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COLLOQUE SI
28 octobre 2011


             Deborah Thomson
             Conseillère CNESM
Présentations

   Qui êtes-vous

   De quelle région

   Votre responsabilité

   Vos attentes
Mandat du CNESM

 Le mandat du CNESM concerne
 particulièrement le soutien à l’implantation et à
 l’amélioration continue de la qualité des
 pratiques de SI et SIV dans la communauté
 pour les adultes atteints d’un trouble mental
 grave.
Mandat du CNESM

 Promotion des meilleures pratiques
 en santé mentale (EBP)
 Rendre accessible une expertise en matière de
 gestion clinique et organisationnelle :
    équipe de consultants
    chercheurs
Mandat du CNESM
Assistance sur mesure SI
 Formation de base 4 jours en SI
 Accompagnement et mesures de soutien aux milieux ayant
 participé à la formation de base (coaching)
 Table provinciale de soutien aux chefs d’équipe SI
 Création de deux équipes-écoles (d’autres à venir)
 Colloque annuel SI
 Journée annuelle de ressourcement professionnel pour
 chefs d’équipe et psychiatres
 Formation pré-colloque sur la cogestion d’une équipe SI
 Souper-rencontre pour les psychiatres SI (2 fois/année)
 Site Web
Mandat du CNESM
       Assistance sur mesure SIV
  Comité des responsables SIV établissement
  Comité des responsables SIV
  communautaire
  Formation SIV de 3 jours
  Coaching d’équipe sur mesure
  Guide de pratique en processus
BESOIN DE RES OURCEM ENT ?
             S
Stratégie de rétention du
personnel Préparé par Deborah Thomson
                Conseillère CNESM




                                28 octobre 2011
Qu'est-ce qui est important pour nos
intervenants SI?
  Formation de fine pointe
  Les conditions de travail
  Le soutien continu
  La reconnaissance
  Un bon chef d’équipe
  Des clients agréables
  Des outils efficaces
  Des horaires variables
Qu'est-ce qui épuise ?

   Clientèle difficile
   Roulement du personnel
   Rythme de travail difficile
   Manque d’organisation
   Manque de temps
   Climat d’équipe difficile
   La météo
   Manque de soutien
Sondage auprès des intervenants SI
au Québec: 100 réponses
 100 réponses des 288 intervenants
 Plusieurs commentaires écrits
 Questionnaire d’une page avec 5 questions
 Compilé par notre agente administrative
 Annie Barberis au CNESM
 Question 1 et 2 indiquer
 par ordre d’importance :
 1 très important à 5 le
 moins important
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI

 Le soutien que j’apprécie le plus :
    Parler avec mon chef d’équipe
    Staff Day (journée de ressourcement)
    Journée de formation
    La reconnaissance de mon apport
    Autre :
    _______________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI

 Ce qui m’épuise le plus :
    Roulement du personnel
    Climat d’équipe difficile
    Manque d’organisation
    Rythme de travail difficile
    Autre :
    _______________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI

 Je reçois assez de soutien :
         Oui
         Non
    Pourquoi :
    _______________________________
    _____________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI

 Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans :
          Oui
          Non
    À condition que:
    _______________________________
    ________________________
QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI

 1.   Mes idées pour garder l’intérêt des
      intervenants au SI : :
      _______________________________
LES RÉSULTATS

Le soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse
  Parler avec mon chef d’équipe 61%
  Staff Day (journée de ressourcement) 44%
  Journée de formation 41%
  La reconnaissance de mon apport 52 %
  Autre :
  _______________________________
Besoin de soutien décrit par les
intervenants: (par ordre d’importance)
    Soutien de la part de l’équipe SI (50%)
    Supervision clinique et discussion
    clinique en équipe avec le médecin
    La reconnaissance du gestionnaire
    Autres formes de soutien de l’extérieur
    de l’équipe
    L’équité dans l’équipe de
    travail
LES RÉSULTATS
 Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse
  Roulement du personnel 35%
  Climat d’équipe difficile 53%
  Manque d’organisation 48%
  Rythme de travail difficile 45%
  Autre :
  _______________________________
Selon les intervenants, ce qui
épuise le plus: (par ordre d’importance)
    Leadership déficient et difficulté avec le
    gestionnaire
    Manque de psychiatres
    Manque et rétention du personnel
    Manque de temps et ratio élevé
    Clientèle difficile
    La météo
    Iniquité dans la distribution des tâches
LES RÉSULTATS

