BPM
  5. 5. BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO BPM é uma disciplina gerencial que busca integrar os objetivos da organização com as expectativas dos clientes através de seus processos de negócio
  6. 6. O cliente é a razão da organização existir Precisa mantê-lo satisfeito Preciso ter processos eficazes ePreciso monitorar e melhorar os meus
  7. 7. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT BPM é a integração das experiências coletivas, pensamentos e desenvolvimento profissional em gerenciamento de processos de negócios da metade do século XX até hoje
  8. 8. Foco em gerar valor para o cliente Visão ponta a ponta (interfuncional) Ciclo contínuo Cultura organizacional Tecnologia tem papel de apoio BPM - Diferenciais
  9. 9. GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS
  10. 10. PROJETOS X PROCESSOS Iniciativa temporária com o objetivo de desenvolver um produto único Conjunto de atividades inter- relacionadas na realização de um trabalho visando a atender necessidades específicas
  11. 11. Métodos
  12. 12. Melhori as Ganho Pessoas Controles Interfaces Infraestrutura Sistemas Regras e Políticas Tempo de execução Desperdícios Satisfação do cliente Riscos Confiabilidade Produtividade
  13. 13. Toda iniciativa de BPM deve gerar VALOR para a organização. Caso contrário, o projeto não se justifica.
  14. 14. BPM é fundamental para as organizações entregarem melhores produtos e serviços
  15. 15. • Uma empresa não consegue crescer sem processos estruturados • Falta de bons processos prejudica os resultados do país • Mais gente trabalhando para realizar as mesmas tarefas • Processos ruins impedem o crescimento das organizações (burocracia, retrabalho, desperdício, ineficiência) Considerações...
  16. 16. Processos ruins: todos perdem
  17. 17. Os investimentos da indústria brasileira estão cada vez mais focados no processo de produção Fevereiro - 2017 Fonte: http://www.portaldaindustria.com.br/
  18. 18. Os investimentos da indústria brasileira para o ano de 2017 está focados em inovação e melhoria dos processos Fevereiro - 2017 Fonte: http://www.portaldaindustria.com.br/
  19. 19. Quais são as perspectivas de investimento para 2017? 65% Das industrias privilegiarão o investimento em inovação 43% Das empresas será a inovação de processos produtivos 38% Aplicarão na melhoria dos processos nas Industrias 23% Das industrias investirão em novos processos 4% Novos produtos Fevereiro - 2017 Fonte: http://www.portaldaindustria.com.br/
  20. 20. Motivadores para implementar BPM REDUZIR CUSTOS E DESPERDÍCIOS AUMENTAR A VANTAGEM COMPETITIVA AUMENTAR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE BUSCAR INOVAÇÕES CONTROLAR OS RECURSOS ALINHAR / INTEGRARAS ÁREAS DE NEGÓCIO
  21. 21. BPM = mudança BPM tipicamente introduz novas práticas, novas regras, novas ferramentas e novos papéis e responsabilidades
  22. 22. COMO BPM PODE W W W . P E N T A G O . C O M . B R P O R F E R N A N D O M E N D O N Ç A AJUDAR SUA ORGANIZAÇÃO? C R A - E S – J U N H O / 2 0 1 7
  23. 23. Toda empresa possui processos, mas estes precisam ser entendidos, avaliados, melhorados e gerenciados.
  24. 24. MATURIDADE Capacidade de impor frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazo.
  25. 25. IMATURIDAD EPrefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazos.
  26. 26. ALGUNS DOS SINTOMAS DA IMATURIDADE NOS PROCESSOS
  27. 27. ABANDONO DOS CLIENTES AUMENTO DE RECLAMAÇÕES PERDA DE RENTABILIDADE
  28. 28. FICANDO PARA TRÁS LUTA PELA SOBREVIVÊNCIA PRODUTOS E SERVIÇOS RUINS
  29. 29. CUSTOS AUMENTANDO FALTA INOVAÇÃO INOVAR OU MORRER!
  30. 30. O QUE AS EMPRESAS FAZEM NORMALMENTE?
  31. 31. RECLAMAÇÃO DOS CLIENTES
  32. 32. ATRASO EM CONSULTAS
  33. 33. BPM NÃO TRATA OS SINTOMAS, TRATAAS CAUSAS.
