Desarrollo agricola y cadenas productivas una perspectiva latinoamericana

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Desarrollo agricola y cadenas productivas una perspectiva latinoamericana

  1. 1. DESARROLLO AGRÍCOLA Y CADENAS PRODUCTIVAS: UNA PERSPECTIVA LATINOAMERICANA “Taller de Políticas Públicas para el Desarrollo de Cadenas Productivas en América Latina: ¿Cómo lograr un equilibrio entre productividad, inclusión social y sostenibilidad” CIAT - JICA Bogotá, 8 de noviembre de 2013
  2. 2. DESARROLLO AGRÍCOLA Y CADENAS PRODUCTIVAS: UNA PERSPECTIVA LATINOAMERICANA Octavio Sotomayor, Unidad de Desarrollo Agrícola DIVISION DE DESARROLLO PRODUCTIVO Y EMPRESARIAL
  3. 3. Sección 1: POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN Sección 2: GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS Sección 3: ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES Sección 4: DILEMAS Y DESAFÍOS Sección 5: CONCLUSIONES
  4. 4. ¿UN CAMBIO DE ENFOQUE? • Revalorización de la agricultura después de la crisis de 2008 • Desafío 2050: alimentar a 9 mil millones de personas (China pasará de importar alimentos desde 50 mil millones en 2007 a 360 mil millones en 2050). AL exportó 22 mil millones en 2011. • ¡La urgencia de ser eficientes! • Revalorización de las políticas industriales después de la crisis de 2008 • Evolución del debate sobre política industrial: “The consensus among economists and policymakers has grown wider on the need for governments to focus on promoting learning, infant industries and economies, exports, and the private sector, not only in manufacturing but also agriculture and services such as, health, information technology, or finance. Industrial policy is therefore not just about manufacturing” (Stiglitz et al., 2013, p.11)
  5. 5. ¿UN CAMBIO DE ENFOQUE? • Las fallas del gobierno, el fracaso de las políticas públicas clásicas y la constatación de la proliferación de redes horizontales y verticales de actores y de organizaciones han llevado al surgimiento del concepto de “gobernanza”. Esta se entiende como un proceso de coordinación de actores, de grupos sociales y de instituciones para alcanzar objetivos discutidos y definidos colectivamente. • Las diferencias que se aprecian entre el diseño de los programas públicos y su aplicación en el mundo real constituyen un problema que se presenta en muchos países de la región y del mundo. Esto es lo que ha llevado a muchos especialistas en ciencias políticas a hablar de “acción pública”, en sustitución del concepto de “política pública” (King y Le Galès, 2011; Lascoumes y Le Galès, 2012). • Esta nueva perspectiva busca tomar en cuenta al conjunto de interacciones que se producen entre los múltiples actores, en diferentes niveles, así como identificar las palancas sobre las cuales se deben apoyar las políticas públicas para producir un cambio • El gobierno no puede actuar sólo: él debe abrirse a un conjunto de actores que coproducen la acción pública.
  6. 6. MODELOS DE GESTIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS Gobierno autoritario y/o poco eficaz Sin credibilidad Proporciona un contexto inadecuado Pérdidas de recursos públicos Sólo corto plazo Estrategias individuales Problemas de rentabilidad Sensación de crisis y de desorden Productores y empresas privadas pasivos y con visión fatalista Fuente: Sotomayor y otros, 2011
  7. 7. MODELOS DE GESTIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS Gobierno democrático, proactivo, amigable y eficaz Con credibilidad y liderazgo Proporciona Visión: Información estratégica, espacio de diálogo y de trabajo con lógica de largo plazo Poder: Recursos, proyectos y atribuciones Agendas estratégicas Rentabilidad, sustentabilidad e integración social Confianza, aporte propio y auto regulación Productores y empresas privadas con ideas, empoderadas y eficaces Fuente: Sotomayor y otros, 2011
  8. 8. PORQUE SON NECESARIAS LAS POLÍTICAS INDUSTRIALES EN AMERICA LATINA • Coordinación de múltiples actores (muy heterogéneos). • Alta volatilidad de los precios. • Las condiciones de homogeneidad de muchos productos agrícolas e industriales no satisfacen los requisitos establecidos en los modelos basados en la teoría del equilibrio general. • La agricultura, la industria y los servicios requieren de la provisión de bienes públicos, lo que obliga a la intervención del Estado. • En los mercados modernos es fundamental una diferenciación de los productos según sus atributos de calidad. • La innovación requiere articular diferentes habilidades. • Ciclos biológicos de largo plazo.