 Je reçois assez de soutien :
        Oui 77%
        Non 19%
        Sans réponse: 4%
   Pourquoi :
   ________________________________
   ____________________________
Le soutien selon les intervenants

 Oui :
  L’équipe de travail me soutient
  Disponibilité du chef d’équipe
  Coaching d’équipe
  Mais manque de budget pour formation
Le soutien selon les intervenants

   Non:
   Manque de budget pour la formation
   Manque de supervision clinique
   Aucune structure formelle de soutien
   Pas le temps (rythme
   de travail élevé)
   Pas de staff Day
LES RÉSULTATS:

 Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans :
        Oui 77%
        Non 17%
        Sans réponse: 6%
        À condition :
Les conditions selon les intervenants:
  Stabilité dans l’équipe
  Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et
  gestionnaire
  Soutien extérieur
  Améliorer les conditions de travail
  Avoir de la supervision clinique
  Avoir accès à des ressources d’hébergement pour la
  clientèle
  Maintenir la fidélité au modèle ACT
  Avoir des psychiatres dans l’équipe
  Aspects de dangerosité considérés
  Avoir un poste permanent
  Rythme de travail diminue
LES RÉSULTATS:

  Mes idées pour garder l’intérêt des
  intervenants au SI :
  _______________________________
Garder mon intérêt à la pratique SI:

   Formation continue et colloque SI
   Climat et travail en équipe
   Reconnaissance au travail
   Conditions de travail
   Ressourcement
   La pratique
   Le soutien continu
Formation continue et colloque SI

 Les colloques SI
 Formation continue selon les besoins de l’équipe
 Développer et utiliser l’expertise de chacun dans l’équipe
 Stratégies pour travailler selon des objectifs de
 réadaptation et selon une approche centrée sur le
 rétablissement
 Amélioration des pratiques
 Formation sur les différents besoins selon la
 problématique de la clientèle (jeunesse, intelligence
 limite, clientèle vieillissante, toxicomanie, TP, etc.)
 Permettre des moments de formation par les différents
 membres du personnel dans l’équipe
Climat et travail en équipe

  Mettre en place des staff Day de façon plus
  régulière
  Échange avec d’autres équipes SI
  Favoriser l’espace pour les discussions en
  équipe
  L’accueil et l’intégration des nouveaux employés
  doivent être une expérience positive
  Équité dans la distribution des tâches
  Entretenir un climat de travail agréable et
  sécuritaire
Climat et travail en équipe

   Promouvoir l’innovation et la créativité
   Entraide entre les coéquipiers afin de ne
   pas surcharger certaines personnes
   Adopter un agenda d’équipe collectif et
   non un agenda personnel par intervenant
   Choisir des intervenants qui aiment le
   travail en équipe
   Engager des infirmières cliniciennes
   Avoir des cibles réalistes et atteignables
Climat et travail en équipe

   Partager le résultat obtenu avec nos clients
   Expérimenter des nouvelles façons de faire
   Respecter les centres d’intérêt et capacités
   de leadership de chaque intervenant dans
   l’équipe
   Avoir du temps pour rédiger les notes
   Avoir une bonne organisation du travail
   Avoir des moments de plaisir entre
   collègues
   Consolidation de nos équipes
Climat et travail en équipe

  Intervenir dès que le climat se détériore
  Sonder la compétence et l’expertise du
  professionnel dans les situations particulière
  Journée une fois par année pour activité le
  fun/plein air
  Augmenter la cohésion entre les
  interventions des différentes professions
  Avoir des rencontres plus régulières avec le
  chef d’équipe
Reconnaissance au travail
  Visibilité du gestionnaire/directeur santé
  mentale
  Reconnaissance de l’apport d’une équipe
  SI dans l’établissement
  L’apport de chacun reconnu par le chef
  d’équipe et par les coéquipiers
  Évaluation de la performance annuelle
  Visites par le CNESM
  Organiser les staff Day à l’extérieur de
  l’établissement
Conditions de travail

