Smart convergence

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La presentazione fatta dal prof. Alfonso Fuggetta durante il convegno Finaki 2012 che si è tenuto a Taormina tra il 21 e il 24 giugno.

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    1. 1. Smart convergenceLagenda digitale nelle aziende e nel paeseAlfonso Fuggetta, CEFRIEL - ICT Institute Politecnico di MilanoTaormina, 21 Giugno 2012© CEFRIEL, 2012 Smart Convergence by CEFRIEL is licensed under a Creative Commons Attribuzione - Non commerciale - Non opere derivate 3.0 Unported License. Based on a work at www.cefriel.com. Permissions beyond the scope of this license may be available at www.cefriel.com. 1
    2. 2. Alcuni datiCorriere delle Comunicazioni del 20/6/2012 “Siamo al 46esimo posto per spesa ICT sul Pil, posizionati tra Ecuador e Romania, al 58esimo, tra Malesia e Giamaica, come percentuale di utenti connessi a Internet e al 22esimo per velocità delle connessioni” 2
    3. 3. La sfida 1Il cambiamento nell’impresa 2Una convergenza “in the large” 3 3
    4. 4. Parte 1: La sfidaCome affrontare l’ineludibile tema del cambiamentoe dello sviluppo in un momento così critico edifficile? 4
    5. 5. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso 5
    6. 6. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso ‣ Siamo divisi, facciamo fatica a trovare motivi per stare insieme e sentirci realmente uniti 5
    7. 7. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso ‣ Siamo divisi, facciamo fatica a trovare motivi per stare insieme e sentirci realmente uniti ‣ Mancano le risorse 5
    8. 8. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso ‣ Siamo divisi, facciamo fatica a trovare motivi per stare insieme e sentirci realmente uniti ‣ Mancano le risorse ‣ Le sfide sembrano più grandi di noi, abbiamo paura, ci sentiamo provvisori 5
    9. 9. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso ‣ Siamo divisi, facciamo fatica a trovare motivi per stare insieme e sentirci realmente uniti ‣ Mancano le risorse ‣ Le sfide sembrano più grandi di noi, abbiamo paura, ci sentiamo provvisori ‣ Trionfano populismo, demagogia, superficialità 5
    10. 10. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso ‣ Siamo divisi, facciamo fatica a trovare motivi per stare insieme e sentirci realmente uniti ‣ Mancano le risorse ‣ Le sfide sembrano più grandi di noi, abbiamo paura, ci sentiamo provvisori ‣ Trionfano populismo, demagogia, superficialità ‣ Non riusciamo ad avere uno sguardo prospettico 5
    11. 11. Un paese che si è persoNon cresce, non cambia, si avvita su stesso ‣ Siamo divisi, facciamo fatica a trovare motivi per stare insieme e sentirci realmente uniti ‣ Mancano le risorse ‣ Le sfide sembrano più grandi di noi, abbiamo paura, ci sentiamo provvisori ‣ Trionfano populismo, demagogia, superficialità ‣ Non riusciamo ad avere uno sguardo prospettico ‣ Il rischio è perdere quello che la generazione dei nostri padri ha creato dopo la guerra 5
    12. 12. È inevitabile uno scattoUn nuovo senso di condivisione, un rinnovatoapproccio allo stare e lavorare insieme e uno sguardopositivo, competente e proattivo verso il futuro 6
    13. 13. 7
    14. 14. ‣ Nelle nostre imprese 7
    15. 15. ‣ Nelle nostre imprese‣ Nel mondo dell’economia 7
    16. 16. ‣ Nelle nostre imprese‣ Nel mondo dell’economia‣ Nella società in senso lato 7
    17. 17. ‣ Nelle nostre imprese‣ Nel mondo dell’economia‣ Nella società in senso lato‣ In sostanza, nel paese tutto 7
    18. 18. È questo il senso di una Agenda Digitale 8
    19. 19. È questo il senso di una Agenda DigitaleStrumento per il cambiamento 8
    20. 20. Come gestire il cambiamento?Idealmente, ci sono due paradigmi 9
    21. 21. Come gestire il cambiamento?Idealmente, ci sono due paradigmi ‣ Big Bang • Il cambiamento avviene in modo istantaneo e trasversale 9
    22. 22. Come gestire il cambiamento?Idealmente, ci sono due paradigmi ‣ Big Bang • Il cambiamento avviene in modo istantaneo e trasversale ‣ Kaizen • Il cambiamento avviene attraverso tanti piccoli passaggi che incrementalmente fanno evolvere il sistema 9
