Tema proyecto final de abanor

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Tema proyecto final de abanor

  1. 1. TEMA: Aplicación de CRM bajo la metodología integradora de procesos empresariales para la gestión del Área de Ventas y Marketing de la empresa ABANOR S.R.L. INTEGRANTES:  Castro Chancafe, jaime Mijail  Karen valladares Ramírez.  Rosmery DOCENTE: Mg. Carlos Chávez Monzón CURSO: Sistema de Información Gerencial SEMESTRE: 2010 – I CICLO: VII
  2. 2. GENERALIDADES DEL PROYECTO I. DATOS DEL ASESOR : I.1. Nombre: CARLOS CHAVEZ MONZON I.2. Estudios Profesionales: Estudios de Doctor en Administración de Empresas, Doctorado en Educación, Maestría en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo), Maestría en Ingeniería Industrial mención Producción (UNT – Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV – Trujillo), Segunda Especialización en Tecnología Educativa (UNT – Trujillo) y Diplomado en Producción e Investigación Científica, Docente de UCV – USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y Asesor de Business Intelligence and Dynamic y Balanced Scorecard. I.3. Correo Electronico: carloschavezmonzon@yahoo.es I.4. Paginas web: http://www.negociosenredconpymes.ning.com/ II. ALUMNO:
  3. 3. • Castro chancafe, Jaime. II.1. Estudios Profesionales: Administración De Empresas (VII Ciclo) II.2. Correo Electrónico: Jaime19_cast@hotmail.com INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ⇒ RAZÓN SOCIAL : ABANOR ⇒ NOMBRE COMERCIAL : Abanor SRL ⇒ TIPO DE EMPRESA : Empresa de Responsabilidad Limitada S.R.L. ⇒ DIRECCIÓN LEGAL : Calle Maria Goicochea y San Antonio S/N – lote 11 TEL(74) 26-5472 ⇒ DISTRITO / CIUDAD : José Leonardo Ortiz - Chiclayo ⇒ FECHA CONSTITUCIÓN: 15/01/04 ⇒ ACTIVIDAD COMERCIAL:
  4. 4. Producción, comercialización, distribución y ventas de productos de alimentos balanceados para la nutrición animal. ⇒ GERENTE GENERAL: Céspedes Manayay, José Tomas INDICE RESUMEN CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
  5. 5. 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2. Variable Dependiente 1.5. ANTECEDENTES 1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN 1.7. HIPÓTESIS: 1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica 1.8.2 Justificación Organizacional 1.8.3 Justificación Económica 1.8.4 Justificación Tecnológica 1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población 1.9.2. Muestra 1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION 1.11. INDICADORES POR NIVEL 1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
  6. 6. CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
  7. 7. 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratégico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software
  8. 8. 3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS RESUMEN
  9. 9. Nuestro proyecto emplea los criterios de investigación de manera rigurosa, utilizando los términos administrativos aprendidos en clase y el cual será nuestra base de desarrollo y ejecución de nuestro trabajo, referido a una empresa de producción, comercialización, distribución y ventas de productos de alimentos balanceados para la nutrición animal de la empresa “ABANOR S.R.L” La cual la hemos dividido en cuatro capítulos interesantes que nos hablan sobre como proceder a resolver problemas de la empresa de una manera sofisticada, Analizamos: el producto, el mercado, la empresa, los factores de éxito, y conclusiones generales de todo lo que concierne a la estructura de la empresa y el mercado, mostrando una descripción de nuestro informe; para ello hemos utilizado varias herramientas empresariales y tecnológicas como CMR y MYPE para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. Y Balanced Scorecard que es la más importante e imprescindible aplicación informática que nos ayuda a la gestión empresarial.
  10. 10. 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
  11. 11. La empresa ABANOR S.R.L. dedicada a la venta de alimentos balanceados para animales distribuye su producto a nivel nacional. Produciéndola, comercializándola y distribuyéndola. Pero a la época en la que estamos la empresa requiere de la evolución tecnología, los avances científicos, es que hoy en día son más las personas que se ajustan a estos cambios, y ante un mundo competitivo es que surgen un abanico de oportunidades para escoger, es por ello que las empresas hoy se centran en la manera de captar un gran número de clientes, cumpliendo un rol esencial el marketing; el cual se encarga de estudiar las actividades comerciales tendientes a planear, fijar precios, promover y distribuir productos o servicios satisfactorios. Pero al mismo tiempo tiene el propósito de conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a él y se venda solo. o Nivel Operacional: a. No existe un sistema operacional de información b. No existe un marketing adecuado para atraer más clientes. c. No Cuenta con una cartera o lista de clientes d. No hay Control de la prestación de servicios diarios e. No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing. f. Existe demora en la satisfacción de los servicios o Nivel Táctico: a. No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones. b. No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.
  12. 12. c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas. d. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. e. No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. f. No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones. g. No cuenta con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas. o Nivel Estratégico: a. No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes b. Falta Entablar comunicación con los clientes. c. Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios d. No existe Planificación de campañas de marketing y promoción. e. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos. 1.2. OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General Aplicar el CRM bajo la metodología integradora de procesos empresariales para mejorar la gestión del Área de Ventas y Marketing. 1.2.2 Objetivos Específicos
  13. 13. Identificar los principales procesos en el área de información y comunicacion: A Nivel Operacional: 1) En los procesos de Sistema operacional de información.  Implantar en el área un sistema de información. 2) En el proceso del Servicio al cliente  Contar con una cartera o lista de clientes actualizada.  Obtener información de los clientes o usuarios vía diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, servicios técnicos, reclamos, etc. 3) En el proceso del área de ventas y marketing.  Controlar la prestación de servicios diariamente en al área de ventas y marketing.  Capacitación constante del personal del área de ventas y marketing. Nivel Táctico: 1) En los procesos de Sistema operacional de información.  Contar con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones. 2) En el proceso del Servicio al cliente  Contar con una base de datos de los clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y hacerles un seguimiento.  Contar con una base de datos donde se registren e informen de los servicios prestados a los clientes. 3) En el proceso del área de ventas y marketing.  Contar con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas para la toma de decisiones.
