Érik Émotte, expert à l'Association pour le management de l'innovation, présente les clés de succès et les conditions de réussite lors d'une démarche d'innovation.
5. • Une cinquantaine d’associés indépendants + 1 Directeur salarié
• Des missions uniques qui obligent de partir d’une feuille blanche
• Des missions envoyées par SMS aux associés, libres à eux d’y répondre
La coopérative
6. Ses avantages
• Constituer rapidement des équipes projets spécialisées.
• Disposer de personnes motivées et compétentes.
• Proposer des missions variées à forte valeur ajoutée.
• Payer les associés uniquement lorsque les missions sont effectuées.
7. Premier problème
Malgré un chiffre d’affaires conséquent, l’activité n’est pas rentable.
Il y a un problème de marge dégagée par la coopérative.
8. Pour dégager des MARGES
Est-ce qu’une taille critique peut-être atteinte pour être rentable ?
9. Est-ce qu’une taille critique peut-être atteinte pour être rentable ?
Non, sur le modèle actuel, il n’est pas possible de se dire, qu’il suffirait
d’atteindre une taille critique pour être rentable.
Pour dégager des MARGES
10. Est-ce qu’à terme les gains pourraient croître et être supérieurs aux coûts ?
Pour dégager des MARGES
11. Est-ce qu’à terme les gains pourraient croître et être supérieurs aux coûts ?
Non, le chiffre d’affaires a été significatif la première année avec des
coûts de structure raisonnables, mais l’entreprise perd de l’argent.
Pour dégager des MARGES
12. Les coûts du projet et de l'activité sont-ils correctement maîtrisés ?
Pour dégager des MARGES
13. Les coûts du projet et de l'activité sont-ils correctement maîtrisés ?
Non, la quote-part pour couvrir les frais de fonctionnement et de
structure est trop faible.
Pour dégager des MARGES
14. Les coûts du projet et de l'activité sont-ils correctement maîtrisés ?
Non, la quote-part pour couvrir les frais de fonctionnement et de
structure est trop faible.
La décision a été d’augmenter la quote-part de la coopérative.
Pour dégager des MARGES
15. Une décision difficile à prendre
Le Directeur avait la volonté de rétribuer au maximum les associés.
Il n'était pas conscient de l'ensemble des frais de fonctionnement d'une
coopérative.
Cette décision a été essentielle pour pérenniser la structure.
16. Second problème
Seul le Directeur arrive à décrocher des missions à forte valeur ajoutée.
L’offre proposée par la coopérative est difficile à vendre.
17. Pour apporter de la valeur
Est-ce que les solutions proposées par la coopérative sont adaptées ?
18. Est-ce que les solutions proposées par la coopérative sont adaptées ?
Oui, les clients sont satisfaits des solutions mises en oeuvre et sont
prêts à repasser commande.
Pour apporter de la valeur
19. Pour gagner des commandes
Est-ce que les promesses faites par la coopérative inspirent les clients ?
20. Est-ce que les promesses faites par la coopérative inspirent les clients ?
En fait, hormis le Directeur, personne n’est capable de formuler
clairement les promesses liées aux solutions de la coopérative.
Pour gagner des commandes
21. Est-ce que les promesses faites par la coopérative inspirent les clients ?
En fait, hormis le Directeur, personne n’est capable de formuler
clairement les promesses liées aux solutions de la coopérative.
La décision a été de définir des offres et des promesses claires.
Pour gagner des commandes
22. Un problème pas simple à comprendre
Le développement de la coopérative reposait uniquement sur son Directeur.
La volonté était que les associés puissent vendre l’offre de la coopérative,
mais cela ne marchait pas. Il n’a pas été simple de comprendre pourquoi.
Une décision capitale pour développer l’activité de la coopérative.
23. Pour aller plus loin …
Une méthode reposant sur
20 conditions à réunir pour réussir un projet innovant,
développée par l’Association pour le Management de l’Innovation,
pour se poser les bonnes questions et prendre les bonnes décisions.