  34. 34. MAPEAMENTO E ANALISE É O PRIMEIRO PASSO PARA CONHECER OS PROCESSOS
  35. 35. ALGUMAS ATIVIDADES DA ANÁLISE COMPREENDENDOO DESCONHECIDO AMBIENTE DE NEGÓCIO CULTURA DA ORGANIZAÇÕES MÉTRICA DE DESEMPENHO INTERAÇÃOCOM OS CLIENTES HANDOOFS REGRAS DE NEGÓCIO CAPACIDADE DE PRODUÇÃO GARGALOS VARIAÇÕES ENVOLVIMENTOHUMANO CUSTO
  36. 36. Ao aprender a identificar desperdícios você acaba por descobrir que há muito mais desperdícios no seu ambiente de trabalho do que você poderia ter imaginado.” James Womack & Daniel Jones “
  37. 37. É UM DOS REMÉDIOS PARA ELIMINAR OS DESPERDÍCIOS NOS PROCESSOS O PENSAMENTO LEAN
  38. 38. “Lean é basicamente obter as coisas certas, na hora certa, na quantidade certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto a mudança. Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar fontes de perdas.” Cbok - Versão 3.0
  39. 39. Custo Lucro Custo + Lucro = Preço Pensamento Tradicional Custo Lucro LucroPreço Preço Custo Lucro Preço – Custo = Lucro Pensamento Lean Lucro Preço Preço Custo Lucro W W W . P E N T A G O . C O M . B R C R A - E S – J U N H O / 2 0 1 7 Custo Mais x Preço Menos
  40. 40. Tipos de Desperdícios 1. Espera ou Tempo 2. Excesso de Movimento 3. Transporte Desnecessário 4. Estoque 5. Defeito 6. Super Processamento 7. Superprodução
  41. 41. SESSÃO DE CINEMA Refeições por hora (Meals Per Hour)
  42. 42. QUEM É O LIENTE? “Na perspectiva de BPM, cliente é somente aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização.” (BPM CBOK 3.0, pag.47)
  43. 43. Quem é o cliente de uma rádio?
  44. 44. “O carro pode ser de qualquer cor, desde que seja preto.” Henry Ford Fundador da Ford Motor
  45. 45. “Não procure clientes que queiram seus produtos. Encontre produtos para seu cliente.” Seth Godin Vice-presidente de marketing da Yahoo!
  46. 46. Geradores de Ganho Analgésicos Produtos e Serviços Ganhos Dores Tarefas Fazer uma festa/churrasco Momento de Lazer Divertir-se com amigos/família Preparar almoço/jantar Acender a churrasqueira Que receita fazer? Quero algo diferente “Parecer gourmet” Surpreender amigos “Não sei cozinhar” Dicas de preparo Acesso online Receitas de “Chefs renomados” Saborear um alimento gostoso Busca simples Proposta de Valor
  47. 47. “Uma marca não é mais o que dizemos aos consumidores que ela é, mas aquilo que os clientes falam uns para os outros que ela é.” Scott Cook Fundador da Intuit
  48. 48. CONCLAVE DE 2005 Papa Bento XVI
  49. 49. CONCLAVE DE 2013 Papa Francisco
  50. 50. Experiência do Usuário é tudo que envolve o comportamento, o sentimento e as impressões das pessoas
  51. 51. Vocês conhecem a Belinha?
  52. 52. Afinal, o que é Transformação de Negócio? ... e por onde começam as transformações?
  53. 53. Melhoria ou Transformação? 1930 Uruguai 2014 Brasil
  54. 54. Melhoria ou Transformação?
  55. 55. 2014 Brazil 84anosdepois...