  14. 14.  Contar con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas. Nivel Estratégico: 1) En los procesos de Sistema operacional de información.  Implementar estrategias de comunicación para los clientes. 2) En el proceso del Servicio al cliente  Contar con un plan estratégico para captar más clientes  Entablar comunicación con los clientes. 3) En el proceso del área de ventas y marketing.  Planificar campañas de marketing y promoción.  Gestionar rápidamente y efectivamente peticiones de servicios y pedidos. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿De que manera podemos mejorar la imagen de nuestros productos en el mercado? 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente Metodología Integradora de Procesos Empresariales con CRM. 1.4.2. Variable Dependiente Gestión de ventas y marketing de la empresa ABANOR S.R.L.
  15. 15. 1.5. ANTECEDENTES Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en confecciones y estampados DENCI– Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM Autor: mirko merino nuñes. Lugar: universidad señor de sipán. Objetivo General: Contribuir con el crecimiento de nuestro personal capacitándolos y dotar a nuestro colaborador de una visión integral acorde a las nuevas tendencias del mercado.
  16. 16. Objetivos específicos • Generar un modelo en la administración del capital humano acorde a las necesidades y características, misión y visión de nuestra empresa. • orientar a los colaboradores hacia las nuevas tendencias del mercado nacional permitiendo con ello una verdadera evolución de la empresa. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Bajo la gestión del conocimiento incrementando el nivel de clientes en la empresa textil “DENCI”– Chiclayo Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando de la CALIDAD DE SERVICIO Y GRADO DE SATISFACCIÓN EN LA POBLACIÓN DE LOS USUARIOS DEL CENTRO PRODUCTIVO CIS DE LA UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPÁN Autor: LAZARO VILLEGAS AGRAMONTE Lugar: universidad señor de sipán. Objetivo General: Determinar el grado de satisfacción de la población estudiantil respecto al centro productivo CIS de la universidad señor de Sipán. Objetivos específicos 1. Describir el CIS
  17. 17. 2. Analizar posibles deficiencias que presenta el CIS 3. Medir el grado de satisfacción que presenta la población estudiantil. 4. Realizar en estudio de campo respecto a los alumnos de la USS para ver el flujo de asistencia en esta área. 5. Aplicación de encuestas para medir el grado de satisfacción de los estudiantes. 6. Analizar los datos mediante cuadros y gráficos. Comentarios: En lo referido al CIS hemos podido observar que dicho centro productivo cuenta con una óptima tecnología para brindar sus servicios con ventajas competitivas. En lo referido a las posibles deficiencias que presenta el Centro de Informática y Sistemas. Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en DE LOS RESTAURANTES a nivel nacional 2009” aplicando la tecnología emergente y CRM. Autor: DR EDMUNDO CARPIO VALENCIA Lugar: UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN Objetivo General: Conocer las deficiencias en la gestión y proponer técnicas para mejorar la calidad de servicios y atención en los restaurantes a nivel nacional. Objetivos específicos - Identificar las deficiencias teóricas en los restaurantes.
  18. 18. - Identificar las deficiencias prácticas en los restaurantes. - Caracterizar la influencia en la calidad de los servicios - Plantear una propuesta de mejora para la calidad de servicios en los restaurantes. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Luego de determinar las técnicas e instrumentos que se utilizarán en el trabajo de investigación se determinarán las estrategias que nos permitan llegar con eficacia a las unidades de estudio para la recolección de datos necesaria para Confeccionar las fichas de observación de campo y los cuestionarios, que nos permita recolectar con precisión la mayor cantidad de datos útiles para la investigación con un 95% de confiabilidad. 1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN Aplicada y Descriptiva. a. Investigación Aplicada Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema específico de las actividades comerciales, la misma que requiere del desarrollo e implementación de un sistema de gestión del área de ventas y marketing que permita mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados y operatividad del sistema. b. Investigación Descriptiva: A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el comportamiento y actitudes predominantes en la operatividad de la Sub Gerencia de Comercialización y calidad del producto que involucra la situación real de su infraestructura, equipamiento y capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología
  19. 19. Integradora de Procesos Empresariales con CRM, basada en el conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional. 1.7. HIPÓTESIS: • HIPÓTESIS NULA: Aplicando el CRM con la metodología integradora de procesos empresariales no se mejora la gestión del área de Ventas y Marketing en la empresa ABANOR. • HIPÓTESIS ALTERNATIVA: Aplicando el CRM con la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión del área de Ventas y Marketing en la empresa ABANOR. 1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con CRM, para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático, Aplicando lo recolectado de las investigaciones científicas de proyectos. 1.8.2 Justificación Organizacional Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE)con CRM describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de ventas de alimentos balanceados para la nutrición animal se va a mejorar el sistema de información, los procesos, gestiones empresariales con el cliente así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, así como los conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del
  20. 20. área de aplicación del sistema de información a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el Sistema de información, quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el Sistema de información. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del Sistema de información. y así poder solucionarlo con mayor facilidad a fin de crear unión correlativa para el logro de resultados. 1.8.3 Justificación Económica Se justifica económicamente con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia para que así habrá un aumento de la rentabilidad debido al aumento de las ventas. 1.8.4 Justificación Tecnológica Se justifica tecnológicamente porque a nivel operacional, táctico y estratégico se a planteado como objetivos de las cuales la empresa se basan en una importante área de ventas que aplicaremos el nuevo sistema emergente para mejorar el proceso de ventas y reduciendo el tiempo de obtención del producto o servicio. 1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1.- POBLACIÓN Y MUESTRA A nivel de empresa  Población: La Empresa abanor s.r.l (central Chiclayo es de 45 personas)  Muestra: 15 personas. A nivel de clientes
  21. 21.  Población: 876 clientes en la ciudad de Chiclayo.  Muestra: 265 clientes. Fórmula: N = N x Z2 x P x Q (N-1) x E2 + Z2 x P x Q N: Población Z: Normal = 1.96 P: Probabilidad de éxito = 0.5 Q: Probabilidad de no éxito = 0.5 E: Error = 0.05 Aplicación de la formula N= 876 x (1.96)2 x (0.5) (0.5) (876 - 1) x (0.05)2 + (1.96)2 x (0.5) (0.5) N= 841.3104 2.1875 + 0.9604 N= 832.7475 3.1479 N = 264.54 1.10. DISEÑO DE CONSTRATACION Sucesión En Línea o Cuasi Experimental Post- Facto Se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y) y Post Test (Y’).