  9. 9. TIPOS DE COORDINACIÓN Tres tipos de coordinación: la jerarquía, el mercado y las redes • Las jerarquías se basan en el principio de autoridad (por ejemplo, decretos administrativos del gobierno o decisiones de los tribunales de justicia) • Los mercados en los precios (sistemas de competición) • Las redes en la confianza (sistemas de negociación), en donde la reciprocidad y la reputación juegan un rol esencial (Powell, 1990) Estos tres sistemas de coordinación social adoptan diversas modalidades de operación. Algunas veces los esquemas jerárquicos son utilizados para estimular coordinaciones a través de mercados o redes: otras veces el enfoque de redes o el de mercados son utilizados para preparar el terreno para que una determinada estructura jerárquica adopte una decisión determinada. No obstante ello, la presencia de la autoridad -lo que algunos autores llaman la “sombra de la jerarquía” (shadow of hierarchy) proyectada por el gobierno- siempre actúa como incentivo crucial para comprometer tanto a los actores gubernamentales como no gubernamentales en procesos no jerárquicos de coordinación (Börzel, 2010).
  10. 10. TIPOS DE COORDINACIÓN • Administración de cadenas: se realiza a través de redes, que operan con lógicas de largo plazo. Como los integrantes de la cadena son interdependientes, se establecen relaciones funcionales entre actores. • Alianzas Público Privadas (APP): es un sistema de gobernanza no jerárquico en donde actores públicos y privados se unen para alcanzar ciertos objetivos en materia de políticas públicas. Este esquema también combina elementos de mercados y de redes. • Autoregulación y autoorganización: es un sistema de gobierno que incentiva a los actores a generar por si mismos los resultados buscados por la organización. Combina mercado con jerarquía y sobre todo con redes (pues ella se construye sobre la confianza y la cooperación voluntaria). • Métodos abiertos de coordinación: usado por los organismos multilaterales. Comparado con el esquema jerárquico, se trata de un enfoque “soft”, en la medida en que incorpora elementos del enfoque de mercados (benchmarking, target seeting y evaluación de pares) y de redes (los actores públicos y privados participan en la determinación de las políticas). • Oligopolios: se caracteriza por un pequeño número de organizaciones interdependientes en materia de política de producción y de precios. Esta interdependencia hace que el comportamiento de cada actor sea más empático y más moderado que aquel que desplegaría en un mercado abierto. Por tal razón, esta es una forma de coordinación de mercados que también incorpora un componente de coordinación a través de redes. Cada actor obtiene una cuota de mercado • Gobernanza-bazar: Este sistema se caracteriza por un bajo nivel de control (jerarquía), débil intensidad de incentivos (mercado) y por redes que no están construidas sobre la confianza: los miembros de la comunidad casi nunca se conocen entre sí y pueden entrar y salir de la red libremente.
  11. 11. TIPOS DE ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS Fuente: Sotomayor y otros, 2013
  12. 12. Sección 1: POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN Sección 2: GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS Sección 3: ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES Sección 4: DILEMAS Y DESAFÍOS Sección 5: CONCLUSIONES
  13. 13. METODOLOGÍAS PARA MEJORAR LA GOBERNANZA A NIVEL DE SECTOR TRES NIVELES: SECTOR, CADENAS, ENCADENAMIENTOS ENTRE EMPRESAS • Dispositivos participativos, con visión de largo plazo, que buscan acuerdos políticos transversales: Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial 2010-2016 de Argentina, Política de Estado para el Sector Agroalimentario y el Desarrollo Rural Costarricense 2010-2021, entre otros. En todos estos casos se ha buscado definir objetivos sectoriales de largo plazo, respaldados por amplios sectores políticos, para lo cual es clave la implementación de procesos de consulta con el sector privado. • Agendas o planes sectoriales diseñados por los gabinetes ministeriales, en donde se fijan las prioridades de cada administración sin necesariamente utilizar proceso de consulta. Se ubican aquí, por ejemplo, los Programas Sectoriales de Desarrollo Agropecuario y Pesquero elaborados en México al inicio de cada gobierno. • Dispositivos participativos, que buscan integrar programas gubernamentales con programas de la cooperación internacional: Este enfoque se basa en una metodología denominada Sector Wide Approach (Enfoque Sectorial Ampliado) que se ha aplicado en diferentes países y sectores, que busca darle una mayor coherencia y eficacia a los fondos provenientes de la cooperación internacional. Un ejemplo de ello es el Plan Sectorial de Desarrollo Rural Incluyente 2010-2014 de Nicaragua .