  56. 56. Desempenho Tempo Perda Turnover Realocações Defasagem Tecnológica Defasagem de Competências Planejamento e Gestão rasas ResistênciasDespadronização Conjuntura Externa • Qualidade • Produtividade • Eficiência • Satisfação dos clientes • Posicionamento de mercado Processo A, Serviço B, Negócio C ... “Pioramento” contínuo
  57. 57. Desempenho Tempo • Qualidade • Produtividade • Eficiência • Satisfação dos clientes • Posicionamento de mercado Processo A, Serviço B, Negócio C ... K a i z e n “Melhoria contínua” dia-a-dia
  58. 58. Desempenho Tempo • Qualidade • Produtividade • Eficiência • Satisfação dos clientes • Posicionamento de mercado Processo A, Serviço B, Negócio C ... Ganho K a i z e n “Melhoria contínua” dia-a-dia K a i k a k u “Transformação” Projeto / Programa • Melhoria “descontinua” • Melhoria disruptiva • Mudança radical • Inovação
  59. 59. Melhoria Transformação Ganho Risco RecursosResistência
  60. 60. Desempenho Tempo Situação Atual Situação Futura O ciclo natural de Mudanças Antes de melhorar, vai piorar!
  61. 61. Agilidade Desempenho Tempo M V P M í n i m o P r o d u t o V i á v e l Iterações “curtas” Mini entregas Resultado Final
  62. 62. Comece mudando o seu Mindset Lean Thinking Agile Thinking Design Thinking
  63. 63. MUITO OBRIGADO! Fernando Mendonca fernando.mendonca@pentago
  64. 64. BPM na rotina da organização & Primeiros Passos
  65. 65. Melhoria de processos Tradicional 77 Necessidades do Negócio As Is To Be Desenvolver e Implantar Melhoria Contínua
  66. 66. Projeto Abordagem BPM Estratégia Organizacional Arquitetura de Processos Portfólio de Projetos BPM Compreender Inovar (Design) Construir, Experimentar e Preparar soluções Melhoria Contínua Liderança Implantar Garantirvalor/ benefícios Gestãode Mudança GestãodeProjetos Adaptado de Jeston e Nelis, Business Process Management Practical Guidelines to Successful Implementations, 2006
  67. 67. 79 Implantação FormulaçãoAnálise Análise do Ambiente Análise Organizacional (Re)Definição do Negócio Análise SWOT Missão, Visão, Valores Objetivos Planos de Ação AprendizagemImplementação Gestão Estratégica Um processo de “Estratégia”
  68. 68. Como a Arquitetura de Processos pode ser integrada à Estratégia? 1 – Análise do Ambiente Interno 2 – Definição de Objetivos Estratégicos 3 – Definição e Priorização de Iniciativas Estratégicas
  69. 69. 81 1 – Análise do Ambiente Interno • Quais processos estão deficientes? • Quais processos não existem? • Quais processos temos excelente desempenho? Forças X Fraquezas
  70. 70. 2 – Definição de Objetivos Estratégicos BSC
  71. 71. 83 2 – Definição de Objetivos Estratégicos Aprendizado e crescimento Processos internos Clientes Finanças Colaboradores capacitados e motivados ... Realizam processos com qualidade ... Satisfazem e Encantam clientes ... Geram retorno financeiro BSC – Causa e Efeito
  72. 72. 84 2 – Definição de Objetivos Estratégicos
  73. 73. 2 – Definição de Objetivos Estratégicos
  74. 74. 3 – Definição e Priorização de Iniciativas Estratégicas Portfolio Corporativo PriorizaçãoTI / Infraestrutura Transformação de Processos Inovação Desenv. Pessoas Outros Gestão (dia-a-dia) + Banco de ideias √ Impacto nos processos √ Ganho de Desempenho √ Investimentos Critérios para avaliação e priorização de projetos Projetos / Iniciativas Estratégicas
  75. 75. A melhor maneira de vender BPM não é através de teorias ou casos de estudo extraídos de livros, mas através de resultados atingidos dentro da própria organização.
  76. 76. C omo implement ar B PM? 1 Encont re um ent usiast a 2 C ont e com apoio ext erno 3 Escolha um projeto/problema pilot o 4 Desenvolva competências 5 D emonst re e f ale dos result ados 6 R epit a o ciclo “ X” vez es 7 Estabeleça um Centro de Excelência em B PM
  77. 77. Concluindo ... • BPM é um enfoque voltado para eficiência... ... processos mais ágeis, enxutos ... e eficácia ... Melhor experiência para cliente/cidadão • BPM deve ser conectado à estratégia • BPM pode ser implementado através de resultados graduais • Coaching/mentoring para criar cultura de BPM • BPM requer habilidades em várias disciplinas

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