  22. 22. 1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta 1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa? Presente: 8 trabajadores trabajan hace más de 2 años, 5 trabajadores trabajan desde hace 1año en la institución y 2 hace 6 meses. Futuro: De acuerdo al incentivo que hayan recibido los 2 trabajadores que no estaban satisfechos puede que sigan en la empresa, como puede que no. 2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?
  23. 23. Presente: No existe un sistema para la Almacenación de Datos de la gestión con los clientes Futuro: Implantación del sistema CRM el cual deberá ser utilizado por los ejecutivos de ventas para el desarrollo de sus labores. 3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o no, ¿por que? Presente: 7 respondieron que si, porque el ambiente es agradable. 8 respondieron que no, porque no se acostumbran al constante movimiento para conseguir clientes. Futuro: el ambiente en el que laboran los trabajadores es muy reducido, por lo que se debe ampliar o distribuir mejor las divisiones o estantes para un mejor clima organizacional 4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no? Presente: 9 contestaron que sí y 6 contestaron que no debido a que no cuenta con tiempo para todos. Futuro: seria adecuado para cada vendedor contar con un cronograma de atención por su jefe y contar con un rpm. 5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?
  24. 24. Presente: 8 contestaron que 1 semana. 7 contestaron que 1 semana y media Futuro: Lo ideal seria que el tiempo lo indicara el cliente (para cuando lo quiere y cuando lo cancela) 2.9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La metodología esta orientada a la investigación, aplicando el CRM con la MIPE, para la mejora del área de ventas de la empresa ABANOR S.R.L. Esta metodología de investigación consta de 5 fases de la Metodología Integradora De Procesos Empresariales, la Primera Fase consta de la gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos: 1. modelo de organización 2. modelos de tareas 3. modelos de agentes 4. modelo de comunicación 5. modelos de conocimiento 6. modelo de diseño La segunda fase trata del nivel estratégico hacia que direccionamiento estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con tecnologías emergentes (CRM). La tercera fase del nivel táctico en la cual se utilizará el CRM el cual nos ayudara a mejorar la toma de decisiones y gestión de ventas con los clientes. Con la nueva tecnología emergente. La cuarta fase es de nivel operacional es donde se aplica CRM con e- marketing La quinta fase aplica indicadores de medición de gestión con Balanced Scorecard. 1.11. INDICADORES POR NIVEL
  25. 25. Nivel de salida del servicio. Número de clientes. Nivel del trato de los clientes. 1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS  Entrevista: método cara a cara de obtener datos en base a una encuesta.  Encuesta: método de recopilar datos primarios por medio de entrevistas personales, por teléfono y por correo. Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45 trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta1- ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su labor? si o no, ¿por que?4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?
  26. 26. 2.1. TEORÍA DE LA MIPE METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
  27. 27. La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales, aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e l conocimiento de laempresa. MIPE trata de r e a l z a r l o s inductores de c r e a c i ó n d e valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos,
  28. 28. l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI. Esta metodología de sistemas tiene 5 fases: Fase 1 Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño Fase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E- CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. Fase 3 Aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales. Fase 4 Aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc. Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando. 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
  29. 29. TECNOLOGIAS EMERGENTES CMR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO DE LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALMENTE. El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la expectativa de clientes en términos de calidad y el servicio de productos. En el pasado, el únicos punto-de-entran en contacto con para las compañías con sus clientes eran personal de ventas. Hoy, sin embargo, hay una variedad de canales disponibles. Éstos incluyen las ventas gente, personal de servicio, departamentos de la comercialización, centros de la llamada, E-mail, los teléfonos de la célula, el fax, y el Internet. Mientras que cada uno de estas unidades puede funcionar independientemente, el desafío hecho frente por la mayoría de las compañías es hoy cómo integrar estos varios modos de la comunicación de modo que la información esté disponible a través de los diversos canales en una compañía. Por ejemplo, un cliente que hace uso el Internet para poner una orden en línea también esperaría que el personal del centro de la
  30. 30. llamada supiera sus detalles de la orden en caso de que él llame el centro de la llamada para la verificación de la orden. Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación del cliente) pulg. Ayuda a las compañías en setting-up un sistema de información del frontline para compartir la información sobre los clientes a través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es nada sino la parte contraria electrónica de CRM. No substituye los canales tradicionales de la comunicación, tales como teléfono o fax, sino es justo otra extensión para que los clientes obren recíprocamente con las compañías sobre una base una por. Es una forma personalizada y más interactiva de comunicación y sincroniza comunicaciones a través de ambos electrónicos así como los canales tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento también. Un nuevo vendedor, por ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM para aprender rápidamente sobre sus clientes o su última historia. Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del negocio tales como ventas, comercialización, ayuda/servicio, y los canales múltiples de la comunicación con el cliente, por ejemplo, el centro cara a cara, de la llamada, y el Web. Así los requisitos dominantes para una solución de CRM incluyen: Capacidades analíticas, canal unificado de la interacción del cliente, funcionalidad Tela-basada, base de datos centralizada de los datos del cliente, workflow integrado, e integración con usos de ERP. Los varios usos que forman una solución del eCRM son SFA (automatización de la fuerza de ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio de cliente y de ayuda. SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las ventas. Incluye usos como calendario y la administración el programar, del contacto y de cuentas, pronóstico de ventas, gerencia de la oportunidad, generación y gerencia de la oferta, tasación, gerencia del territorio, y
  31. 31. divulgación del costo. Los usos de la comercialización complementan los usos de SFA e incluyen las características que son únicas a la comercialización. Incluye el planeamiento de la campaña, análisis y ejecución, generación de la lista y gerencia, presupuestando y pronosticando, y siguiendo del plomo. Los usos de servicio y de ayuda de cliente ayudan a mejorar el servicio de cliente de una compañía y los procesos y las punterías de la ayuda dan servicio oportuno a sus clientes. Incluye seguir del cuidado, del servicio, del defecto y del pedido del cliente. El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos vendedores. Sin embargo, hay típicamente cuatro categorías de las soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar como: La habitación de uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el mejor de racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de los usos que emplean una arquitectura común y hace uso una base de datos lógica común. Un paquete integrado del uso es un sistema de usos interconectados de un solo vendedor que contiene más de una arquitectura técnica o más de una base de datos lógica. Interconectado mejor-de-cría la solución es un sistema de usos de los vendedores múltiples, a que una empresa selecciona dependiendo de sus necesidades y se interconecta para trabajar junta. Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos individuales no se pudieron interconectar ocasionalmente correctamente juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría salvo que el mejores se eligen del racimo y se interconectan juntos. Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo clarifican, PeopleSoft, Vantive, Oracle, y SAP. Versiones más magras de los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM de corporaciones de Talisma' están también disponibles que son rápidos y fáciles desplegar.