 Primes et congés psychiatrique
 Nettoyage des autos
 Frais de déplacements révisés
 Poste permanent /stabilité d’emploi
 Accessibilité à un horaire 4/32
 Horaire de travail flexible
 Avoir des autos fournies à l’équipe
 Outils adéquats (cellulaire, rédaction des
 notes sur la route)
Ressourcement
Avoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois par
année)
Discussion en équipe pour prendre un recul sur
nos interventions
Du temps pour arrêter ce rythme de travail
Diminuer les aspects administratifs des réunions
au profit des discussions cliniques et d’échange
entre intervenants
Pouvoir questionner davantage la pratique au lieu
de parfois trop stagner
Organiser au besoin des demi-journées de
ressourcement
La pratique
Assurer une rigueur dans la pratique
Travailler davantage avec le réseau (interne et
ressources externes)
Promouvoir l’innovation et la créativité clinique
Vision de réadaptation et de rétablissement au
lieu du maintien
Avoir un service efficace de qualité et non
seulement une préoccupation sur la quantité
(cibles à atteindre)
La pratique
Les nouveaux intervenants pourraient
faire un stage sur une unité interne afin
d’avoir une meilleure compréhension de
la maladie
Discussion sur les impasses cliniques
Discussion sur des vignettes de cas
cliniques afin de pousser nos réflexions et
nos interventions
Le soutien continu

Offrir une supervision clinique régulière
Offrir un encadrement clinique individuel
Soutien au chef d’équipe par le CNESM
Consultation régulière de l’équipe
Mentorat
Formation pour nos supérieurs
Avoir des solutions applicables
Caractéristiques de
l’équipe en santé
  Intègre les meilleures
  pratiques en santé mentale
  Vise la fidélité au modèle
  Soutien le rétablissement des personnes
  suivies et communique l’espoir
  La personne suivie au centre des décisions
  Sens éthique
  À jour avec les traitements de fine pointe
  Valorise le soutien et le coaching
Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity



    Impact important lors du roulement du
      personnel dans les équipes ACT:
      Investissement dans une formation
      spécialisée
      Investissement important lors de
      l’implantation d’une équipe SI (formation,
      stages, coaching, formation pointue)
      Peu de personnes formées dans les
      meilleures pratiques en santé mentale
Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity


    Impact important lors du roulement du
      personnel dans les équipes ACT:
       Attentes plus grandes sur les intervenants qui
       demeurent dans l’équipe, donc risque
       d’épuisement
       Clients doivent s’ajuster aux nouveaux
       intervenants qui remplacent ceux qui quittent
       Relations thérapeutiques à rebâtir avec chaque
       nouvel intervenant qui se joint à l’équipe
       L’augmentation au niveau du roulement du
       personnel entraîne une diminution de la fidélité
       au modèle
Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity

                 Bénéfices pour la clientèle en lien
                  avec la fidélité au modèle ACT

 Meilleure pratique en santé mentale
 Selon des données probantes, le modèle ACT a
 démontré son efficacité par de nombreuses études
 contrôlées
 Si une équipe SI n’est pas fidèle au modèle ACT,
 cette équipe ne peut pas prétendre offrir du « EBP
 care »
 La recherche démontre que les équipes fidèles au
 modèle ont de meilleurs résultats dans les sphères
 suivantes: le taux d’hospitalisation, les problèmes de
 dépendance, l’hébergement et l’adhérence au
 traitement.
Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity


           Bénéfices pour l’équipe en lien
            avec la fidélité au modèle ACT
    Diminution du roulement du personnel
    Diminution de l’épuisement professionnel
    Plus de satisfaction au travail
    Approche interdisciplinaire
    Charge de travail partagée
    Engagement et harmonie plus grande
    Communauté de pratique
    Partage des succès et des difficultés
    Plus grande communication (réunion quotidienne)
Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity


       Lors de l’implantation d’une équipe ACT, si
       l’équipe est fidèle au modèle, elle ne dévie pas
       beaucoup par la suite
       Le rétention du personnel est plus stable
       durant les trois premières années
       d’implantation
       Les équipes urbaines ont davantage de
       roulement du personnel que les équipes
       rurales
       Corrélation entre le haut taux de roulement du
       personnel et le manque de fidélité au modèle
Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,
Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in
routine mental health settings

   FACILITATEURS                      OBSTACLES
     Normes de pratique visant          Pauvre relation entre
     la fidélité au modèle ACT          l’équipe et le conseiller
     Centre d’assistance                Manque d’expérience du
     indépendant capable de             conseiller
     créer de bons liens avec           Gestion du personnel et
     les équipes                        du travail d’équipe
     Ressources financières et          déficient
     matérielles suffisantes            Personnel non dévoué
     Capacité de communiquer            Programme mis en
     la vision et une bonne             place sans normes de
     répartition des tâches             fidélité au modèle
Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,
Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in
routine mental health settings

  FACILITATEURS                   OBSTACLES
    Leadership efficient est        L’obstacle le plus
    essentiel à l’implantation du   marquant était celui d’un
    modèle                          leadership déficient
    Une bonne compréhension         Incapacité de mobiliser
    du modèle                       l’équipe (empowerment)
    Visite de fidélité au modèle    Résistance au
    Professionnels qualifiés        changement
    Capacité d’incorporer les       Manque d’organisation
    meilleures pratiques en         Conflit d’équipe
    santé mentale                   Équipes non fidèle au
                                    modèle
Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary
Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to
implementation in routine mental health settings


     Les mesures pour assurer l’implantation
       des programmes de suivi intensif :
       Centre d’assistance (CNESM)
       Normes pour assurer la fidélité au
       modèle
       Leadership engagé
       Allocation de ressources suffisante
       Procédures d’embauche vigilantes
Conseils aidants
Ce que nous pouvons négocier
au niveau des conditions de
travail (horaires flexibles,
couvre siège, nettoyage d’auto)
Agir rapidement au niveau des petits irritants
Se préoccuper de la satisfaction des intervenants
(intervenants heureux performent mieux)
Respectueusement, donner la rétroaction positive et
négative (sur le comportement ou la tâche)
Évaluation du rendement
Nombre suffisant d’effectifs dans l’équipe
Soutien du CNESM
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?
The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers


      Rend disponible des ressources, mais offre
      également une présence tangible et une
      approche systémique afin d’offrir des services
      de haut calibre orienté vers les meilleures
      pratiques en santé mentale et une approche
      favorisant le rétablissement des personnes
      atteintes de troubles mentaux graves.
      Le rôle de coach et de mentor est essentiel
      Afin de pouvoir implanter les EBP, il faut avoir
      des normes claires pour orienter les équipes
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?
The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers


     Les normes doivent être mesurables,
     applicables et basées sur les données
     probantes
     L’application des normes doit être
     supervisée en personne par des experts
     du modèle ACT
     Développement de vidéo et d’outils de
     travail
     Facilite le réseautage et les activités de
     soutien à travers les sites
Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?
The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers


     Les consultations et les formations sont
     offertes gratuitement ou à frais minimes
     afin d’encourager la participation des
     différentes régions
     Offrir régionalement des journées de
     formations et de sensibilisation sur le
     modèle ACT pour les administrateurs
     Offrir de façon continue la formation ACT
     Offrir de façon continue du coaching par
     des visites régulières aux équipes
Conseils aidants
Impliquez-vous
Encourager l’apprentissage (formation SI,
formation dans l’établissement)
Soyez un modèle à suivre
Partager le leadership
Identifier tâches spécifiques à travailler ensemble
Soyons imputables (imputabilité partagée)
Célébrer le rétablissement des personnes suivies
Références
  Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo,
  G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009).
  «Assertive community treatment : facilitators and
  barriers to implementation in routine mental health
  settings». Psychiatric Services, 60(2), 189-195.
  Rollins, A. L., M. P. Salyers, J. Tsai et J. M. Lydick.
  (2010). «Staff Turnover in Statewide Implementation of
  ACT: Relationship with ACT Fidelity and Other Team
  Characteristics». Administration and Policy in Mental
  Health, 37(5), 417-426.
  Salyers, M. P., M. McKasson, G. R. Bond, J. H.
  McGrew, A. L. Rollins et C. Boyle. (2007). «The role of
  technical assistance centers in implementing evidence-
  based practices: Lessons learned». American Journal
  of Psychiatric Rehabilitation, 10(2), 85–101.
Merci de votre attention

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Colloque 2011 : Rétention du personnel SI