  14. 14. GESTIÓN DE CADENAS Y TERRITORIOS Una cadena es el conjunto de procesos de producción, transformación y comercialización de un bien, esto es, la secuencia de operaciones técnicas necesarias para colocar un producto en el mercado, fundada en una cierta división del trabajo entre empresas. Las cadenas pueden descomponerse en unidades de producción, transformación, comercialización y prestación de servicios, que establecen una amplia gama de relaciones entre sí. De este modo es posible identificar formas de organización intermedias entre la unidad micro (la empresa) y el conjunto del sector industrial. OPERACIONALMENTE, estas alianzas público privadas se han expresado a través de espacios de diálogo y coordinación por cadena productiva, utilizando diferentes modalidades: • • • Mesas de trabajo Corporaciones Otras (talleres, seminarios) OBJETIVO: eliminar “imperfecciones sistémicas” (cuellos de botella) COMO: concretando AGENDAS DE TRABAJO
  15. 15. CADENAS • EL CONCEPTO DE AGROCADENA PUEDE SER UTILIZADO PARA DIFERENTES PROPÓSITOS: • DIMENSIÓN CONTABLE, sirve para descomponer la generación de valor agregado y su repartición entre los diferentes eslabones. • DIMENSIÓN TÉCNICA, es útil para analizar los procesos de innovación y cambio tecnológico en las fases de producción, transformación y distribución. • DIMENSIÓN INSTITUCIONAL, es útil para adoptar decisiones estratégicas, para reducir los costos de transacción y para favorecer la concertación entre actores a fin de resolver los problemas de competitividad (eficiencia), integración social (equidad) y sustentabilidad ambiental.
  16. 16. ESTRUCTURA TÍPICA DE UNA AGENDA DE TRABAJO
  17. 17. ESTRUCTURA TÍPICA DE UNA AGENDA DE TRABAJO NIVEL Acceso a la tierra Mejoramiento de suelos COMENTARIO Tema de carácter estructural, que en estricto rigor va más allá de la realidad de una agrocadena específica. Realización de programas de reforma agraria, fondos de tierras, programas de regularización de títulos de dominio. Subsidios privados para mejorar la fertilidad, asistencia técnica para promover la cero labranza y otras técnicas de manejo, programas de conservación a nivel de cuencas, normas y regulaciones. Aspecto clave para la competitividad de la producción primaria. Fomento al riego Subsidios privados para fomentar el riego intrapredial, inversión pública para construir medianas y grandes obras de riego, gestión de obras hidráulicas, organizaciones de regantes, normas y regulaciones. Aspecto clave para mejorar la competitividad de la producción primaria. Sanidad y bioseguridad Los procesos de producción deben garantizar el cumplimiento de ciertos estándares sanitarios y de bioseguridad. En tal sentido, deben definirse las acciones de control y erradicación de enfermedades y plagas. Calidad e inocuidad El diseño concertado de estándares de calidad es clave para lograr un mejor posicionamiento en el mercado, en donde los consumidores son cada vez más exigentes en materia de calidad inocuidad. Bienestar animal Los procesos de producción deben garantizar el cumplimiento de ciertos estándares en esta área. Financiamiento y manejo de Este ámbito es relevante para promover procesos de inversión y para lograr una mayor estabilidad a nivel riesgos de explotaciones. Medio Ambiente Existen reglamentos ambientales que condicionan el desempeño de la cadena y que idealmente deberían ser revisados y validados por todos los actores. Cambio Climático Considera medidas de mitigación y/o adaptación al fenómeno de calentamiento global. Constituye un nuevo paradigma que debiera integrar todas las acciones del Plan Rector. Recursos humanos Otros Aspecto relevante para mejorar la productividad y competitividad de la agrocadena. Por definir, en función de la realidad de cada agrocadena. Fuente: Sotomayor y otros, 2011
