18. den analisis externo

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18. den analisis externo

  1. 1. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com Desarrollo Estratégico del Negocio Análisis externoLas oportunidades están afuera de la empresa, ligadas al mercado, a losconsumidores, a la posición relativa que tiene una marca respecto de suentorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayoresesfuerzos y dinero al análisis externo, porque existe una tendencia a laintrospección. La empresa obtiene utilidades por estar bien situada frente a unentorno competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Sehan producido profundos cambios en el acceso a la información, en lascostumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre países. Estamoscada vez mas seguros que lo único seguro es el cambio. Y para poder tomarventajas habrá que estar atento, predispuesto a escuchar y a aprender.Para lograr un profundo análisis externo debemos desarrollar una actitud:estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sectorindustrial y el entorno. DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Análisis y diagnóstico de las variables Análisis externo Análisis interno Análisis del consumidor Análisis de la performance Análisis competitivo Revisión estratégica Análisis del sector Problemas estratégicos Análisis del entorno La organización interna Análisis de costos Análisis del portafolio Recursos financieros Oportunidades Fuerzas y amenazas y debilidades Identificación y selección de los objetivos y estrategias 1. Definición de la misión de la empresa. 2. Identificación de las alternativas estratégicas. 3. Selección de las estrategias. 4. Implementación. 5. Revisión de las estrategias.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  2. 2. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comAnálisis del consumidor La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes. Theodore LevittNo hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto departida de un negocio. La investigación de mercado es la herramienta básicapara el análisis del consumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para darrespuestas concretas sobre:¿quién es el comprador y usuario de un producto?¿quiénes pueden ser los potenciales?¿en qué segmentos se puede dividir el mercado?¿cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto?¿cuáles son los atributos ideales en un producto?¿cómo comparan los productos analizados?¿cuáles son las necesidades insatisfechas?¿qué marcas se reconocen en el segmento?¿qué valoración le da el consumidor a cada una?¿cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?etc.Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centrode nuestro negocio: “el cliente” y tener una cosmovisión o panorama completode entorno que rodea a la empresa.Esta tarea de investigación puede ser realizada por la propia empresa o porterceros, como por ejemplo: una agencia de investigación de mercado.Existen tres tipos de investigación:1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de consumidores. Un grupo representativo de consumidores participa de una reunión en donde se desarrolla un cuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se observa la actitud del grupo hacia una determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcas y al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8 personas.2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la exploratoria, se desarrolla un cuestionario y se va al “campo” a encuestar a un número grande de clientes. La información obtenida es proyectable, es decir, sirve para respaldar la toma de decisión comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayor objetividad. Se obtiene una votación sobre preferencias, de esta forma el consumidor puede votar, por una marca, gusto particular, tamaños de envase favorito, etc.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  3. 3. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com En esta clasificación de concluyente se puede incluir la prueba de mercado. Es un excelente recurso que consiste en lanzar el producto en una zona determinada, tal cual se haría en el mercado total. En una ciudad como Río Cuarto, Mendoza, o una combinación de ciudades que reflejen la realidad del mercado en cuestión. La prueba de mercado es un paso importante para no cometer grandes errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer información para introducir cambios en la estrategia de producto antes de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a nivel nacional.3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus segmentos, con cuánto porcentaje participan las empresas y a qué precios. Qué distribución física y ponderada tiene un producto en el mercado, etc. El método más empleado para obtener esta información es la auditoria de comercios minoristas. Nielsen es la empresa más importante del mundo dedicada a este tipo de auditoría (auditoría de comercio minorista). En algunas industrias donde el acceso a la información es difícil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadísticas de importación y consulta a expertos.La investigación de mercado es una herramienta profesional para acercarnos alconsumidor y al mercado, para saber lo que piensa y cómo actúa. Pero no es laúnica forma.Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con elconsumidor, también los vendedores y el servicio técnico pueden proporcionaruna valiosa información.Sería conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales decomunicación para obtener una visión más amplia y poder cruzar información.Segmentación, una clave del negocioLa tarea en un negocio comienza con a) la selección de un segmento o grupode clientes homogéneos y sigue con b) el desarrollo de una estrategiacomercial que posea ventajas competitivas sostenibles, en las variablescontrolables: producto, precio, plaza y promoción.En el mundo de los negocios existen monedas falsas. Una de gran circulaciónes la que tiene en su cara al cliente desdibujado, porque no se lo ha definidocon claridad. Pretender abarcar a todo el mercado puede constituir la peor delas debilidades. Dice Sun Tzu en su libro El arte de la Guerra: “si se refuerza elfrente, la retaguardia será débil; si se refuerza la retaguardia, el frente serádébil; si se refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo será débil; si seEste trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  4. 4. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comrefuerza el flanco izquierdo será débil el derecho; y si se refuerza en todaspartes, será débil en todas partes”. Entonces, es clave que el negocio no seadébil en todas partes, es conveniente decidir con claridad los objetivos ydescartar hacia donde no va a ir la empresa.Cada consumidor puede ser tomado como un mercado o segmento, pero esdifícil satisfacer necesidades personalizadas. No imposible, pero difícil ycostoso, depende del negocio.Dell Computer (ver en dell.com) definió 7 segmentos de clientes: hogar,negocios pequeños, negocios medianos y grandes, gobierno estatal y local,gobierno federal, educación y salud. El usuario obtiene una oferta consistentecon sus necesidades porque Dell arma sus productos cuando tiene la orden desu cliente, de esta forma se diferencia como nadie en esta industria.Si en la cara de esta moneda falsa de alta circulación figura el clientedesdibujado, en el revés esta “El Rey Producto” en relieve y brillando como eloro. Es la importancia superlativa que asignamos al producto o servicio quebrindamos. Porque tenemos un perfil técnico, alma de fabricantes “es lo quesabemos hacer”. En el caso del retail, porque el proveedor presionó para cubrirsu gama de productos, para satisfacer a clientes que no poseemos. Porque eldía a día nos concentra en la operación y nos impide desarrollar el análisis delmodelo de negocio como un todo. Un sinfín de razones lógicas, pero no muysaludables para la empresa.Apple computer inc. (ver apple.com o mac.com) con sofisticados productos esúnica en computadoras. Visitando su sitio web se percibe su devoción por elproducto. Claro que Apple destina cientos de millones de dólares a diseño einvestigación y desarrollo, el problema es cuando no existe esta coherencia. Elresto tiende a ser un commodity. Por ese costado sufre IBM, Compaq, Toshiba,Dell, etc.Carrefour ingresó a la Argentina en un período de inflación. La empresa eligióel segmento de clientes que buscan el precio más bajo. Por lo que decidieron,por aquel tiempo, no vender con tarjetas de crédito para no cargar al preciounas semanas de inflación, perdiendo los ingresos de quienes dan prioridad alfinanciamiento. De esta forma aceptaron las consecuencias positivas ynegativas de su decisión y finalmente lograron su objetivo.El mercado esta compuesto por individuos que por diversas razones eligenproductos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a travésdel tiempo. Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogéneosde consumidores.Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero nosignifican que unas sean más efectivas. Se puede usar más de una base paraidentificar clientes y no hay recetas para recomendar una u otra.Las bases para segmentar más utilizadas son las: geográficas, demográficas,psicológicas, por comportamiento y por ventajas buscadas.Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo:Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  5. 5. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comDemográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por ejemplo sedivide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64;+65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados comoel textil y los cosméticos. Socioeconómico: se divide en base al poder decompra de los segmentos. ABCD.Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades, nivelsocioeconómico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vidasimilar, ejemplo: conservador, sofisticado o según la personalidad:introvertido, extrovertido, agresivo.Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente ala compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campañas demarketing, ofertas.Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en laspreferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio oproducto. Precio mas bajo, confiabilidad, status, etc.El objetivo de un negocio es el cliente. Si esta definido, resulta más sencillotrazar una estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sinsegmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursosque son escasos y alternativos.Caso detergentes: Cierto, Magistral y VencedorEn 1990 Compañía Química dominaba el mercado de detergentes lava vajillaen Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tresmarcas sumaban un 34,3% de participación del mercado, pero en 1988 era de35,4% y se percibe una tendencia levemente negativa.La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era Camello deCiabasa con un 16,8% del mercado.