  • 1. COLLOQUE SI 28 octobre 2011 Deborah Thomson Conseillère CNESM
  • 2. Présentations Qui êtes-vous De quelle région Votre responsabilité Vos attentes
  • 3. Mandat du CNESM Le mandat du CNESM concerne particulièrement le soutien à l’implantation et à l’amélioration continue de la qualité des pratiques de SI et SIV dans la communauté pour les adultes atteints d’un trouble mental grave.
  • 4. Mandat du CNESM Promotion des meilleures pratiques en santé mentale (EBP) Rendre accessible une expertise en matière de gestion clinique et organisationnelle : équipe de consultants chercheurs
  • 5. Mandat du CNESM Assistance sur mesure SI Formation de base 4 jours en SI Accompagnement et mesures de soutien aux milieux ayant participé à la formation de base (coaching) Table provinciale de soutien aux chefs d’équipe SI Création de deux équipes-écoles (d’autres à venir) Colloque annuel SI Journée annuelle de ressourcement professionnel pour chefs d’équipe et psychiatres Formation pré-colloque sur la cogestion d’une équipe SI Souper-rencontre pour les psychiatres SI (2 fois/année) Site Web
  • 6. Mandat du CNESM Assistance sur mesure SIV Comité des responsables SIV établissement Comité des responsables SIV communautaire Formation SIV de 3 jours Coaching d’équipe sur mesure Guide de pratique en processus
  • 7. BESOIN DE RES OURCEM ENT ? S
  • 8. Stratégie de rétention du personnel Préparé par Deborah Thomson Conseillère CNESM 28 octobre 2011
  • 9. Qu'est-ce qui est important pour nos intervenants SI? Formation de fine pointe Les conditions de travail Le soutien continu La reconnaissance Un bon chef d’équipe Des clients agréables Des outils efficaces Des horaires variables
  • 10. Qu'est-ce qui épuise ? Clientèle difficile Roulement du personnel Rythme de travail difficile Manque d’organisation Manque de temps Climat d’équipe difficile La météo Manque de soutien
  • 11. Sondage auprès des intervenants SI au Québec: 100 réponses 100 réponses des 288 intervenants Plusieurs commentaires écrits Questionnaire d’une page avec 5 questions Compilé par notre agente administrative Annie Barberis au CNESM Question 1 et 2 indiquer par ordre d’importance : 1 très important à 5 le moins important
  • 12. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI Le soutien que j’apprécie le plus : Parler avec mon chef d’équipe Staff Day (journée de ressourcement) Journée de formation La reconnaissance de mon apport Autre : _______________________________
  • 13. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI Ce qui m’épuise le plus : Roulement du personnel Climat d’équipe difficile Manque d’organisation Rythme de travail difficile Autre : _______________________________
  • 14. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI Je reçois assez de soutien : Oui Non Pourquoi : _______________________________ _____________________________
  • 15. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : Oui Non À condition que: _______________________________ ________________________
  • 16. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI 1. Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : : _______________________________
  • 17. LES RÉSULTATS Le soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse Parler avec mon chef d’équipe 61% Staff Day (journée de ressourcement) 44% Journée de formation 41% La reconnaissance de mon apport 52 % Autre : _______________________________
  • 18. Besoin de soutien décrit par les intervenants: (par ordre d’importance) Soutien de la part de l’équipe SI (50%) Supervision clinique et discussion clinique en équipe avec le médecin La reconnaissance du gestionnaire Autres formes de soutien de l’extérieur de l’équipe L’équité dans l’équipe de travail
  • 19. LES RÉSULTATS Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse Roulement du personnel 35% Climat d’équipe difficile 53% Manque d’organisation 48% Rythme de travail difficile 45% Autre : _______________________________
  • 20. Selon les intervenants, ce qui épuise le plus: (par ordre d’importance) Leadership déficient et difficulté avec le gestionnaire Manque de psychiatres Manque et rétention du personnel Manque de temps et ratio élevé Clientèle difficile La météo Iniquité dans la distribution des tâches
  • 21. LES RÉSULTATS Je reçois assez de soutien : Oui 77% Non 19% Sans réponse: 4% Pourquoi : ________________________________ ____________________________
  • 22. Le soutien selon les intervenants Oui : L’équipe de travail me soutient Disponibilité du chef d’équipe Coaching d’équipe Mais manque de budget pour formation
  • 23. Le soutien selon les intervenants Non: Manque de budget pour la formation Manque de supervision clinique Aucune structure formelle de soutien Pas le temps (rythme de travail élevé) Pas de staff Day
  • 24. LES RÉSULTATS: Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : Oui 77% Non 17% Sans réponse: 6% À condition :
  • 25. Les conditions selon les intervenants: Stabilité dans l’équipe Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et gestionnaire Soutien extérieur Améliorer les conditions de travail Avoir de la supervision clinique Avoir accès à des ressources d’hébergement pour la clientèle Maintenir la fidélité au modèle ACT Avoir des psychiatres dans l’équipe Aspects de dangerosité considérés Avoir un poste permanent Rythme de travail diminue
  • 26. LES RÉSULTATS: Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : _______________________________
  • 27. Garder mon intérêt à la pratique SI: Formation continue et colloque SI Climat et travail en équipe Reconnaissance au travail Conditions de travail Ressourcement La pratique Le soutien continu