    23. 23. ProblemaNon si riesce mai ad applicare un approccio “puro” 10
    24. 24. ProblemaNon si riesce mai ad applicare un approccio “puro” ‣ Spesso non si conosce l’obiettivo • A volte non è proprio possibile definirlo se non per approssimazioni successive 10
    25. 25. ProblemaNon si riesce mai ad applicare un approccio “puro” ‣ Spesso non si conosce l’obiettivo • A volte non è proprio possibile definirlo se non per approssimazioni successive ‣ Spesso i vincoli e i requisiti di breve cambiano 10
    26. 26. ProblemaNon si riesce mai ad applicare un approccio “puro” ‣ Spesso non si conosce l’obiettivo • A volte non è proprio possibile definirlo se non per approssimazioni successive ‣ Spesso i vincoli e i requisiti di breve cambiano ‣ Spesso dobbiamo coniugare discontinuità e continuità • Quick wins e long-term achievements 10
    27. 27. ProblemaNon si riesce mai ad applicare un approccio “puro” ‣ Spesso non si conosce l’obiettivo • A volte non è proprio possibile definirlo se non per approssimazioni successive ‣ Spesso i vincoli e i requisiti di breve cambiano ‣ Spesso dobbiamo coniugare discontinuità e continuità • Quick wins e long-term achievements ‣ Sempre ci troviamo di fronte a sistemi complessi multidimensionali 10
    28. 28. Smart convergenceO forse solo buon senso? 11
    29. 29. Smart convergenceO forse solo buon senso? Dimensioni di lavoro Dimensione 1 Dimensione 2 Dimensione 3 ... ... ... ... ... Dimensione n 11
    30. 30. Smart convergenceO forse solo buon senso? Dimensioni di lavoro Dimensione 1 Dimensione 2 Dimensione 3 Evolving target ... ... ... ... ... Dimensione n 11
    31. 31. Smart convergenceO forse solo buon senso? Dimensioni di lavoro Dimensione 1 Dimensione 2 Dimensione 3 Evolving target ... ... ... ... ... Dimensione n 11
    32. 32. Smart convergenceO forse solo buon senso? Dimensioni di lavoro Dimensione 1 Dimensione 2 Dimensione 3 Evolving target ... ... ... ... ... Dimensione n 11
    33. 33. Smart convergenceO forse solo buon senso? Dimensioni di lavoro Dimensione 1 Dimensione 2 Intermidiate goal ... Intermidiate goal n Intermidiate goal 1 Dimensione 3 Evolving target ... ... ... ... ... Dimensione n 11
    34. 34. Quali sono i passaggi chiave?Un cambiamento delle persone, innanzi tutto 12
    35. 35. “Ability to execute”Non basta la creatività italica (ammesso che ancora ci sia ...) 13
    36. 36. “Ability to execute”Non basta la creatività italica (ammesso che ancora ci sia ...) ‣ L’importanza di saper valutare la derivata (metodo) e non solo il valore assoluto (risultato a breve) 13
    37. 37. “Ability to execute”Non basta la creatività italica (ammesso che ancora ci sia ...) ‣ L’importanza di saper valutare la derivata (metodo) e non solo il valore assoluto (risultato a breve) ‣ Impact analysis 13
    38. 38. “Ability to execute”Non basta la creatività italica (ammesso che ancora ci sia ...) ‣ L’importanza di saper valutare la derivata (metodo) e non solo il valore assoluto (risultato a breve) ‣ Impact analysis ‣ Agile methods 13
    39. 39. “Ability to execute”Non basta la creatività italica (ammesso che ancora ci sia ...) ‣ L’importanza di saper valutare la derivata (metodo) e non solo il valore assoluto (risultato a breve) ‣ Impact analysis ‣ Agile methods ‣ Una governance trasversale 13
    40. 40. “Ability to execute”Non basta la creatività italica (ammesso che ancora ci sia ...) ‣ L’importanza di saper valutare la derivata (metodo) e non solo il valore assoluto (risultato a breve) ‣ Impact analysis ‣ Agile methods ‣ Una governance trasversale ‣ Innovation = creativity × execution 13
    41. 41. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone 14
    42. 42. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone ‣ Il senso dell’urgenza e del bisogno di cambiamento 14
    43. 43. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone ‣ Il senso dell’urgenza e del bisogno di cambiamento ‣ Vision e lungimiranza 14