  32. 32. CRM requiere generalmente la puesta en práctica modificada para requisitos particulares. Así pues, CRM empaqueta coste algunas rupias del hundred-thousand dependiendo del número de licencias, y el arreglo para requisitos particulares requerido. Por ejemplo, el paquete del eCRM de Talisma 4 costaría a usuario Rs del SME 2 millones con cerca de 10 usuarios activos. Algunas organizaciones que usan ya tal sistema en la India son Citibank, HDFC, Kotak Mahindra, Rediff, y capital de GE. CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE Buscando establecer mejores relaciones con los clientes las compañías deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y construir a partir de tal conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas. En este caso, tanto el CRM "software de Gestión de las Relaciones con Clientes" (Costumer Relationship Management) en su version clasica, como el eCRM (e Customer Relationship management) en su version moderna de aplicación a la nueva economía, parecen ser la clave de una mas exitosa relación con los cliente.
  33. 33. La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las estratégias empresariales desde este conocimiento. No sería posible desarrollar comercialmente técnicas de marketing directo eficientes sin acceder al uso de bases de datos, y la eficiencia de tales bases de datos dependerá de la cantidad así como de la confiabilidad de los datos incluidos. A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con alto grado de diferenciación e individualización entre ellos, que derivará en la detección de nuevas oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las ofertas y servicios a sus necesidades puntuales. Estas soluciones permiten a las empresas rastrear automaticamente lo que compran sus clientes, y muchas de ellas, permiten además cruzar la información comercial con otro tipo de información para crear perfiles de clientela, o segmentos. Ideal para aquellas empresas que ven al servicio al cliente y su satisfacción como ventajas competitivas primarias Su objetivo: La solucion CRM tiene como finalidad el incremento de los beneficios de la empresa a través de una mejor relación con el cliente, logrando que éstos se encuentren más satisfechos con los productos y servicios de la empresa a la cual compran y en la cual confían, teniendo también en cuenta a posibles clientes potenciales. Ventajas y desventajas de su implementación: Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a la reducción de costos en campañas de marketing, ya que se realizan campañas
  34. 34. específicas a cada segmento de cliente susceptibles de responder en forma afirmativa, obviando de este modo las campañas masivas. En toda campaña donde se aumenta la tasa de respuesta positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo tanto el costo por contacto. Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso permanente a información actualizada de la empresa, sus productos y servicios. El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única, que incluya toda la información generada de los productos y las transacciones anteriores, compartiendo la información de todos los sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en tiempo y forma, generando mejores performances de ventas. Como contrapartida de todo lo positivo de esta herramienta, se encuentra el alto costo que tiene este tipo de software, además del costo en capacitación del personal que deberá saber aplicarla correctamente. El hecho de compartir la información de todos los sectores podría convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas áreas de las empresas a compartir información con las otras. El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un lado al mal uso de la información que se recolecta, y por el otro, a la mala utilización que le dan las empresas a la bases de datos. Su aplicación a Internet: Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están integrando velozmente con el mundo online. La version CRM para la nueva
  35. 35. tecnología, o eCRM combina las acciones tradicionales de CRM con aplicaciones e-business. Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda obtener y compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta tecnología interactiva se convertirá en una herramienta esencial de los negocios ya que se espera que para el 2001 más del 25% de los contactos con los clientes se realicen a través de internet, y el eCRM puede dar soporte a la implantación y expansión a las transacciones B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir modelos de comportamiento basados en el análisis de navegacion del usuario, que podrán ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra estratégia. ¿Qué pasa con la seguridad de los datos? Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la responsabilidad de cómo se utilizan los datos tomados de los clientes es de las empresas que usan las soluciones. Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos para que sus empleados cumplan con las adecuadas medidas de seguridad y confidencialidad, y denuncien cualquier violación de la misma. El respeto en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los clientes es la piedra funamental para una relacion exitosa con ellos. Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número de teléfono, no necesariamente son datos secretos ni confidenciales. Pero si esos mismos datos son tomados en conjunto o procesados para inferir características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien podrían constituir información confidencial y sensible. Por lo tanto, todo dato no considerado personalísimo y/o sensible como lo son religión, actividad política,
  36. 36. enfermedades, hábitos sexuales, etc., es plausible de ser utilizado comercialmente dentro de un marco ético. ¿QUE ES REALMENTE CRM? CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente, procesos y tecnología para maximizar las relaciones de una organización con todos los tipos de clientes. El valor verdadero de CRM es transformar estrategia, procesos operacionales y funciones del negocio para conservar a clientes y aumentar lealtad y lo beneficioso del cliente. Aris Pantazopoulos - fundador, CRM hoy Liz Shahnam, analista de CRM con el grupo del META, dice que CRM es “un buzzword que no es realmente tan nuevo. Cuál es nuevo es la tecnología está permitiendo que hiciéramos lo que podríamos hacer al final del siglo con el especiero de la vecindad. Él tenía pocos bastantes clientes y bastante capacidad intelectual para no perder de vista cada uno las preferencias. La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este modelo. “Entendido correctamente, CRM es “una filosofía que pone a cliente en el punto del diseño, él está consiguiendo íntimo con el cliente,” en las palabras de Shahnam.