  • 28. Formation continue et colloque SI Les colloques SI Formation continue selon les besoins de l’équipe Développer et utiliser l’expertise de chacun dans l’équipe Stratégies pour travailler selon des objectifs de réadaptation et selon une approche centrée sur le rétablissement Amélioration des pratiques Formation sur les différents besoins selon la problématique de la clientèle (jeunesse, intelligence limite, clientèle vieillissante, toxicomanie, TP, etc.) Permettre des moments de formation par les différents membres du personnel dans l’équipe
  • 29. Climat et travail en équipe Mettre en place des staff Day de façon plus régulière Échange avec d’autres équipes SI Favoriser l’espace pour les discussions en équipe L’accueil et l’intégration des nouveaux employés doivent être une expérience positive Équité dans la distribution des tâches Entretenir un climat de travail agréable et sécuritaire
  • 30. Climat et travail en équipe Promouvoir l’innovation et la créativité Entraide entre les coéquipiers afin de ne pas surcharger certaines personnes Adopter un agenda d’équipe collectif et non un agenda personnel par intervenant Choisir des intervenants qui aiment le travail en équipe Engager des infirmières cliniciennes Avoir des cibles réalistes et atteignables
  • 31. Climat et travail en équipe Partager le résultat obtenu avec nos clients Expérimenter des nouvelles façons de faire Respecter les centres d’intérêt et capacités de leadership de chaque intervenant dans l’équipe Avoir du temps pour rédiger les notes Avoir une bonne organisation du travail Avoir des moments de plaisir entre collègues Consolidation de nos équipes
  • 32. Climat et travail en équipe Intervenir dès que le climat se détériore Sonder la compétence et l’expertise du professionnel dans les situations particulière Journée une fois par année pour activité le fun/plein air Augmenter la cohésion entre les interventions des différentes professions Avoir des rencontres plus régulières avec le chef d’équipe
  • 33. Reconnaissance au travail Visibilité du gestionnaire/directeur santé mentale Reconnaissance de l’apport d’une équipe SI dans l’établissement L’apport de chacun reconnu par le chef d’équipe et par les coéquipiers Évaluation de la performance annuelle Visites par le CNESM Organiser les staff Day à l’extérieur de l’établissement
  • 34. Conditions de travail Primes et congés psychiatrique Nettoyage des autos Frais de déplacements révisés Poste permanent /stabilité d’emploi Accessibilité à un horaire 4/32 Horaire de travail flexible Avoir des autos fournies à l’équipe Outils adéquats (cellulaire, rédaction des notes sur la route)
  • 35. Ressourcement Avoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois par année) Discussion en équipe pour prendre un recul sur nos interventions Du temps pour arrêter ce rythme de travail Diminuer les aspects administratifs des réunions au profit des discussions cliniques et d’échange entre intervenants Pouvoir questionner davantage la pratique au lieu de parfois trop stagner Organiser au besoin des demi-journées de ressourcement
  • 36. La pratique Assurer une rigueur dans la pratique Travailler davantage avec le réseau (interne et ressources externes) Promouvoir l’innovation et la créativité clinique Vision de réadaptation et de rétablissement au lieu du maintien Avoir un service efficace de qualité et non seulement une préoccupation sur la quantité (cibles à atteindre)
  • 37. La pratique Les nouveaux intervenants pourraient faire un stage sur une unité interne afin d’avoir une meilleure compréhension de la maladie Discussion sur les impasses cliniques Discussion sur des vignettes de cas cliniques afin de pousser nos réflexions et nos interventions
  • 38. Le soutien continu Offrir une supervision clinique régulière Offrir un encadrement clinique individuel Soutien au chef d’équipe par le CNESM Consultation régulière de l’équipe Mentorat Formation pour nos supérieurs Avoir des solutions applicables
  • 39. Caractéristiques de l’équipe en santé Intègre les meilleures pratiques en santé mentale Vise la fidélité au modèle Soutien le rétablissement des personnes suivies et communique l’espoir La personne suivie au centre des décisions Sens éthique À jour avec les traitements de fine pointe Valorise le soutien et le coaching
  • 40. Recherche par Rollins, Salyers et al. Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT: Investissement dans une formation spécialisée Investissement important lors de l’implantation d’une équipe SI (formation, stages, coaching, formation pointue) Peu de personnes formées dans les meilleures pratiques en santé mentale
  • 41. Recherche par Rollins, Salyers et al. Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT: Attentes plus grandes sur les intervenants qui demeurent dans l’équipe, donc risque d’épuisement Clients doivent s’ajuster aux nouveaux intervenants qui remplacent ceux qui quittent Relations thérapeutiques à rebâtir avec chaque nouvel intervenant qui se joint à l’équipe L’augmentation au niveau du roulement du personnel entraîne une diminution de la fidélité au modèle
  • 42. Recherche par Rollins, Salyers et al. Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Bénéfices pour la clientèle en lien avec la fidélité au modèle ACT Meilleure pratique en santé mentale Selon des données probantes, le modèle ACT a démontré son efficacité par de nombreuses études contrôlées Si une équipe SI n’est pas fidèle au modèle ACT, cette équipe ne peut pas prétendre offrir du « EBP care » La recherche démontre que les équipes fidèles au modèle ont de meilleurs résultats dans les sphères suivantes: le taux d’hospitalisation, les problèmes de dépendance, l’hébergement et l’adhérence au traitement.