    44. 44. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone ‣ Il senso dell’urgenza e del bisogno di cambiamento ‣ Vision e lungimiranza ‣ Onestà e onestà intellettuale 14
    45. 45. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone ‣ Il senso dell’urgenza e del bisogno di cambiamento ‣ Vision e lungimiranza ‣ Onestà e onestà intellettuale ‣ Responsabilità 14
    46. 46. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone ‣ Il senso dell’urgenza e del bisogno di cambiamento ‣ Vision e lungimiranza ‣ Onestà e onestà intellettuale ‣ Responsabilità ‣ Riconoscimento degli errori come opportunità di miglioramento 14
    47. 47. Una diversa attitudineNon si può solo navigare a vista o sperare nello stellone ‣ Il senso dell’urgenza e del bisogno di cambiamento ‣ Vision e lungimiranza ‣ Onestà e onestà intellettuale ‣ Responsabilità ‣ Riconoscimento degli errori come opportunità di miglioramento ‣ Non basta tagliare: • “Togliere il grasso e mettere su muscoli” • “Fare di più investendo meglio” 14
    48. 48. Parte 2: Il cambiamento nell’impresaEsempi di temi e progetti che abilitano laconvergenza 15
    49. 49. SOA non è solo una keywordNe parliamo da tempo, ma sono veramente un “game changer” 16
    50. 50. SOA non è solo una keywordNe parliamo da tempo, ma sono veramente un “game changer” App1 App2 App3 ... Appn Service1 Service2 Service3 ... Servicem 16
    51. 51. SOA non è solo una keywordNe parliamo da tempo, ma sono veramente un “game changer” App1 App2 App3 ... Appn Expo SDP Service1 Service2 Service3 ... Servicem 16
    52. 52. SOA non è solo una keywordNe parliamo da tempo, ma sono veramente un “game changer” App1 App2 App3 ... Appn Expo SDP Service1 Service2 Service3 ... Servicem Sia in ambito intranet che extranet 16
    53. 53. Un esempio 17
    54. 54. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti 18
    55. 55. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti ‣ Visione tecnologica 18
    56. 56. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti ‣ Visione tecnologica ‣ Modalità di interazione con i business owner 18
    57. 57. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti ‣ Visione tecnologica ‣ Modalità di interazione con i business owner ‣ Modello di gestione e sviluppo 18
    58. 58. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti ‣ Visione tecnologica ‣ Modalità di interazione con i business owner ‣ Modello di gestione e sviluppo ‣ Skills e competenze 18
    59. 59. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti ‣ Visione tecnologica ‣ Modalità di interazione con i business owner ‣ Modello di gestione e sviluppo ‣ Skills e competenze ‣ Strumenti di supporto 18
    60. 60. Molte conseguenzeE anche precondizioni abilitanti ‣ Visione tecnologica ‣ Modalità di interazione con i business owner ‣ Modello di gestione e sviluppo ‣ Skills e competenze ‣ Strumenti di supporto ‣ Monitoraggio e evoluzione 18
    61. 61. Pervasive ICTICT non è solo cellulari, PC e server 19
    62. 62. ICT entra in tutti i prodotti e serviziE cambia processi, organizzazione e competenze 20
    63. 63. ICT entra in tutti i prodotti e serviziE cambia processi, organizzazione e competenze ‣ Prodotti e servizi intelligenti per competere 20
    64. 64. ICT entra in tutti i prodotti e serviziE cambia processi, organizzazione e competenze ‣ Prodotti e servizi intelligenti per competere ‣ Prodotti intelligenti per abilitare servizi intelligenti 20
    65. 65. ICT entra in tutti i prodotti e serviziE cambia processi, organizzazione e competenze ‣ Prodotti e servizi intelligenti per competere ‣ Prodotti intelligenti per abilitare servizi intelligenti ‣ Nuove catene del valore: è inutile restare aggrappati a quelle esistenti, spesso anacronistiche 20
    66. 66. ICT entra in tutti i prodotti e serviziE cambia processi, organizzazione e competenze ‣ Prodotti e servizi intelligenti per competere ‣ Prodotti intelligenti per abilitare servizi intelligenti ‣ Nuove catene del valore: è inutile restare aggrappati a quelle esistenti, spesso anacronistiche ‣ Nuove competenze e nuovi modelli organizzativi 20
