2. Présentations
Qui êtes-vous
De quelle région
Votre responsabilité
Vos attentes
3. Mandat du CNESM
Le mandat du CNESM concerne
particulièrement le soutien à l’implantation et à
l’amélioration continue de la qualité des
pratiques de SI et SIV dans la communauté
pour les adultes atteints d’un trouble mental
grave.
4. Mandat du CNESM
Promotion des meilleures pratiques
en santé mentale (EBP)
Rendre accessible une expertise en matière de
gestion clinique et organisationnelle :
équipe de consultants
chercheurs
5. Mandat du CNESM
Assistance sur mesure SI
Formation de base 4 jours en SI
Accompagnement et mesures de soutien aux milieux ayant
participé à la formation de base (coaching)
Table provinciale de soutien aux chefs d’équipe SI
Création de deux équipes-écoles (d’autres à venir)
Colloque annuel SI
Journée annuelle de ressourcement professionnel pour
chefs d’équipe et psychiatres
Formation pré-colloque sur la cogestion d’une équipe SI
Souper-rencontre pour les psychiatres SI (2 fois/année)
Site Web
6. Mandat du CNESM
Assistance sur mesure SIV
Comité des responsables SIV établissement
Comité des responsables SIV
communautaire
Formation SIV de 3 jours
Coaching d’équipe sur mesure
Guide de pratique en processus
8. Stratégie de rétention du
personnel Préparé par Deborah Thomson
Conseillère CNESM
28 octobre 2011
9. Qu'est-ce qui est important pour nos
intervenants SI?
Formation de fine pointe
Les conditions de travail
Le soutien continu
La reconnaissance
Un bon chef d’équipe
Des clients agréables
Des outils efficaces
Des horaires variables
10. Qu'est-ce qui épuise ?
Clientèle difficile
Roulement du personnel
Rythme de travail difficile
Manque d’organisation
Manque de temps
Climat d’équipe difficile
La météo
Manque de soutien
11. Sondage auprès des intervenants SI
au Québec: 100 réponses
100 réponses des 288 intervenants
Plusieurs commentaires écrits
Questionnaire d’une page avec 5 questions
Compilé par notre agente administrative
Annie Barberis au CNESM
Question 1 et 2 indiquer
par ordre d’importance :
1 très important à 5 le
moins important
12. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI
Le soutien que j’apprécie le plus :
Parler avec mon chef d’équipe
Staff Day (journée de ressourcement)
Journée de formation
La reconnaissance de mon apport
Autre :
_______________________________
13. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI
Ce qui m’épuise le plus :
Roulement du personnel
Climat d’équipe difficile
Manque d’organisation
Rythme de travail difficile
Autre :
_______________________________
14. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI
Je reçois assez de soutien :
Oui
Non
Pourquoi :
_______________________________
_____________________________
15. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI
Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans :
Oui
Non
À condition que:
_______________________________
________________________
16. QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX
INTERVENANTS SI
1. Mes idées pour garder l’intérêt des
intervenants au SI : :
_______________________________
17. LES RÉSULTATS
Le soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse
Parler avec mon chef d’équipe 61%
Staff Day (journée de ressourcement) 44%
Journée de formation 41%
La reconnaissance de mon apport 52 %
Autre :
_______________________________
18. Besoin de soutien décrit par les
intervenants: (par ordre d’importance)
Soutien de la part de l’équipe SI (50%)
Supervision clinique et discussion
clinique en équipe avec le médecin
La reconnaissance du gestionnaire
Autres formes de soutien de l’extérieur
de l’équipe
L’équité dans l’équipe de
travail
19. LES RÉSULTATS
Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse
Roulement du personnel 35%
Climat d’équipe difficile 53%
Manque d’organisation 48%
Rythme de travail difficile 45%
Autre :
_______________________________
20. Selon les intervenants, ce qui