  • 43. Recherche par Rollins, Salyers et al. Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Bénéfices pour l’équipe en lien avec la fidélité au modèle ACT Diminution du roulement du personnel Diminution de l’épuisement professionnel Plus de satisfaction au travail Approche interdisciplinaire Charge de travail partagée Engagement et harmonie plus grande Communauté de pratique Partage des succès et des difficultés Plus grande communication (réunion quotidienne)
  • 44. Recherche par Rollins, Salyers et al. Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity Lors de l’implantation d’une équipe ACT, si l’équipe est fidèle au modèle, elle ne dévie pas beaucoup par la suite Le rétention du personnel est plus stable durant les trois premières années d’implantation Les équipes urbaines ont davantage de roulement du personnel que les équipes rurales Corrélation entre le haut taux de roulement du personnel et le manque de fidélité au modèle
  • 45. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings FACILITATEURS OBSTACLES Normes de pratique visant Pauvre relation entre la fidélité au modèle ACT l’équipe et le conseiller Centre d’assistance Manque d’expérience du indépendant capable de conseiller créer de bons liens avec Gestion du personnel et les équipes du travail d’équipe Ressources financières et déficient matérielles suffisantes Personnel non dévoué Capacité de communiquer Programme mis en la vision et une bonne place sans normes de répartition des tâches fidélité au modèle
  • 46. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings FACILITATEURS OBSTACLES Leadership efficient est L’obstacle le plus essentiel à l’implantation du marquant était celui d’un modèle leadership déficient Une bonne compréhension Incapacité de mobiliser du modèle l’équipe (empowerment) Visite de fidélité au modèle Résistance au Professionnels qualifiés changement Capacité d’incorporer les Manque d’organisation meilleures pratiques en Conflit d’équipe santé mentale Équipes non fidèle au modèle
  • 47. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings Les mesures pour assurer l’implantation des programmes de suivi intensif : Centre d’assistance (CNESM) Normes pour assurer la fidélité au modèle Leadership engagé Allocation de ressources suffisante Procédures d’embauche vigilantes
  • 48. Conseils aidants Ce que nous pouvons négocier au niveau des conditions de travail (horaires flexibles, couvre siège, nettoyage d’auto) Agir rapidement au niveau des petits irritants Se préoccuper de la satisfaction des intervenants (intervenants heureux performent mieux) Respectueusement, donner la rétroaction positive et négative (sur le comportement ou la tâche) Évaluation du rendement Nombre suffisant d’effectifs dans l’équipe Soutien du CNESM
  • 49. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ? The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers Rend disponible des ressources, mais offre également une présence tangible et une approche systémique afin d’offrir des services de haut calibre orienté vers les meilleures pratiques en santé mentale et une approche favorisant le rétablissement des personnes atteintes de troubles mentaux graves. Le rôle de coach et de mentor est essentiel Afin de pouvoir implanter les EBP, il faut avoir des normes claires pour orienter les équipes
  • 50. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ? The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers Les normes doivent être mesurables, applicables et basées sur les données probantes L’application des normes doit être supervisée en personne par des experts du modèle ACT Développement de vidéo et d’outils de travail Facilite le réseautage et les activités de soutien à travers les sites
  • 51. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ? The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers Les consultations et les formations sont offertes gratuitement ou à frais minimes afin d’encourager la participation des différentes régions Offrir régionalement des journées de formations et de sensibilisation sur le modèle ACT pour les administrateurs Offrir de façon continue la formation ACT Offrir de façon continue du coaching par des visites régulières aux équipes
  • 52. Conseils aidants Impliquez-vous Encourager l’apprentissage (formation SI, formation dans l’établissement) Soyez un modèle à suivre Partager le leadership Identifier tâches spécifiques à travailler ensemble Soyons imputables (imputabilité partagée) Célébrer le rétablissement des personnes suivies
  • 53. Références Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo, G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009). «Assertive community treatment : facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings». Psychiatric Services, 60(2), 189-195. Rollins, A. L., M. P. Salyers, J. Tsai et J. M. Lydick. (2010). «Staff Turnover in Statewide Implementation of ACT: Relationship with ACT Fidelity and Other Team Characteristics». Administration and Policy in Mental Health, 37(5), 417-426. Salyers, M. P., M. McKasson, G. R. Bond, J. H. McGrew, A. L. Rollins et C. Boyle. (2007). «The role of technical assistance centers in implementing evidence- based practices: Lessons learned». American Journal of Psychiatric Rehabilitation, 10(2), 85–101.
  • 54. Merci de votre attention