  37. 37. CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente - a saber comercialización, ventas, servicio de cliente y campo apoyar-por la integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del impacto revolucionario del Internet. La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de negocio que apunta entender, anticipar y manejar las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización. Es un viaje del cambio estratégico, de proceso, de organización y técnico por el que una compañía intente manejar mejor su propia empresa alrededor de comportamientos del cliente. Exige el adquirir y el conocimiento que despliega sobre sus clientes y usar esta información a través del vario tacto señala al rédito del balance y se beneficia con la satisfacción de cliente máxima. Fila Definición Implicaciones 1 “Necesidades Identificando y resolviendo de cliente” necesidades de cliente se ve como la meta fundamental de la comercialización de la relación. A pesar de esta alta graduación, el seguir de las necesidades de cliente tiene el nivel más bajo del uso entre las herramientas de la medida. 2 “Sociedad” El trabajo en sociedad con los surtidores y los clientes es el foco dominante, en consumidor
  38. 38. y mercados del negocio-a- negocio. 3 El “aumento La maximización de la retención se beneficia” y del valor del cliente, y tan el conducir encima de lo beneficioso, es la meta. Esto se parece reflejar el renombre de los resultados propuestos por Frederick Reichheld que aumentó beneficios substancialmente crecientes de los iguales de la retención. 4 “Lealtad” La lealtad del edificio con los clientes, definidos generalmente como ventas de la repetición que mantienen, es el papel central de la comercialización de la relación. 5 “Valor” Manejando y realzar el valor al cliente y a la compañía dentro de la relación. 6 “Satisfacción” El foco en la satisfacción recibió un nivel relativamente bajo de menciones, con todo ésta es la medida más popular del cliente. (Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia de negocio)
  39. 39. Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar relaciones del cliente. La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el sentido de proceso-ser basado, y actionable, en el reflejo de qué entra encendido en el del mundo real. También se centra en la significación del negocio de la actividad. “La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y la satisfacción del cliente necesita generar el beneficio máximo. CRM implica: - Midiendo ambas entradas a través de todas las funciones incluyendo la comercialización, ventas y costes del servicio y salidas en términos de rédito del cliente, beneficio y valor. - Adquiriendo y continuamente poniendo al día conocimiento sobre necesidades de cliente, motivación y comportamiento sobre el curso de la vida de la relación. - Aplicación de conocimiento del cliente para mejorar continuamente funcionamiento con un proceso de aprender de éxitos y de faltas. - Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del servicio a alcanzar una meta común. - La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar conocimiento del cliente adquisición, el compartir y la medida de la eficacia de CRM.
  40. 40. - Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización, las ventas y las entradas del servicio contra cambiar el cliente necesita maximizar beneficios. “ ¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA? Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo. Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM • Compartir información con los proveedores: de esta manera no estamos asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las características deseadas por el cliente. • Determinación de las campañas de mercadeo: se debe identificar cuáles son las formas de mercadeo que realmente llegan a nuestros clientes y
  41. 41. cuáles son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campañas de correo directo, de email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc. • Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a través de la operacionalización de call centers o la automatización de la fuerza de ventas aprovechando la Internet. Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes. BSC (BALANCED SCORECARD) QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)
  42. 42. ROBERT KAPLAN QPR Balanced Scorecard es la más importante e imprescindible aplicación informática de ayuda a la gestión empresarial. Con más de 2.000 clientes presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de desarrollo a su alcance con un precio increible! Adaptabilidad Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de Organizaciones (Pymes y Corporaciones) ya han implantado técnicas de gestión Balanced Scorecard.
  43. 43. Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas tecnologías es un factor fundamental que dan o quitan competitividad a las empresas. Cuadros de Mando Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar, representar, monitorizar, y actuar sobre aquella información almacenada en sus sistemas informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente importante para la consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión fundamentales para el exito de su organización. Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores actuales y tendencias bajo las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y recursos. Mapas estratégicos
  44. 44. Tranforme y alinee su estrategia a largo plazo en indicadores a corto plazo, de forma gráfica, intuitiva y con una sorprendentes funcionalidades. Número ilimitado de indicadores, número ilimitado de cuadros de mando anidados. Características: • Información consolidada: Nevegue, analice o consulte la información de forma rápida e instantanea (sistema drill-down) en cualquier momento y desde cualquier lugar. • Conectividad Web: Sistema de comunicación, publicación y trabajo via Intranet e Internet. • Sistema de alertas: Reciba instantaneamente en su correo electrónico los avisos de resultados obtenidos fuera de lo esperado. • Planificación operativa: Establezca para cada indicador y responsable los objetivos y actividades orientados a la mejora continua, y realice su monitorización. • Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores. • Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los indicadores con los procesos directamente implicados en ellos. • Planifique, actue, mida y mejore. • Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual sea su origen (Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en su pantalla de ordenador.
  45. 45. SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples aspectos a onsiderar: - Qué información se necesita. Es importante no complicarse, sobre todo al principio, con indicadores y modelos complejos: indicadores selectivos, sencillos, admitidos por todos los usuarios, etc. son una buena fórmula en las primeras etapas del BI. - Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general “soporte a la toma de decisiones” se esconden múltiples necesidades particulares: contrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos de la evolución de la empresa, presentar información de forma más intuitiva, comparar información en diferentes periodos de tiempo, comparar resultados con previsiones, identificar comportamientos y evoluciones excepcionales, confirmar o descubrir tendencias e interrelaciones, necesidad de realizar análisis predictivos... son todas ellas necesidades parciales dentro del concepto general. - A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección, dirección estratégica...). - Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta, integración, seguridad...) y funcionales (navegación, entorno gráfico...). BUSSINESS INTELLIGENCE ¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?
  46. 46. Business Intelligence suele definirse como la transformación de los datos de la compañía en conocimiento para obtener una ventaja competitiva (Gartner Group). Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente a las tecnologías de la información, podemos definir Business Intelligence como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
  47. 47. COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI: Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos: DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño de un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser el formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construcción del datawarehouse y datamarts, primarán los aspectos de estructuración de la información según potenciales criterios de explotación. En la fase de implantación de erramientas de soporte a la alta dirección, se desarrolla el análisis de criterios directivos: misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, cómo, cuándo, dónde y para qué de sus necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada una de las etapas del diseño condiciona y es condicionada por el resto.