  18. 18. CADENAS: EXPERIENCIAS INTERNACIONALES MESAS • • • • • Comités Insumo-Producto de México Comisiones Nacionales de Rubro de Chile Cadenas Productivas de Colombia Las Cámaras Sectoriales y Temáticas de Brasil Consejos Consultivos de Ecuador INSTITUCIONES • • • • • Corporaciones por Rubro de Costa Rica Corporación Vitivinícola Argentina (Plan Estratégico Vitivinícola 2020) Instituto Peruano del Espárrago y Hortalizas de Perú Fundación de Fomento de Exportaciones de Aceite de Palma y sus derivados de Origen Nacional (FEDAPAL) de Ecuador Fondos Para-fiscales de Colombia
  19. 19. COMISIÓN DEL ARROZ DE CHILE: AGENDA DE TRABAJO 2002-2011 • SE ESTRUCTURÓ UNA MESA DE TRABAJO • SE HIZO UNA GIRA TECNOLÓGICA A AUSTRALIA (también California) • SE EJECUTÓ UNA AGENDA:          Etiquetado Diferenciación (calidad) Riego Micronivelación de suelos Proyecto crop check Programa de Proveedores Exportaciones (Giras a Brasil y México) Información precios importación (ODEPA) Otros CONCEPTOS CLAVES: frontera tecnológica, brecha, imitación, habilidades y conocimientos, proyectos “detonantes”, “puntapié inicial” (initial kick)
  20. 20. AGENDAS DE TRABAJO EN EL ÁREA AGRÍCOLA AGENDAS DE TRABAJO EN EL ÁREA AGRÍCOLA AGENDAS DE TRABAJO EN EL ÁREA AGRÍCOLA • Plan Estratégico Vitivinícola 2020 de la Corporación Vitivinícola Argentina • Strategy for New Zealand Dairy Farming 2009-2020 • Agenda de sector vitivinícola (Brasil) • Programa Estratégico de la Cadena del Cacao y Productos Elaborados del Ecuador
  21. 21. Sección 1: POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN Sección 2: GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS Sección 3: ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES Sección 4: DILEMAS Y DESAFÍOS Sección 5: CONCLUSIONES
  22. 22. ENFOQUE TRADICIONAL: COOPERATIVAS (desde la producción al mercado) CASOS EXITOSOS MERCADO A. Técnica Financiamiento Asociatividad • • • • • • SANCOR (Argentina) COLUN (Chile) CONAPROLE (Uruguay) COOPERATIVA DOS PINOS (Costa Rica) FEDERACIÓN DE CAFETEROS (Colombia) COOPERATIVAS UNIDAS (Paraguay) Asociación de productores P1 Fuente: Sotomayor y otros, 2013 P2 P3 P4
  23. 23. PROGRAMA DE PROVEEDORES (PDP) (desde el mercado a la producción) También llamados Alianzas Productivas MERCADO Empresa Agroindustrial Apoyo Estatal Chile, Colombia El Salvador, México (asistencia técnica) P1 P2 P3 P4 Fuente: Sotomayor y otros, 2013 Transferencia de tecnología “desde” las agroindustrias Beneficio mutuo y ganancia compartida. Estrategias de largo plazo, planificación de la producción Pertinencia, eficacia de la asistencia técnica. Ajuste de la oferta a los cambios del mercado Conflictos potenciales: costo de la materia prima y evaluación de los parámetros de calidad
  24. 24. NEGOCIOS INCLUSIVOS (desde el mercado a la producción) MERCADO Ecuador (MAGAP), Perú (SNV) LÓGICA EXPLÍCITA GANAR-GANAR Empresa “ancla” (asistencia técnica, financiamiento, asociatividad, contratos) Contratos P1 P2 P3 P4 CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO (Porter y Kramer, 2011) Fuente: Sotomayor y otros, 2013
  25. 25. ARREGLOS PRODUCTIVOS LOCALES (Brasil) Regulaciones Otros instrumentos de fomento OBJETIVO COMÚN Empresa rubro 1 (Ecoturismo) Empresa rubro 4 (Hotel) GERENTE Organización social 1 (Comunidades Indígenas) Empresa rubro 2 (Producción agrícola) Empresa rubro 3 (Restaurant) Organización social 2 (Pequeños productores) DIFERENTES ENTIDADES QUE COMPARTEN UN MISMO TERRITORIO SE ASOCIAN PARA IMPULSAR UN PROYECTO COMÚN Fuente: Sotomayor y otros, 2013 También los Programas Territoriales Integrados (PTI) en Chile