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  6. 6. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com Detergentes Precio + Concentrados Camello Magistral 16,8 9,9 Cierto 13,3 suavidad eficiencia 11.1 Vencedor Detergentes Precio - 1990El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los atributosdicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor: a) Precio más alto y Precio más bajo b) Suavidad y eficienciaEl número que se indica en el centro del círculo indica el share of market(participación de mercado), medido en porcentaje de cada marca según laauditoria de Nielsen.Camello y Magistral son detergentes concentrados (con mas de 30% demateria activa) que están muy bien posicionados en la mente de las amas decasa que dan prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmentodel mercado esta compuesto por amas de casa mas tradicionales y fieles,porque saben que pagan mas por unidad pero que obtienen rendimiento ylimpieza mas eficiente.En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que promete unproducto mas suave, con una fórmula cremosa y luego en el centro y debajodel eje de precio podemos encontrar a Vencedor que se posiciona como unproducto de menor precio, un poco por debajo del promedio del mercado.Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en susproductos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continuaEste trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  7. 7. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comperdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflación había tenidoel PBI mas bajo de los últimos años.Como el escenario de la economía y en especial del consumo era sombrío,Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al 15% de materiaactiva en su detergente Camello, bajando dramáticamente el precio paracaptar a los clientes que eligen esa variable como clave y le agrega el conceptode “con proteínas”, tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado dePrueba en la ciudad de Mendoza vendía “con Proteínas del colágeno”.Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor Camello ycambiar la fórmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior delpaís.En febrero de 1991, Compañía Química reestructura su departamento deMarketing y replantea su estrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, conel objetivo de tomar todo el segmento de detergentes concentrados yabandona la prueba del producto a 15% en el Interior del país.Relanza Cierto con su fórmula “con proteínas de colágeno”, con el doble deperfume, una etiqueta mas grande que incorpora la mano con la copa y lanzauna campaña de publicidad. 1991 1992 1990 Market test Mendoza 1990Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayorvalor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería Cierto, porque es elsegmento que mas crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Comoconsecuencia de esto, se le retira el presupuesto de publicidad y otros recursosde Vencedor para transferírselos a Magistral y Cierto.Vencedor había sido creado como un stopper, una marca de bajo precio y portanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevoscompetidores. El deteriorado entorno económico había ayudado a desvirtuarEste trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  8. 8. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comeste concepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para laempresa con una participación del 10% del mercado, apalancado por unabultado presupuesto de publicidad. Detergentes Cierto con proteínas Precio + Concentrados Camello Camello 12,5 de con colágeno proteínas 16,8 9,9 Magistral 19,2 Cierto 13,4 13,3 10,4 Ala suavidad eficiencia 9,6 Vencedor Detergentes Precio - 1993 En circulo esta la participación de mercado en 1990. En doble circulo la de 1993La información del mercado y la confección del mapa perceptual ayudaron aCompañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara lossegmentos como eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategiaadecuada para crecer y cubrir los espacios. Nótese que al abandonar Ciabasael segmento de detergentes concentrado y si Magistral también lo hubiesehecho, habría quedado vacante un negocio de alto valor agregado yrentabilidad para quien pudiera tomarlo.Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y cruzó ladelgada línea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. Elliderazgo que le había costado mucho tiempo construir lo perdió en pocosmeses.Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció elcrecimiento de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a uno ovarios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrón de medida,también un detergente es mas o menos concentrado respecto de otro. Elmarketing pregona ante todo “ser único”, y si no puedes “se diferente”. Ladiferenciación ante todo, porque trata de romper con las reglas de juegoimpuestas.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  9. 9. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com LOS RESULTADOS Share of market 1988 1989 1990 1993 90-88 93-90 Nielsen % Cierto 14,3 13,6 13,3 19,2 -1,0 +5,9 Magistral 13,1 11,5 9,9 12,5 -3,2 +2,6 Vencedor 8,0 9,4 11,1 9,6 +3,1 -1,5 Total 35,4 34,5 34,3 41,3 -1,1 +7,0Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record departicipación de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos demercado. Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de mayor valoragregado crecieron como nunca: Magistral al 12,5 % y Cierto pasó a ser ellíder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa forma se incrementó elvalor para los accionistas y a fines de 1993 la empresa fue adquirida porProcter and Gamble en un valor superior a los cincuenta millones de dólares.Análisis competitivoEl análisis competitivo se divide en dos etapas: 1) Identificar a la competencia 2) Análisis de los competidores1) Identificar a la competenciaEsta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, perono siempre es así. Es sencillo comprender que el principal competidor de CocaCola es Pepsi. Y esto es así, pero, ¿quién más compite en este mercado? Lacompetencia más cercana siempre es el resto de las bebidas gaseosas saborcola, luego las colas dietéticas, luego el resto de los sabores. Hay que agregarEste trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  10. 10. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.coma esta lista: jugos naturales, en polvo, concentrados, dietéticos o no, leche,café, té, agua mineral, cerveza, vino, helado, el agua corriente y de pozo.¿Por qué estos productos compiten entre sí?Acaso cuando tenemos sed, ¿no existe la posibilidad de elegir alguno de losantes mencionados? Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos,según nuestra preferencia, la temperatura ambiente, la recordación publicita-ria, el precio, la disponibilidad, el tamaño del envase, calidad del aguadomiciliaria, recomendación médica, etc.Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o variablesque influyen en la performance del negocio.A pesar de que las bebidas alcohólicas no tienen el mismo consumidor objetivoque las bebidas colas, existe un segmento de personas que se superponencomo clientes. Los canales de distribución más importantes son idénticos paraunas y otras.En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente paraCoca-Cola. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversiónpublicitaria de Gatorade o de una nueva agua mineral.En su lanzamiento Gatorade, produjo un fuerte impacto en el segmento debebidas dirigidas a deportistas. Es que cuando se introduce una nuevacategoría, en este caso que apunta al tema de la salud, impulsa cambios enlas actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algún modocontribuye a formar opinión. Gatorade no es gaseosa, pero compite con ellas.Existen competidores que son más difíciles de identificar, pero existen y conidéntica fuerza que los tradicionales.En el negocio del tiempo libre es necesario realizar un profundo estudio parallegar a concluir quién compite con quién. Los cines, parque de diversiones,shoppings, TV, videos, computadoras, Internet, deportes, clubes, etc.,compiten por el tiempo y dinero de todo el mundo.En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también pueden surgirproblemas de identificación de la competencia. Si una familia va a un shoppingde compras y tiene un presupuesto de $100 para gastos, se verá en ladisyuntiva de comprar productos y servicios que son por completo diferentesunos de otros. En un shopping o lugar cerrado de compras, muchos productoscompiten entre sí, incluso siendo tradicionalmente no competidores. Porejemplo, indumentaria con electrodomésticos. Puede ser que una mejorherramienta de promoción o financiamiento, incline la balanza por uno, lo queposterga la compra del otro para más adelante.Como la familia se debe ajustar a esos $100, lo que tal vez hará es fijarprioridades. Optará por uno y desechará el otro. En este caso, indumentaria yelectrodomésticos compiten entre sí.Por el razonamiento anterior, un minorista debería tener cuidado en diseñaruna buena política de altas de productos. Es peligroso incorporar aquellos quetengan una rentabilidad bruta inferior a la promedio, ya que en un espaciofísico determinado, como shopping o minorista, compiten entre sí.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  11. 11. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comCuando tenemos que hacer un regalo. Primero presupuestamos: por ejemplo $40. Luego se buscan cuáles son las opciones. Esas opciones son, para estecaso, productos competitivos.2) Análisis de los competidores Julio Cesar actuó de manera aparentemente temeraria, moviéndose hacia el sur con una fracción de su ejército. Pero más allá de su apreciación, Cesar se guió por el profundo conocimiento de la mente de Pompeyo. Liddell HartEn la guerra, se hace un uso intensivo de la inteligencia militar. El objetivo esconocer al enemigo. Qué piensa, qué quiere, cuánto tiene, quiénes lo guían,qué fortalezas tienen, qué debilidades, cuáles son sus planes. El mejor y máscompleto detalle sobre estos temas es vital para ganar una guerra.Los alemanes, en la Segunda Guerra Mundial, destacaban a un oficial de rangopara estudiar a cada general aliado que tuviese posibilidades de ocupar uncargo estratégico. El conocimiento profundo de nuestros competidores nospermite tener un marco más adecuado para la toma de decisiones.El análisis de la competencia permitirá advertir oportunidades y amenazas quepodrán influir en el negocio.Cuestiones estratégicas que es importante conocer del competidor pueden ser:determinar en que productos, canales de distribución o regiones geográficas seva a concentrar, qué cantidad de lanzamiento tiene capacidad para llevaradelante. Conocimiento del competidor Misión, objetivos y estrategias actuales y pasadas. Estructura de la organización y cultura. Estructura de costos e inversiones. Tamaño, crecimiento y rentabilidad. Fortalezas y debilidades.Proveedores, clientes, cámaras de la industria, artículos de diarios son fuentesde información para desarrollar una base de datos sobre los competidores.