    67. 67. CloudOltre l’ovvio e il banale 21
    68. 68. Non è solo Dropbox o GmailInsieme articolato di tecnologie e servizi 22
    69. 69. Non è solo Dropbox o GmailInsieme articolato di tecnologie e servizi ‣ Varie tipologie: • Infrastructure as a service • Platform as a service • Application as a service 22
    70. 70. Non è solo Dropbox o GmailInsieme articolato di tecnologie e servizi ‣ Varie tipologie: • Infrastructure as a service • Platform as a service • Application as a service ‣ Varie forme: • Private, Hybrid, Public 22
    71. 71. Non è solo Dropbox o GmailInsieme articolato di tecnologie e servizi ‣ Varie tipologie: • Infrastructure as a service • Platform as a service • Application as a service ‣ Varie forme: • Private, Hybrid, Public ‣ Morale: serve una progettazione dei servizi olistica, complessiva e “convergente” 22
    72. 72. I social networkStrumenti trasversali e pervasivi 23
    73. 73. I social network: opportunità e sfideUna grande opportunità e un rischio se usati male 24
    74. 74. I social network: opportunità e sfideUna grande opportunità e un rischio se usati male ‣ Comunicazione interna 24
    75. 75. I social network: opportunità e sfideUna grande opportunità e un rischio se usati male ‣ Comunicazione interna ‣ Marketing e comunicazione esterna 24
    76. 76. I social network: opportunità e sfideUna grande opportunità e un rischio se usati male ‣ Comunicazione interna ‣ Marketing e comunicazione esterna ‣ Sentiment analysis 24
    77. 77. I social network: opportunità e sfideUna grande opportunità e un rischio se usati male ‣ Comunicazione interna ‣ Marketing e comunicazione esterna ‣ Sentiment analysis ‣ Knowledge sharing 24
    78. 78. I social network: opportunità e sfideUna grande opportunità e un rischio se usati male ‣ Comunicazione interna ‣ Marketing e comunicazione esterna ‣ Sentiment analysis ‣ Knowledge sharing ‣ Un’altra forma di convergenza: • Nuovi processi interni • Strumenti pubblici e strumenti privati • Policies e consapevolezza delle persone 24
    79. 79. Una visione moderna della securityNon è solo un problema di firewall 25
    80. 80. La sicurezza parte dalle personeE non è più solo un problema di antivirus 26
    81. 81. La sicurezza parte dalle personeE non è più solo un problema di antivirus ‣ I social network come strumento di acquisizione di informazione 26
    82. 82. La sicurezza parte dalle personeE non è più solo un problema di antivirus ‣ I social network come strumento di acquisizione di informazione ‣ Il social engineering 26
    83. 83. La sicurezza parte dalle personeE non è più solo un problema di antivirus ‣ I social network come strumento di acquisizione di informazione ‣ Il social engineering ‣ Un altro ambito della convergenza: • Politiche • Consapevolezza • Condivisione degli obiettivi e della mission 26
    84. 84. Un esempio 27
    85. 85. Un esempio 28
    86. 86. Il capitale umanoÈ centrale, sul serio, non perché bisogna dirlo 29
    87. 87. Ci crediamo nelle risorse umane?C’è una discrasia tra dichiarazioni e prassi 30
    88. 88. Ci crediamo nelle risorse umane?C’è una discrasia tra dichiarazioni e prassi ‣ CIO attore dell’innovazione e non gestore di costi 30
    89. 89. Ci crediamo nelle risorse umane?C’è una discrasia tra dichiarazioni e prassi ‣ CIO attore dell’innovazione e non gestore di costi ‣ Un mercato immaturo: • Nella domanda • Nell’offerta 30
    90. 90. Ci crediamo nelle risorse umane?C’è una discrasia tra dichiarazioni e prassi ‣ CIO attore dell’innovazione e non gestore di costi ‣ Un mercato immaturo: • Nella domanda • Nell’offerta ‣ L’immaturità del procurement che affonda il mercato 30
    91. 91. Ci crediamo nelle risorse umane?C’è una discrasia tra dichiarazioni e prassi ‣ CIO attore dell’innovazione e non gestore di costi ‣ Un mercato immaturo: • Nella domanda • Nell’offerta ‣ L’immaturità del procurement che affonda il mercato ‣ La piaga della precarietà nell’ICT • “Ho un problema difficile: hai un tesista?” 30