  26. 26. PROYECTOS DE FOMENTO (Chile) Regulaciones Otros instrumentos de fomento OBJETIVO COMÚN Agroindustria 1 Agroindustria 6 GERENTE Agroindustria 2 Agroindustria 3 Agroindustria 5 Agroindustria 4 DIFERENTES AGROINDUSTRIAS SE UNEN PARA IMPULSAR UN PROYECTO COMÚN Fuente: Sotomayor y otros, 2013
  27. 27. Sección 1: POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN Sección 2: GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS Sección 3: ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES Sección 4: DILEMAS Y DESAFÍOS Sección 5: CONCLUSIONES
  28. 28. DILEMAS Y DESAFÍOS NIVEL CONCEPTUAL • • • Transformar a las políticas agrícolas en objeto de estudio científico: sabemos poco acerca de los factores que explican como funcionan las redes (cadenas), porqué funcionan bien en un país y no en otro, en un sector y no en otro Resolver la tensión entre cadenas y territorios Conectar la reflexión sobre políticas agrícolas con su equivalente sobre política industrial NIVEL OPERACIONAL • • • • Sustentabilidad de las experiencias, independencia de los ciclos políticos: rol de los privados como factores de estabilidad (modelos mexicanos y brasileños) Aplicación del modelo de corporaciones o fondos con recursos para-fiscales Diseñar mecanismos de auto-organización Generar nuevos mecanismos de coordinación a través de redes de internet
  29. 29. CADENAS Y TERRITORIOS: EL CASO DE ECUADOR • El cacao es un producto de escala nacional: 100.000 productores • La cadena presenta serias falencias de competitividad, que sólo pueden ser solucionadas operando a nivel nacional • La agenda nacional se conecta con agendas territoriales
  30. 30. AUTO ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS: UN NUEVO PARADIGMA LAS ORGANIZACIONES ESTÁN ENCARNADAS (EMBODIED) EN PERSONAS. SON SISTEMAS SOCIALES SE BUSCA CONSTRUIR CAPACIDADES DE GESTIÓN “DESDE ADENTRO” OBSOLESCENCIA DEL ENFOQUE DE COMANDO & CONTROL USO DE ESQUEMAS CONTRACTUALES CON EL ESTADO PARA EL MANEJO DE LAS EXPECTATIVAS (AUTORESPONSABILIDAD) LAS ORGANIZACIONES SON CONCEPTUALIZADAS COMO REDES IMPORTANCIA DE LAS EXPECTATIVAS. EFECTOS “PERFORMATIVOS” Y CICLOS VIRTUOSOS (FEEDBACK) VALORACIÓN DE LAS CAPACIDADES COGNITIVAS DE QUIENES INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN (CONOCIMIENTO TÁCITO) ESTE CONOCIMIENTO DA ORIGEN A RUTINAS ORGANIZACIONALES. ¿CÓMO MODIFICAR ESTAS RUTINAS? ¿COMO INNOVAR? 30
  31. 31. MECANISMOS DE AUTO-ORGANIZACIÓN INSTRUMENTO Cooperativas (Brasil, Costa Rica, Colombia, Paraguay, otros países) Encadenamientos productivos Agricultura de Contrato (muchos países) Programas de Proveedores y Alianzas Productivas (Chile, México, Colombia, entre otros) Arreglos Productivos Locales (Brasil) Negocios Inclusivos (Ecuador) AÑO DE CRITERIOS CREACIÓN ~ 1950 Interdependencia (socios) ~1970 1998 2004 2008 Interdependencia (proveedores) (proveedores) (socios, proveedores)) (socios, proveedores Micro-crédito (inspirados en Grameen Bank) (Colombia, Bolivia, Ecuador , Perú, otros países) 1976 Interdependencia, confianza (aval) Ley 18.450 para cofinanciar pequeñas obras de riego (Chile) 1985 Cofinanciamiento publico/privado, interdependencia Sistemas de control social para la construcción de obras de riego (México) 1994 Iinterdependencia (socios) Concursos Pacha Mama Raymi (Perú) 1995 Valoración de capacidades cognitivas de los productores Valoración de capacidades cognitivas de los 1995 productores 2005 2009 Sistemas de extensión