épuise le plus: (par ordre d’importance)
Leadership déficient et difficulté avec le
gestionnaire
Manque de psychiatres
Manque et rétention du personnel
Manque de temps et ratio élevé
Clientèle difficile
La météo
Iniquité dans la distribution des tâches
21. LES RÉSULTATS
Je reçois assez de soutien :
Oui 77%
Non 19%
Sans réponse: 4%
Pourquoi :
________________________________
____________________________
22. Le soutien selon les intervenants
Oui :
L’équipe de travail me soutient
Disponibilité du chef d’équipe
Coaching d’équipe
Mais manque de budget pour formation
23. Le soutien selon les intervenants
Non:
Manque de budget pour la formation
Manque de supervision clinique
Aucune structure formelle de soutien
Pas le temps (rythme
de travail élevé)
Pas de staff Day
24. LES RÉSULTATS:
Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans :
Oui 77%
Non 17%
Sans réponse: 6%
À condition :
25. Les conditions selon les intervenants:
Stabilité dans l’équipe
Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et
gestionnaire
Soutien extérieur
Améliorer les conditions de travail
Avoir de la supervision clinique
Avoir accès à des ressources d’hébergement pour la
clientèle
Maintenir la fidélité au modèle ACT
Avoir des psychiatres dans l’équipe
Aspects de dangerosité considérés
Avoir un poste permanent
Rythme de travail diminue
26. LES RÉSULTATS:
Mes idées pour garder l’intérêt des
intervenants au SI :
_______________________________
27. Garder mon intérêt à la pratique SI:
Formation continue et colloque SI
Climat et travail en équipe
Reconnaissance au travail
Conditions de travail
Ressourcement
La pratique
Le soutien continu
28. Formation continue et colloque SI
Les colloques SI
Formation continue selon les besoins de l’équipe
Développer et utiliser l’expertise de chacun dans l’équipe
Stratégies pour travailler selon des objectifs de
réadaptation et selon une approche centrée sur le
rétablissement
Amélioration des pratiques
Formation sur les différents besoins selon la
problématique de la clientèle (jeunesse, intelligence
limite, clientèle vieillissante, toxicomanie, TP, etc.)
Permettre des moments de formation par les différents
membres du personnel dans l’équipe
29. Climat et travail en équipe
Mettre en place des staff Day de façon plus
régulière
Échange avec d’autres équipes SI
Favoriser l’espace pour les discussions en
équipe
L’accueil et l’intégration des nouveaux employés
doivent être une expérience positive
Équité dans la distribution des tâches
Entretenir un climat de travail agréable et
sécuritaire
30. Climat et travail en équipe
Promouvoir l’innovation et la créativité
Entraide entre les coéquipiers afin de ne
pas surcharger certaines personnes
Adopter un agenda d’équipe collectif et
non un agenda personnel par intervenant
Choisir des intervenants qui aiment le
travail en équipe
Engager des infirmières cliniciennes
Avoir des cibles réalistes et atteignables
31. Climat et travail en équipe
Partager le résultat obtenu avec nos clients
Expérimenter des nouvelles façons de faire
Respecter les centres d’intérêt et capacités
de leadership de chaque intervenant dans
l’équipe
Avoir du temps pour rédiger les notes
Avoir une bonne organisation du travail
Avoir des moments de plaisir entre
collègues
Consolidation de nos équipes
32. Climat et travail en équipe
Intervenir dès que le climat se détériore
Sonder la compétence et l’expertise du
professionnel dans les situations particulière
Journée une fois par année pour activité le
fun/plein air
Augmenter la cohésion entre les
interventions des différentes professions
Avoir des rencontres plus régulières avec le
chef d’équipe
33. Reconnaissance au travail
Visibilité du gestionnaire/directeur santé
mentale
Reconnaissance de l’apport d’une équipe
SI dans l’établissement
L’apport de chacun reconnu par le chef
d’équipe et par les coéquipiers
Évaluation de la performance annuelle