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  12. 12. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comAnálisis del sector industrialUna mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa uncuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entornomás próximo de la empresa posee una influencia importante para la obtenciónde rentabilidad.Definición de sector industrialMichael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial, que sepresenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco componentes:competidores, potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes yproveedores. Se amplia así la cantidad de actores tradicionales que intervienenen una industria.El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera influenciaque tiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa.Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes,da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado deestas cinco fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo.Las fuerzas competitivas son: Potenciales Ingresantes Poder de negociación Amenaza de los de los proveedores nuevos ingresantes Competidores Proveedores del sector Clientes Rivalidad entre Empresas existentes Poder de negociación de los clientes Amenaza de los Productos sustitutos Productos Sustitutos Las cinco fuerzas competitivas. Michael Porter.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  13. 13. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comCompetidores del sector industrialEn el centro del gráfico se ubican las empresas competidoras existentes, quetradicionalmente fueron visibles en un sector industrial.La influencia de los competidores del sector será mayor o menor, de acuerdocon lo comprometidos que estén con el mercado, lo diferenciados que estén losproductos, la existencia de altos costos fijos en la industria y las altas barrerasde salida.Si la industria resulta estratégica para varios grupos industriales poderosos, setraducirá en una competencia agresiva y se verá comprometido el cuadro deresultados de las empresas.Cuando la diferenciación del producto es baja, es decir, se acerca al conceptode commodity, la variable precio se transforma en un importante argumentode venta y afecta la rentabilidad del producto.Los altos costos fijos en una industria estimulan la competencia por precios,para mejorar el volumen y aprovechar la capacidad instalada. Esto sucede enindustrias como la del vidrio y cerámica, por la poca flexibilidad que tienen laslíneas de producción integradas por hornos. Lo mismo ocurre con las industriasque poseen gran infraestructura, como hoteles y transportes. El quebrantoprovocado por menores ventas es siempre mayor que en sectores cuyos costosfijos son bajos.Potenciales ingresantes El enemigo no debe saber dónde tengo intención de dar batalla. Porque si no lo sabe, deberá prepararse en una gran cantidad de lugares. Y, cuando se prepara en una gran cantidad de lugares, aquellos con quienes tendré que pelear en cada lugar, serán menos. Porque si se refuerza el frente, la retaguardia será débil; si se refuerza la retaguardia, el frente será débil; si se refuerza el flanco derecho, el flanco izquierdo será débil; si se refuerza el izquierdo será débil el derecho; y si se refuerza en todas partes, será débil en todas partes. Sun TzuLever interpretó como muy peligroso el desembarco de Procter & Gamble en laArgentina. Sin conocimiento exacto de las “cabeceras de playa”, Lever seentregó a la tarea de reforzar las marcas que tenían alta participación,Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  14. 14. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comespecialmente las del corazón de su negocio y a lanzar nuevas. Ambasempresas coinciden en gran cantidad de segmentos, compitiendo por todo elmundo.Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderosocompetidor, actúan en forma muy diferente que en una situación de estabilidadfrente a la cantidad de competidores. Se vuelven más agresivos a la hora decomprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos depublicidad y promoción, aumentan los incentivos al canal de distribución,tratando de taponar la entrada del nuevo jugador, etc.Lever, obligado por esta circunstancia, se vio forzado a actuar en una grancantidad de frentes. La incertidumbre que produce un nuevo competidoringresante provoca un desbalance en la organización, porque son auto-cuestionados todos los objetivos y estrategias; hasta tanto no se aclara elpanorama sobre el nuevo actor, se pagan costos adicionales en toda laestructura.Lo mismo le ocurrió a Carrefour al informarse sobre el desembarco de Wal-Mart. No importó la posición de superioridad que tiene Carrefour en laArgentina. El ingreso de un actor como Wal-Mart, la cadena minorista másgrande del mundo, con ventas por más de $200.000 millones de dólares, haceperder el sueño al mejor posicionado.El punto es la diferente actitud que tiene una empresa, cuando le llega lanoticia de que ingresará un poderoso rival; y sus implicancias en los objetivos,estrategias y cuadro de resultados.Es conveniente asumir que el desembarco de un competidor poderoso tendráefectos negativos en el cuadro de resultados de la compañía. Ya que el nuevoactor querrá ganar agresivamente participación de mercado.Productos sustitutosLos productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomarla decisión de compra, y cumple una función similar al que sustituye. Ejemplostípicos son: la margarina que sustituye a la manteca, el té al café, el subte alcolectivo, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de aire, etc.Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro deresultados de una empresa porque son claramente competencia.Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los productossustitutos en cuanto a tecnología, preferencias del consumidor, canales dedistribución, precios, calidad de producto y estrategias de marketing. Evaluar ytratar a los productos sustitutos como un competidor directo.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  15. 15. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comProveedoresUn proveedor que es monopolio tiene más facilidades para incrementar suslistas de precios, que cuando existe un mayor número de ellos. Por esta razón,los insumos estratégicos y los envases deben contar con proveedoresalternativos. El tener un solo proveedor puede ser rentable en el corto plazo,pero peligroso en el largo plazo.Los proveedores forman parte del sector industrial, y por esto son competenciade la empresa.Coca Cola tiene el liderazgo de las gaseosas en la Argentina. En los años 70 losenvases con que se comercializaban las gaseosas eran de vidrio. El envase esuna parte muy importante del costo total de una gaseosa, es un insumoestratégico para la industria de gaseosas. Coca Cola hizo un gran esfuerzo pordesarrollar nuevos envases para salir de la alta dependencia del vidrio. Pet,hojalata y aluminio fueron materiales desarrollados para ese fin. Como todocomienzo de una materia prima industrial nueva, el pet se hizo al principioinalcanzable por su alto costo, comparado con el vidrio. La preferencia delconsumidor por un envase más práctico, cómodo, irrompible y la posterior bajaen su costo industrial, produjo el rápido crecimiento del pet.Coca Cola impulsó agresivamente estos nuevos materiales de envases pordiferentes motivos: 1) Reducir su nivel de dependencia de las fábricas de envases de vidrio. 2) Tener un medio más apto para desarrollar nuevos canales de distribución, con productos descartables y en diferentes tamaños.Los proveedores de botellas de vidrio más importantes eran en los años 70 y80 Cattorini Hnos. y Rigolleau. Cattorini Hnos. compró a Rigolleau y concentróla oferta de vidrio en la Argentina. Si Coca Cola y el resto de las gaseosastienen un 100% de envases en vidrio, como en el pasado, verían su poder denegociación muy disminuido, con las lógicas consecuencias en sus cuadros deresultados.ClientesEn este caso, cliente significa quienes cumplen funciones de distribución yventas a los consumidores finales. Los que forman parte de la cadena dedistribución: distribuidores, mayoristas y minoristas.El proceso de concentración en los canales de distribución trajo consecuenciasdirectas en el poder de negociación de los clientes.El ingreso de los hipermercados en los años 80 y el crecimiento de las cadenasde supermercados, cambiaron el escenario para todas las empresas deconsumo masivo.Para Molinos, Gillette, La Serenísima, pero especialmente para las empresaspequeñas, no es indiferente la composición del canal de distribución.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  16. 16. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comEl poder de negociación cambia según el actor que esta enfrente: minoristastradicionales pequeños y medianos, que frente a hipermercados o cadenas desupermercados.Antes de los años 80, la situación era otra. El Hogar Obrero era el número 1 yel resto de los lugares estaban distribuidos entre supermercados y mayoristas.Los mayoristas tenían un elevado poder de negociación, por la función quecumplían y su alto volumen de ventas. En la medida que surgieron loshipermercados y se expandieron las cadenas de supermercados, el mayoristase vio acorralado en un segmento más restringido y decreciente.La calidad, cantidad y concentración de los clientes en un determinadomercado es una cuestión que influye gravemente en el cuadro de resultados delas empresas que desean vender en ese canal.La composición de su cartera de clientes es una cuestión estratégica. Cuantomás concentrada tienen la venta en unos pocos clientes, menor será su poderde negociación con ellos. Diversificar la cartera de clientes es una medida vitalpara el negocio, a efectos de incrementar el poder de negociación.Una vez definido el sector industrial, comienza la tarea propia de análisis.El análisis del sector industrial tiene como objetivo:1) Determinar el atractivo de la industria.2) Identificar los factores clave de éxito.1) Determinar el atractivo de la industria.Teniendo en cuenta la anterior definición ampliada de competidores del sectorindustrial, lo que corresponde es determinar el atractivo de la industria.El sector industrial:¿Crece o no?¿Son rentables sus empresas?¿Genera más puestos de trabajo?