horizontales (imitación) Perú: Yachaq/yachachiq (“el sabio que enseña”) México: Redes de innovación Chile: YoAgricultor (TIC) Colombia: Productores multiplicadores Confianza, valoración capacidades cognitivas Esquemas de Certificación Participativa Brasil: Red de Agroecología ECOVIDA México: Red Mexicana de Tianguis y Mercados Orgánicos Uruguay: Red de Agroecología Compras Públicas (Brasil, Ecuador, otros países) Fondos de Aseguramiento (México) (autoaseguramiento: supervisión y seguimiento) ~2000 2004 2005 2003 Inclusión social (proveedores) 2005 Interdependencia (socios)
  32. 32. LAS POLÍTICAS AGRÍCOLAS COMO OBJETO DE ESTUDIO • La Red de Políticas Públicas PP AL (CIRAD y otros) (noviembre de 2011) • El Taller de políticas agrícolas de CEPAL (diciembre 2011) (Cepal, 2013) • El Taller de CIAT-IICA (noviembre 2013) UNA PROPUESTA: CONSOLIDAR UNA COMUNIDAD CIENTÍFICA
  33. 33. Sección 1: POLÍTICAS INDUSTRIALES Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN Sección 2: GESTIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS Sección 3: ENCADENAMIENTOS TERRITORIALES Sección 4: DILEMAS Y DESAFÍOS Sección 5: CONCLUSIONES
  34. 34. CONCLUSIONES • Existen diversos mecanismos de coordinación • El establecimiento de encadenamientos entre pymes y empresas de mayor tamaño es una tendencia emergente • Para que una política de encadenamiento entre empresas (clusters) tenga impacto y se consolide en el tiempo, es de fundamental importancia que ella esté inserta en estrategias sectoriales y territoriales más amplias • Las experiencias evaluadas muestran claramente que estos programas requieren un tiempo más o menos largo de maduración para que sus beneficios sean percibidos claramente. • Es necesario fortalecer el Estado, procurando establecer alianzas estratégicas con todos los actores (sociedad civil, empresas privadas) • Se requiere de una agenda de investigación (y de una comunidad científica)
  35. 35. BIBLIOGRAFÍA • • • • • • • • • • Börzel, T. (2010). Governance with/out government. False promises or flawed premises? SBF-Governance Working Paper Series, N° 23, Research Center (SFB) 700, Berlin. CEPAL (2013). Políticas para la agricultura en América Latina y el Caribe: competitividad, sostenibilidad e inclusión social. Serie Seminarios y Conferencias, Santiago. King, D. y P. Le Galès (2011). Conceptualiser l'Etat contemporain. Revue française de sociologie. Volume 52, Nro. 3. Lascoumes, P. y P. Le Galès (2012). Sociologie de l’action publique. Armand Colin, 2 édition, Paris. Porter, M. y M. Kramer (2011). The Big Idea: Creating Shared Value, Rethinking Capitalism. Harvard Business Review, januaryfebruary. Powell, W. (1990). Neither market nor hierarchy: network forms of organisation. Research in Organisational Behavior, Vol. 12, pp. 295-336. Sotomayor, O., A. Rodríguez, y M. Rodrigues (2011). Competitividad, sostenibilidad e inclusión social en la agricultura: nuevas direcciones en el diseño de políticas en América Latina y el Caribe. Libros de la CEPAL No. 113. Santiago de Chile, diciembre. Sotomayor, O., A. Rodríguez y J. Meneses. (2013). Integración de agrocadenas: políticas públicas, coordinación multi-niveles e innovación tecnológica. CEPAL (en prensa). Stiglitz, J. J. Yifun Lin y Célestin Monga (2013). The rejuvenation of industrial policy. The World Bank, Policy Research Working Paper No. 6628, Washington DC. Mallawaarachchi, T., J. Walcott, N. Hughes, P. Gooday, L. Georgeson y A. Foster. Promoting productivity in the agriculture and food sector value chain: issues for R&D Investment. ABARE and BRS report for the Rural R&D Council. Canberra, December, 2009.