Visites par le CNESM
Organiser les staff Day à l’extérieur de
l’établissement
34. Conditions de travail
Primes et congés psychiatrique
Nettoyage des autos
Frais de déplacements révisés
Poste permanent /stabilité d’emploi
Accessibilité à un horaire 4/32
Horaire de travail flexible
Avoir des autos fournies à l’équipe
Outils adéquats (cellulaire, rédaction des
notes sur la route)
35. Ressourcement
Avoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois par
année)
Discussion en équipe pour prendre un recul sur
nos interventions
Du temps pour arrêter ce rythme de travail
Diminuer les aspects administratifs des réunions
au profit des discussions cliniques et d’échange
entre intervenants
Pouvoir questionner davantage la pratique au lieu
de parfois trop stagner
Organiser au besoin des demi-journées de
ressourcement
36. La pratique
Assurer une rigueur dans la pratique
Travailler davantage avec le réseau (interne et
ressources externes)
Promouvoir l’innovation et la créativité clinique
Vision de réadaptation et de rétablissement au
lieu du maintien
Avoir un service efficace de qualité et non
seulement une préoccupation sur la quantité
(cibles à atteindre)
37. La pratique
Les nouveaux intervenants pourraient
faire un stage sur une unité interne afin
d’avoir une meilleure compréhension de
la maladie
Discussion sur les impasses cliniques
Discussion sur des vignettes de cas
cliniques afin de pousser nos réflexions et
nos interventions
38. Le soutien continu
Offrir une supervision clinique régulière
Offrir un encadrement clinique individuel
Soutien au chef d’équipe par le CNESM
Consultation régulière de l’équipe
Mentorat
Formation pour nos supérieurs
Avoir des solutions applicables
39. Caractéristiques de
l’équipe en santé
Intègre les meilleures
pratiques en santé mentale
Vise la fidélité au modèle
Soutien le rétablissement des personnes
suivies et communique l’espoir
La personne suivie au centre des décisions
Sens éthique
À jour avec les traitements de fine pointe
Valorise le soutien et le coaching
40. Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Impact important lors du roulement du
personnel dans les équipes ACT:
Investissement dans une formation
spécialisée
Investissement important lors de
l’implantation d’une équipe SI (formation,
stages, coaching, formation pointue)
Peu de personnes formées dans les
meilleures pratiques en santé mentale
41. Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Impact important lors du roulement du
personnel dans les équipes ACT:
Attentes plus grandes sur les intervenants qui
demeurent dans l’équipe, donc risque
d’épuisement
Clients doivent s’ajuster aux nouveaux
intervenants qui remplacent ceux qui quittent
Relations thérapeutiques à rebâtir avec chaque
nouvel intervenant qui se joint à l’équipe
L’augmentation au niveau du roulement du
personnel entraîne une diminution de la fidélité
au modèle
42. Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Bénéfices pour la clientèle en lien
avec la fidélité au modèle ACT
Meilleure pratique en santé mentale
Selon des données probantes, le modèle ACT a
démontré son efficacité par de nombreuses études
contrôlées
Si une équipe SI n’est pas fidèle au modèle ACT,
cette équipe ne peut pas prétendre offrir du « EBP
care »
La recherche démontre que les équipes fidèles au
modèle ont de meilleurs résultats dans les sphères
suivantes: le taux d’hospitalisation, les problèmes de
dépendance, l’hébergement et l’adhérence au
traitement.
43. Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Bénéfices pour l’équipe en lien
avec la fidélité au modèle ACT
Diminution du roulement du personnel
Diminution de l’épuisement professionnel
Plus de satisfaction au travail
Approche interdisciplinaire
Charge de travail partagée
Engagement et harmonie plus grande
Communauté de pratique
Partage des succès et des difficultés
Plus grande communication (réunion quotidienne)