  48. 48. CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE LOS DATAMARTS. Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para actividades de query y reporting. Un datamart (o mercado de datos) es una base de datos especializada, departamental, orientada a satisfacer las necesidades específicas de un grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental, normalmente subconjunto del corporativo con transformaciones específicas para el área a la que va dirigido). La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las necesidades de información para la gestión, de forma que cambios en aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.). No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información para la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales, florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes departamentos, etc. En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía, pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente por la ineficiencia y la falta de calidad en la información resultante. HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN: es el área donde más avances se han producido en los últimos años. Sin embargo, la proliferación de soluciones mágicas y su aplicación coyuntural para solucionar aspectos puntuales ha llevado, en ocasiones, a una situación de desánimo en la organización respecto a los beneficios de una solución BI. Sin entrar a detallar las múltiples soluciones que ofrece el mercado, a continuación se identifican los modelos de funcionalidad o herramientas básicas (cada producto de mercado integra, combina, potencia, adapta y personaliza dichas funciones): - Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir de la
  49. 49. información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o herramientas para una explotación libre. - Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales): elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la práctica es una herramienta de query orientada a la obtención y resentación de indicadores para la dirección (frente a la obtención de informes y listados). - Cuadro de mando integral o estratégico (Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno. Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de evolución. Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución. - OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. Permiten a los usuarios trocear sus datos planteando queries sobre diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor intermedio para almacenar los datos multidimensionales precalculados de forma que la explotación sea rápida. - Datamining (minería de datos): Son auténticas herramientas de extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles
  50. 50. de decisión, reglas de inducción, análisis de series temporales... y visualización de datos. DATA WAREHOUSE ¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE? Tras las dificultades de los sistemas tradicionales en satisfacer las necesidades informacionales, surge el concepto de Data Warehouse, como solución a las necesidades informacionales globales de la empresa. Este término acuñado por Bill Inmon, se traduce literalmente como Almacén de Datos. No obstante si el Data Warehouse fuese exclusivamente un almacén de datos, los problemas seguirían siendo los mismos que en los Centros de Información. La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto fundamental, la estructura de la información. Este concepto significa el almacenamiento de información homogénea y fiable, en una estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma, y en un entorno diferenciado de los sistemas operacionales. Según definió Bill Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser: Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información
  51. 51. suele estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los usuarios. Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla del Data Warehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la información reside en el mismo lugar. Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un Data Warehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el estado de la actividad del negocio en el momento presente. Por el contrario, la información almacenada en el Data Warehouse sirve, entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir comparaciones. No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe para ser leído, y no modificado. La información es por tanto permanente, significando la actualización del Data Warehouse la incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya existía.
  52. 52. E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos relacionales, ha venido insistiendo desde principio de los noventa, que disponer de un sistema de bases de datos relacionales, no significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones. Muchas de estas decisiones se basan en un análisis de naturaleza multidimensional, que se intentan resolver con la tecnología no orientada para esta naturaleza. Este análisis multidimensional, parte de una visión de la información como dimensiones de negocio. Estas dimensiones de negocio se comprenden mejor fijando un ejemplo, para lo que vamos a mostrar, para un sistema de gestión de expedientes, las jerarquías que se podrían manejar para el número de los mismo para las dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de resolución.
  53. 53. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO MARCO TEORICO: Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se identifica los principales problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el área de investigación, además se aplica el FODA del área de estudio, se identifica la actual cultura organizacional así como los principales requerimientos de toma decisiones es decir los requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se esta desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los factores externos e internos así como los principales procesos del área de estudio, se identifica el personal involucrado en el área de aplicación, se analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así como los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.
  54. 54. Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se identifica si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar apropiado, en el tiempo correcto y calidad apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se estima la viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial, técnica, operacional y viabilidad económica. 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
  55. 55. Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con las Nuevas Tecnologías CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de ventas en la empresa ABANOR S.R.L. 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 4.1 .1 Modelo organizacional OM1 Problemas y Problema: Oportunidades Falta de promoción en las ventas de alimentos balanceados para la nutrición animal a nivel externo, esto genera: 1 Ventas por debajo del promedio asignado. 2 Disminución considerable de clientes potenciales. Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de implementar al proceso de ventas mecanismos apropiados, utilizando nuevas tecnologías emergentes. Contexto de la Misión y Visión FODA Organización. Requerimientos de Toma de Decisiones. Factores Externos Factores Internos Soluciones Soluciones viables sistémicamente
  56. 56. 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional PO1: No existe un sistema operacional de información PO4: No hay Control de las ventas diarias. PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing. PO3: No Cuenta con una PO6: Existe demora en la entrega cartera o lista de clientes de los productos. satisfacción de los servicios. 1) En los procesos de Sistema operacional de información. a. No cuenta con una sistema de información que permita conocer los resultados o avances de nuestros servicios. b. Actualmente no se cuenta con una pagina web. 1) En el proceso del Servicio al cliente a. No se cuenta con una cartera o lista diaria de clientes. b. Existe demora en la satisfacción de los servicios c. No existe una comunicación directa o personal con los clientes. En el área de ventas y marketing. d. No existe un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes.
  57. 57. e. En algunos momentos no se capacita al personal del área de ventas y marketing. Sus Oportunidades Operacionales: OO1: Tener un sistema operacional de información OO4: Controlar las ventas diarias. OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más OO5: Capacitar constantemente al clientes personal del área de ventas y marketing. OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes OO6: Entregar los productos a tiempo. OO1: Tener un sistema operacional de información OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes OO4: Controlar las ventas diarias. OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing. OO6: Entregar los productos a tiempo.
  58. 58. 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a PT4: No existe un Dataware House los clientes para la toma de decisiones. (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se PT5: No existe información prestan a los diferentes clientes. consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del PT6: No existe estadísticas de datos nivel de ventas. históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones. PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones. PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes. PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas. PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones. 1) En los procesos de Sistema operacional de información.
  59. 59. No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones. 2) En el proceso del Servicio al cliente No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. 3) En el proceso del área de ventas y marketing. a. En momentos no realiza capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas. b. No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones. c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas. Sus Oportunidades Tácticas: OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a OT4: Contar con un Dataware House los clientes para la toma de decisiones. (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se OT5: Obtener información consolidada prestan a los diferentes clientes. mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de OT6: Obtener y Almacenar datos sobre ventas. las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
  60. 60. OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones. OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes. OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas. OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones. OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados. OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones. 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes PE4: No existe Planificación de PE2: Falta Entablar comunicación con campañas de marketing y promoción. los clientes. PE3: Falta de un plan estratégico para PE5: No existe una gestión rápida implementar servicios y efectiva de servicios y pedidos. complementarios en el área.