¿Incrementa su participación respecto del resto de los sectores?Es necesario tratar de proyectar la rentabilidad para los participantes actualesy potenciales de la industria.La rentabilidad se obtendrá de la mejor posición relativa de una empresa, ensus puntos fuertes y débiles, respecto del sector industrial, y la evolución deeste.2) Identificar los factores clave de éxito.Los Factores Clave de éxito son variables que actúan como determinantes deléxito o fracaso de un negocio.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  17. 17. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comLas empresas que poseen fortalezas en los factores clave de éxito, son las queprosperan en un mercado. Las que tienen algún punto débil estratégico en unfactor clave de éxito, son las que tienen un desenvolvimiento mediocre, y severán forzadas a emplear estrategias muy efectivas para neutralizar estadebilidad y mantenerse en el negocio.Identificar los factores clave de éxito, se transforma en una prioridadestratégica. Cada sector posee diferentes: Factores clave de éxito en una perfumería (minorista) Ubicación del local de ventas Variedad y Surtido de productos Imagen y posicionamiento del negocio en la mente del cliente Precio Promoción y publicidad Atención al cliente y servicio Factores clave de éxito en un shampoo Poder de la imagen diferenciada de la marca Precio Distribución física Distribución ponderada Exhibición Promoción y publicidad Calidad del producto Extensión de la línea (tamaños/fragancias/tipo de productos)La guerra de las estaciones de servicio:La ponderación o valor que cada factor clave tiene en el negocio, evolucionacon el correr del tiempo. En el caso de las estaciones de servicio, el factorImagen, ha cambiado en la escala de valores, transformándose en muyimportante. Es por esto que las empresas petroleras han invirtiendo millonesen la renovación de sus estaciones de servicio.En la Argentina, existen estaciones de servicio tan modernas en cuanto adiseño y construcción, como en casi ningún país del mundo. Y esta fabulosapuesta a punto ha costado millones de pesos.YPF lideró un cambio importante en esta industria. La nueva imagen de laempresa se multiplicó, por el efecto de la remodelación de las estacionesexistentes y el hecho de haber sumado nuevas franquicias.Lanzó el fast-food y autoservicio: AM-PM, para luego convertirlo en YPF FullEste nuevo negocio, dentro del negocio de la nafta, provee una mejora en larentabilidad y mayor flujo de público ávido de lugares con estacionamientopara reunirse, tomar café, comer algo rápido, etc.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  18. 18. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comYPF Full explota atributos que otros minoristas no pueden o no quieren. Buenaubicación, accesibilidad, un horario de atención las 24 horas y estacionamientoson atributos muy importantes para cualquier minorista. Las estaciones deservicio hacen un culto de esos factores.Cuando se encuentra una fórmula exitosa y luego se duplica (copia), es muydifícil competir contra ella. La verdad es que pocos minoristas puedenenfrentar semejante servicio. Aun a pesar de no tener los precios más bajos ycon un surtido de mercaderías muy acotado, atributos muy importantes, elcliente sabe que puede contar con la estación de servicio.YPF Full es uno de los pocos café/fast-food que tiene estacionamiento y enconsecuencia, se transforma en un lugar de encuentro para muchas personasque se movilizan en automóvil.Funciona como autoservicio con un surtido muy acotado de productos, por loque sus gastos operativos son bajos. Esta abierto las 24 horas, amortizandolas inversiones con mayor rapidez que las de un bar tradicional que trabaja 14horas.Esso y Shell debieron sumarse a la lucha por los mejores lugares y trataron decopiar la estrategia de YPF. Aunque ya existía el autoservicio, no es lo mismogeneralizarlo y ampliarlo como lo hizo YPF.Como consecuencia de esta estrategia de recrear el punto de venta, YPFincrementa su liderazgo y logra mayor cantidad de candidatos para franquiciasque quieren sumarse al líder. Incrementa la rentabilidad de sus estaciones deservicio que poseen autoservicio YPF Full, que se había resquebrajado por elexplosivo incremento de puntos de venta.Los buenos negocios se construyen sobre fortalezas en los factores clave deéxito y sobre la inexistencia de grandes debilidades en ellos.No importa no conformar a todo el público, de hecho es imposible hacerlo. Eltrabajo estratégico es seleccionar a un grupo de clientes y desechar a otros.Análisis del entorno La inteligencia se fía poco de la esperanza, prefiere fiarse de la reflexión, cuyo pronóstico es más sólido. PericlesEl objetivo del análisis del entorno es: a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria. b) Evaluación de sus posibilidades e impacto.Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria.Se puede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno, economía, cultura ydemografía.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  19. 19. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comDependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio, una u otraárea será más o menos importante.Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías como lascomunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos,bebidas alcohólicas; otros por la economía como los restaurantes, construcciónde viviendas, etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidasbajas calorías, etc.De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las variablesque más afectan directa e indirectamente al negocio.TecnologíaCuando la tecnología “manda” en un negocio, las empresas que concurren aesa industria trabajan con foco en investigación y desarrollo. Con laboratoriospropios, de terceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas delargo plazo para lograr acceder a nuevas tecnologías.El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará dependera la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potencialescompetidores.El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio sistemático deproblemas de logística, espacios físicos, etc., ha transformado al usuariointensivo de estas tecnologías en empresas más competitivas.Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y loshipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no haaccedido masivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y unadebilidad difíciles de compensar.El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa con laeficiencia en la operación, clave en la estrategia minorista.GobiernoEl gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que afectanlas decisiones en la empresa. Regula comercio, ecología, producción,transporte, comunicaciones, extracción de minerales, marcas y patentes,trabajo, finanzas, protección del consumidor. La lista abarca casi todas lasactividades que puede operar una organización.Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan leyes peropueden influir para que se tomen diversas decisiones.De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todaslas cuestiones o abusos.Más allá de las leyes, todo negocio debe tener parámetros éticos para un mejordesarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece.EconomíaEste trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  20. 20. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.comSon los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Esimportante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la población.Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado detallada,lo que provoca una tarea adicional de análisis y elección de las variables clave.Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones, de uso delcrédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc., forman parte de estagran cantidad de información disponible.La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia elfuturo con la ayuda de analistas independientes.CulturaLas personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; yse comportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, quecambia de región a región. El anhelo de mayor independencia social yeconómica de la mujer, se ha traducido en realidades que han tenido fuerteimpacto en los negocios. Es tomado muy en cuenta, a la hora de vender unteléfono celular o un automóvil, y ha inducido a la creación de nuevosproductos y servicios para satisfacer nuevas necesidades.Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecológicos,derivados de la preocupación que genera consumir alimentos que han sidoplantados y/o procesados con agroquímicos, conservantes, etc.También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de laseguridad de las personas y sus hogares.Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del “hágalo ustedmismo”, sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento delo pactado, falta de servicio. También es decisivo el papel que cumplen losminoristas que apuestan a este concepto como Easy Home Center, HomeDepot y Leroy Marlin.DemografíaEl crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica, sonvariables que influyen en la formación de los mercados. Determinan mercadosque crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al airelibre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso negocio inmobiliario,comercial y financiero. Se puede observar el vertiginoso crecimiento de loscountries, barrios cerrados, clubes de campo, shoppings y comercios paraabastecer esta nueva demanda.Determinación de las oportunidades y amenazasEl objetivo del análisis externo es lograr la determinación de las oportunidadesque se vislumbran en la industria y amenazas que se ciernen sobre ella.Es imprescindible resumir las principales variables que pueden afectar elnegocio en los próximos años.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.
  21. 21. estrategiaweb.com autor: Julio Sol julio@estrategiaweb.com Ejemplos de oportunidades en una industria Segmentos del mercado con tendencia creciente. Tasas de interés con tendencia a la baja. Nueva legislación que desregula segmento de mercado. Baja en el precio de materia prima estratégica. Se detectan nuevos requerimientos en usuarios. Mayor conciencia del consumidor por el medio ambiente. Menor uso intensivo de la publicidad por los competidores. Ejemplos de amenazas en una industria El segmento del mercado tiene tendencia decreciente. Legislación que regulará la oferta con nuevas restricciones. Un competidor será adquirido por empresa líder internacional. Precios del mercado en baja, por presión competitiva. Mayor empobrecimiento de grandes sectores de la población. Mayor agresividad de la competencia en lanzamientos de productos.Este trabajo fue preparado por Julio Sol Prohibida su reproducción. Copyright 2004. Tomado y actualizado del libro “LaGuerra de las PYMES” de Julio Sol. Editorial Del Nuevo Extremo. 1999. Argentina.

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