44. Recherche par Rollins, Salyers et al.
Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity
Lors de l’implantation d’une équipe ACT, si
l’équipe est fidèle au modèle, elle ne dévie pas
beaucoup par la suite
Le rétention du personnel est plus stable
durant les trois premières années
d’implantation
Les équipes urbaines ont davantage de
roulement du personnel que les équipes
rurales
Corrélation entre le haut taux de roulement du
personnel et le manque de fidélité au modèle
45. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,
Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in
routine mental health settings
FACILITATEURS OBSTACLES
Normes de pratique visant Pauvre relation entre
la fidélité au modèle ACT l’équipe et le conseiller
Centre d’assistance Manque d’expérience du
indépendant capable de conseiller
créer de bons liens avec Gestion du personnel et
les équipes du travail d’équipe
Ressources financières et déficient
matérielles suffisantes Personnel non dévoué
Capacité de communiquer Programme mis en
la vision et une bonne place sans normes de
répartition des tâches fidélité au modèle
46. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond,
Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in
routine mental health settings
FACILITATEURS OBSTACLES
Leadership efficient est L’obstacle le plus
essentiel à l’implantation du marquant était celui d’un
modèle leadership déficient
Une bonne compréhension Incapacité de mobiliser
du modèle l’équipe (empowerment)
Visite de fidélité au modèle Résistance au
Professionnels qualifiés changement
Capacité d’incorporer les Manque d’organisation
meilleures pratiques en Conflit d’équipe
santé mentale Équipes non fidèle au
modèle
47. Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary
Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to
implementation in routine mental health settings
Les mesures pour assurer l’implantation
des programmes de suivi intensif :
Centre d’assistance (CNESM)
Normes pour assurer la fidélité au
modèle
Leadership engagé
Allocation de ressources suffisante
Procédures d’embauche vigilantes
48. Conseils aidants
Ce que nous pouvons négocier
au niveau des conditions de
travail (horaires flexibles,
couvre siège, nettoyage d’auto)
Agir rapidement au niveau des petits irritants
Se préoccuper de la satisfaction des intervenants
(intervenants heureux performent mieux)
Respectueusement, donner la rétroaction positive et
négative (sur le comportement ou la tâche)
Évaluation du rendement
Nombre suffisant d’effectifs dans l’équipe
Soutien du CNESM
49. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?
The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers
Rend disponible des ressources, mais offre
également une présence tangible et une
approche systémique afin d’offrir des services
de haut calibre orienté vers les meilleures
pratiques en santé mentale et une approche
favorisant le rétablissement des personnes
atteintes de troubles mentaux graves.
Le rôle de coach et de mentor est essentiel
Afin de pouvoir implanter les EBP, il faut avoir
des normes claires pour orienter les équipes
50. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?
The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers
Les normes doivent être mesurables,
applicables et basées sur les données
probantes
L’application des normes doit être
supervisée en personne par des experts
du modèle ACT
Développement de vidéo et d’outils de
travail
Facilite le réseautage et les activités de
soutien à travers les sites
51. Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?
The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers
Les consultations et les formations sont
offertes gratuitement ou à frais minimes
afin d’encourager la participation des
différentes régions
Offrir régionalement des journées de
formations et de sensibilisation sur le
modèle ACT pour les administrateurs
Offrir de façon continue la formation ACT
Offrir de façon continue du coaching par
des visites régulières aux équipes
52. Conseils aidants
Impliquez-vous
Encourager l’apprentissage (formation SI,
formation dans l’établissement)
Soyez un modèle à suivre
Partager le leadership
Identifier tâches spécifiques à travailler ensemble
Soyons imputables (imputabilité partagée)
Célébrer le rétablissement des personnes suivies
53. Références
Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo,
G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009).
«Assertive community treatment : facilitators and
barriers to implementation in routine mental health
settings». Psychiatric Services, 60(2), 189-195.
Rollins, A. L., M. P. Salyers, J. Tsai et J. M. Lydick.
(2010). «Staff Turnover in Statewide Implementation of
ACT: Relationship with ACT Fidelity and Other Team
Characteristics». Administration and Policy in Mental
Health, 37(5), 417-426.
Salyers, M. P., M. McKasson, G. R. Bond, J. H.
McGrew, A. L. Rollins et C. Boyle. (2007). «The role of
technical assistance centers in implementing evidence-
based practices: Lessons learned». American Journal
of Psychiatric Rehabilitation, 10(2), 85–101.