  61. 61. 1) En los procesos de Sistema operacional de información. No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes 2) En el proceso del Servicio al cliente f. Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área. g. : Falta Entablar comunicación con los clientes. 3) En el proceso del área de ventas y marketing. h. No existe Planificación de campañas de marketing y promoción. i. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos. Sus Oportunidades Estratégicas: PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes PE2: Entablar más comunicación con PE4: Planificar campañas de los clientes. marketing y promoción. PE3: Elaborar plan estratégico para PE5: Contar con una gestión rápida implementar servicios y efectiva de servicios y pedidos. complementarios en el área. PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes PE2: Entablar más comunicación con los clientes.
  62. 62. PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área. PE4: Planificar campañas de marketing y promoción. PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos. 3.1.1.1.4. Oportunidades  Se cuenta con un considerable número de clientes.  Gracias a nuestros productos de calidad tenemos el mercado local, regional y el norte del Perú hemos logrado la satisfacción de nuestros clientes.  Se cuenta con profesionales capacitados que nos asesora en el mejoramiento de nuestros productos.  Se cuenta con un equipo humano integrado y capacitado en el manejo de nuevas técnicas tecnológicas. 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa Misión: Abanor S.R.L busca la satisfacción plena que el mercado demanda por parte de nuestros clientes y mejorar constantemente la Calidad de Nuestros Productos.
  63. 63. Visión: Expandirse a nivel nacional en un corto plazo en la comercialización y venta de productos de alimentos balanceados en nutrición animal. 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas MISIÓN: Generar una buena relación con los clientes y así incrementar nuestra demanda. VISIÓN: Ampliar el territorio de los pueblos de la región que aun no conocen a la empresa. 1. Establecer marketing Fidelizar a los clientes para adecuado para atraer más SIG que se mantenga el clientes e incrementar el incremento del nivel de nivel de ventas aún más ventas. Valores de la Organización:  M of or es al io al na ta l.  Ét  Pr ic o a ac pr ti
  64. 64. vi ad da . d  C  Tr ol an ab sp or ar ac en ió ci n. a.  pr  C o o d he uc re ti nc vi ia da . d  R  R es es p pe o to ns . ab  Li ili de da ra d. zg  L o. ea  O lt ri
  65. 65. en ti ta va ci . ó  C n o al nf Cl ia ie nz nt a e.  éx  In it ic o ia 3.1.1.1.7. FODA de la Organización FORTALEZAS DEBILIDADES 1- Se cuenta con un considerable 1 - Falta de motivación del personal número de clientes. para el mejor desempeño de sus 2 - Gracias a nuestros productos de labores. calidad tenemos el mercado local, 2 - Supervisión y capacitación regional y el norte del Perú hemos constante en nuevas técnicas como: logrado la satisfacción de nuestros charlas, conferencias, seminarios. clientes. 3 - Incentivos laborales como pago 3 - Se cuenta con profesionales de horas extras, premio al mejor capacitados que nos asesora en el trabajador para crear un clima mejoramiento de nuestros organizacional en el trato jefe – productos. empleado. 4 - Se cuenta con un equipo humano integrado y capacitado en el manejo de nuevas técnicas tecnológicas.
  66. 66. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1 - Asesoramientos. 1 - Reducción de la demanda. 2 - Contratar a un profesional como 2 - Cambios políticos y económicos un psicólogo para que nos asesore (aumento de impuestos). en las debilidades laborales que 3 - Inestabilidad económica. tiene la empresa. 4 - Aumento de la competencia. 3 - Reducción de impuestos. 4 - Servicios complementarios 3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización o Fortalezas: Contamos con clientes fieles y satisfechos. Hemos establecido a la Empresa en una posición expectante, gracias a las altas ventas. Capacitación constante en nuestra área. Nuestra cartera de clientes ha aumento en los últimos meses. o Debilidades : Falta de ganas de superación algunos personales. Ausencia de una mayor supervisión `por parte del área superior. No se cuenta con una política de salario motivacional y psicológica.
  67. 67. Comunicación entre áreas algo débil o Amenazas: Posibilidad de surgimiento de competencia. Futuro económico impredecible. Alza de precios en insumos. Mas ventas al crédito que al contado. Decreciente demanda de productos. o Oportunidades : Mercados aún no explorados ni explotados. Estabilidad económica por el momento. Posibles clientes potenciales. Perspectivas a crecer como unidad primordial de la empresa. Nuevos sistemas de marketing. 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL  Contar con una página Web.  Se requiere Atender adecuadamente y sin demora la satisfacción de los servicios  Se requiere Implementar un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes.  Se requiere Mejorar la comunicación con los clientes.  Se requiere Implementar un sistema de información.  Se requiere Mejorar el control en la prestación de servicios diariamente.
  68. 68.  Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes.  Se requiere información para nuestros productos  se requiere analizar la demanda de los productos  se requiere mejorar en la entrega de los productos  se requiere inversión en medios de publicidad REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO  Se requiere Implementar una información histórica de los problemas q ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.  Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campañas de marketing y promoción.  Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones  Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.  Se requiere Realizar una información consolidada del último mes para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.  Se requiere Elaborar estadísticas de datos históricos sobre las preferencias de los clientes para tomar decisiones.  se requiere implementar con herramientas modernas.  se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos.  Se requiere hacer un estudio de mercado  Se requiere recopilar los datos para analizarlo y tener en cuenta para el producto  Se requiere obtener una base de datos para ver la demanda de los productos  Se requiere contar con información mas rápida para mejorar nuestros productos
  69. 69. REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO  Realizar alianzas estratégicas con los clientes.  Elaborar políticas de fidelización con nuestros clientes.  Adquisición de maquinarias de ultima tecnología (computadoras), para maximizar las ventas vía Internet.  Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestión de nuestros servicios.  Se requiere Establecer estrategias de E- CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT (E-CRM).  Realizar un plan estratégico para captar más clientes. 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos FACTORES EXTERNOS  Hay demasiada competencia en nuestros alrededores por lo que es una zona muy comercial. (F.E. Negativo)  Aplicación de nuevas tecnologías (F.E. Positivos)  Nuestra competencia cuenta con mayor tecnología. (F.E. Negativo)  Formar alianzas con pequeñas empresas de nuestro mismo rubro. (F.E. Positivo)  Expandirnos a mercados aún no explorados ni explotados. (F.E. Positivo)  Establecer buena relación con nuestros proveedores para minimizar costos. (F.E. Positivo) FACTORES INTERNOS  Ausencia de una mayor supervisión por parte de areas superiores. (F.I. Negativo)  Baja comunicación entre áreas. (F.I. Negativo)  Falta de una política de salario motivacional y psicológico. (F.I. Negativo)
  70. 70.  Aumento de cartera de clientes en los últimos meses (F.I. Positivo)  Capacitación constante en nuestra área.(F.I. Positivo) FACTORES ENDOGENOS FACTORES EXOGENOS - Falta de un sistema de - No hay alianzas estratégicas con información del los clientes. nivel de ventas - Competencia Alta - No hay un presupuesto para MKT. + Tecnologías a precio más bajo que - No hay presupuesto para la antes. capacitación constante del personal de dicha área. 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico Aplicar la Metodología Investigadora de Procesos Empresariales con CMR para mejorar la gestión del área de ventas. 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización MODELO Descripción del ärea de la Organización. Hoja
  71. 71. ORGANIZACIONAL OM-2 ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc. PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3. PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesitan ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc). RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos: 1. Sistemas de información y otros recursos de computación 2. Equipamiento y materiales 3. Tecnología, patentes, derechos CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada. La descripción de este componente de la
  72. 72. organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento CULTURA Y Prestar especial atención a la regla no escritas, PODER incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes. 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos  CONTADOR se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e interpretar todas las operaciones de las entidades, empresa, organizaciones y a la vez permite tomar decisiones en materia fiscal , presupuestaria, administrativa, económica y financiera.