    92. 92. Ci crediamo nelle risorse umane?C’è una discrasia tra dichiarazioni e prassi ‣ CIO attore dell’innovazione e non gestore di costi ‣ Un mercato immaturo: • Nella domanda • Nell’offerta ‣ L’immaturità del procurement che affonda il mercato ‣ La piaga della precarietà nell’ICT • “Ho un problema difficile: hai un tesista?” ‣ La fuga che depaupera il paese 30
    93. 93. I passi dell’innovazioneAlcuni temi e metodi chiave 31
    94. 94. Sintomi, problemi, soluzioniL’importanza vitale di capire i problemi 32
    95. 95. Lo scouting (tecnologico e no)L’importanza vitale di conoscere l’esistente 33
    96. 96. Lo scouting (tecnologico e no)L’importanza vitale di conoscere l’esistente 33
    97. 97. Lo scouting (tecnologico e no)L’importanza vitale di conoscere l’esistente 33
    98. 98. Smart convergenceTutto quello che abbiamo visto richiede sforzi convergenti Dimensioni di lavoro Dimensione 1 Dimensione 2 Intermidiate goal ... Intermidiate goal n Intermidiate goal 1 Dimensione 3 Evolving target ... ... ... ... ... Dimensione n 34
    99. 99. Parte 3: Una convergenza “in the large”Dall’impresa alla società 35
    100. 100. Le dimensioni della convergenza‣ Nel privato‣ Tra privati‣ Nel pubblico‣ Tra pubblico e privato‣ Nel paese 36
    101. 101. Anche il “sistema” deve convergereCome nel caso di Expo 37
    102. 102. Anche il “sistema” deve convergereCome nel caso di Expo ‣ Una governance credibile • La nuova agenzia? • Con quali competenze, risorse, mandato? • Con quale ownership? 37
    103. 103. Anche il “sistema” deve convergereCome nel caso di Expo ‣ Una governance credibile • La nuova agenzia? • Con quali competenze, risorse, mandato? • Con quale ownership? ‣ Rapporto tra amministrazioni • Governance verticale • Governance orizzontale 37
    104. 104. Anche il “sistema” deve convergereCome nel caso di Expo ‣ Una governance credibile • La nuova agenzia? • Con quali competenze, risorse, mandato? • Con quale ownership? ‣ Rapporto tra amministrazioni • Governance verticale • Governance orizzontale ‣ Procurement e domanda pubblica 37
    105. 105. Anche il “sistema” deve convergereCome nel caso di Expo ‣ Una governance credibile • La nuova agenzia? • Con quali competenze, risorse, mandato? • Con quale ownership? ‣ Rapporto tra amministrazioni • Governance verticale • Governance orizzontale ‣ Procurement e domanda pubblica ‣ Driver e competenze (vere!!!) 37
    106. 106. Agenda DigitaleObiettivi, temi, strumenti, risorse, priorità 38
    107. 107. Agenda DigitaleObiettivi, temi, strumenti, risorse, priorità... convergenti 38
    108. 108. Qualche conclusioneO meglio, qualche provocazione per andareavanti ... 39
    109. 109. Una convergenza a 360 gradiOltre il livello tecnico-organizzativo 40
    110. 110. Una convergenza a 360 gradiOltre il livello tecnico-organizzativo ‣ È necessario recuperare una vision comune e condivisa 40
    111. 111. Una convergenza a 360 gradiOltre il livello tecnico-organizzativo ‣ È necessario recuperare una vision comune e condivisa ‣ Dobbiamo veramente ricercare l’eccellenza, vera 40
    112. 112. Una convergenza a 360 gradiOltre il livello tecnico-organizzativo ‣ È necessario recuperare una vision comune e condivisa ‣ Dobbiamo veramente ricercare l’eccellenza, vera ‣ Dobbiamo essere intransigenti e rigorosi, anche se ragionevoli 40
    113. 113. Una convergenza a 360 gradiOltre il livello tecnico-organizzativo ‣ È necessario recuperare una vision comune e condivisa ‣ Dobbiamo veramente ricercare l’eccellenza, vera ‣ Dobbiamo essere intransigenti e rigorosi, anche se ragionevoli ‣ Dobbiamo convergere, innanzi tutto nella ricerca sincera e convinta del bene del paese 40
    114. 114. Grazie!Email: alfonso.fuggetta@cefriel.comSito CEFRIEL: http://www.cefriel.comTwitter: @AlfonsoFuggettaBlog: http://www.alfonsofuggetta.it Smart Convergence by CEFRIEL is licensed under a Creative Commons Attribuzione - Non commerciale - Non opere derivate 3.0 Unported License. Based on a work at www.cefriel.com. Permissions beyond the scope of this license may be available at www.cefriel.com. 41

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