  36. 36. LAMINAS EN RESERVA
  37. 37. CADENAS, CLUSTERS Y AGLOMERACIONES SIMPLES • Cada cadena se organiza hacia adentro generando nuevos subsistemas, los denominados “eslabones” (productores, industrias, laboratorios de servicios, institutos técnicos, proveedores de insumos otros). • Esto implica que normalmente las cadenas tienen uno o más centros de gravedad, que pueden expresarse como una aglomeración de empresas. • El concepto de cadenas y el de clusters (aglomeración) no son por tanto equivalentes. Tampoco es lo mismo un cluster que una aglomeración simple. • Una aglomeración simple sólo es una concentración geográfica de empresas, que se produce en forma espontánea. No hay una institucionalidad, no hay proyecto común. • Un cluster es un grupo de empresas y de otros actores institucionales localizados en un mismo espacio geográfico, que obtienen ventajas de su proximidad mutua y de sus conexiones (Cortright, 2006). Hay una institucionalidad y un proyecto común. • Estas aglomeraciones crecen en áreas en donde se concentran recursos y capacidades, alcanzando tamaños críticos que le confieren ventajas competitivas y que permiten alcanzar una posición dominante dentro de una determinada actividad económica (Porter, 1991).
  38. 38. POLÍTICA AGRÍCOLA: PRINCIPALES EXPERIENCIAS • • • • • • • • • • • • • • Gestión agrocadenas y clusters (Chile, México, Brasil, Uruguay) Innovación (Brasil, Argentina, Chile, México) Estabilización ingresos (Brasil, México, Colombia, Costa Rica) Fertilización de suelos (Chile) Riego (Chile, México) Manejo de microcuencas (Colombia, Brasil) Asistencia técnica (Argentina, Perú, México) Programas pobreza rural (Brasil, Perú, Bolivia, Centroamérica) Negocios Inclusivos (Ecuador, México, Chile) Sanidad (Chile, Uruguay) Calidad (México, Costa Rica, Perú, Bolivia, Brasil) Seguros climáticos (México, Brasil, Argentina) Manejo Ambiental (Costa Rica) Cambio climático www.cepal.org/publicaciones/xml/8/45598/2011-593-LBC-113_WEB.pdf
  39. 39. PRODUCTIVIDAD EXPLOTACIONES AGRÍCOLAS EN LA COMUNA DE PERQUENCO – CHILE (947 Explotaciones en zona homogénea de suelo y clima ) VALOR ANUAL BRUTO DE LA PRODUCCIÓN MILES US$ 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 MINIFUNDISTAS 1,000 800 600 400 200 0 0 200 400 600 800 1000 1200 TAMAÑO DE LAS EXPLOTACIONES HECTÁREAS 1400 1600
  40. 40. PRODUCTIVIDAD 40 PRODUCTORES EMPRESARIALES 35 30 MINIFUNDISTAS Miles de dólares 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Hectáreas LOS INNOVADORES ESTÁN DENTRO DEL SISTEMA: LA IMITACIÓN ES CLAVE
  41. 41. PRODUCTIVIDAD: ¿CÓMO DISEÑAR UNA ESTRATEGIA? NUEVA FRONTERA TECNOLÓGICA ADOPCIÓN DE NUEVAS INNOVACIONES INCREMENTO DE LA ADOPCIÓN CON LAS INNOVACIONES YA DISPONIBLES B A SALIDA DEL RUBRO DE LAS FINCAS REZAGADAS (SUBPRODUCTIVAS) C IMITACIÓN ACTUAL FRONTERA TECNOLÓGICA Fuente: Adaptado a partir de Thilak Mallawaarachchi, James Walcott, Neal Hughes, Peter Gooday, Lee Georgeson and Adam Foster. Promoting productivity in the agriculture and food sector value chain: issues for R&D Investment. ABARE and BRS report for the Rural R&D Council. Canberra, December, 2009. 41

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