  73. 73.  ASESOR COMERCIAL está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de la captación de nuevos clientes así como del mantenimiento de los ya existentes. Negocia con los clientes, procurando detectar todas sus necesidades y satisfaciéndolas con sus productos.  JEFE DE MARKETING Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del plan de marketing estratégico y operativo, para profundizar el posicionamiento de ABANOR S.R.L. como empresa de productos alimenticios para animales focalizada en proyectos de CRM y gestión de clientes  VENDEDORES La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.  CLIENTES
  74. 74. Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera. b) ACTORES EXTERNOS:  PROVEEDORES Es la parte importante del sistema total de entrega de valor a los clientes de la empresa. Influye directamente en el costo , calidad, disponibilidad y entrega oportuna. 3.1.1.2.5. Stakeholders
  75. 75. 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa COMPUTADORAS Actual 02 Pentium IV (En Área de Marketing) Propuesto 02 Pentium IV (Para Área de Ventas) 01 Servidor IBM Pentium IV (Gerente General) IMPRESORAS Actual 1 Epson FX-1170 Propuesto 01 Epson FX-2190 TELECOMUNICACIONES Actual 01 Router Propuesto LAN ETHERNET 01 Switch 5p. 10/100
  76. 76. 01 Router con salidas a varios puertos de Internet 3.1.1.2.7. Recursos de software SISTEMAS OPERATIVOS: Windows XP SISTEMAS OPERATIVOS PROPUESTOS Windows Vista SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE Procesos realizados manualmente. SISTEMAS PROPUESTOS Sistema de Información (Cartera de clientes, Registros de Ventas, Control de Prestación de Servicios), Ventas por Internet por medio de pagina Web. 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio ABANOR S.R.L 1 .-Recibir atención por parte del asesor comercial el cual brindará toda información requerida. 2.- Después de recibir la información requerida, acudirá a caja de ventas y realizará sus pagos. 3.- Recibirá la constancia de su compra (Factura y/o Boleta) y se registran las ventas realizadas. 5.- Con dicha atención se difunde la imagen de la empresa y se obtiene la información necesaria del
  77. 77. mercado para así apoyar la publicidad y promociones 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración  CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para satisfacer de una manera óptima las expectativas de los clientes.  REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA EFECTIVA PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho con el trabajo realizado.  NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES POR LA MALA ATENCION: Cantidad de quejas por la baja calidad de atención.  CANTIDAD DE REDUCCION O AUMENTO DE CARTERA DE CLIENTES: Numero de clientes que abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de clientes.  REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES EXISTENTES: Para tener buena relación empresa – proveedor y poder minimizar costos.  ESTABLECER BUENA RELACION VENDEDOR – CLIENTE: Para mantener la lealtad del cliente en la empresa.
  78. 78.  BUSCAR CANALES DE INFORMACION, COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DE LA EMPRESA: Para facilitar el acceso del cliente a la empresa.  IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE MARKETING Y PROMOCION: Para difundir la imagen de la empresa. 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional Tarea Realizado por Frecue ncia N Importa Propue Propuest Dónde Destino por ° Actual Actual ncia sto o Tiemp o
  79. 79. Asesora Brindar _ miento una al opción cliente al Jefe de Jefe de Área de Área de Todo el 1 en cliente Alta ventas Ventas Ventas Ventas año nuestro para puesto realizar de compras trabajo vía web Llenar datos del cliente y Oficina Llenar Personal Área registrar Personal de Todo el 2 datos del administr Administ Alta los en el administr administr año cliente ativo rativa sistema ativo ación de informa ción. 3 Procesos ProcesarPersonal Personal Oficina Área Todo el Alta de ficha Ficha de administr administr de Administ año de datos Datos, ativo ativo administr rativa y registro ación registro de de ventas ventas vía Web realizad os manual
  80. 80. mente
  81. 81. 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional Jefe de Asesora_ miento al cliente en nuestro Ventas puesto de trabajo Personal Llenar datos del cliente y registrarlos Administrativo en el sistema de información. Procesos de ficha de datos y registro de ventas realizados manualmente ADMINISTRADOR
  82. 82. 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico Tarea Realizado por Frecuencia Nº Dónde Destino Importancia Actual Propuesto Actual Propuesto por Tiempo
  83. 83. Reporte Semanalmente sistemático Asistente Área de Área de 1 --- Administrador y cuando se Alta de ventas en administrativo Venta Ventas requiera verificación Reporte de Semanalmente Asistente Área de Área de 2 ventas en --- Administrador y cuando se Alta administrativo Ventas Ventas calificación requiera Reporte de Semanalmente Asistente Área de Área de 3 ventas ---- Administrador y cuando se Alta administrativo Ventas Ventas emitidas requiera
  84. 84. 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico Reporte sistemático de tarjetas Reporte sistemático de ventas en verificación para determinar si los documentos son aptos. Reporte de tarjetas en ventas calificación, para decidir Administrador cuanta línea de credito se brinda. Reporte de ventas emitidas, para conocer el número de tarjetas vendidas.

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