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Winfried NeunWarum es uns so schwerfällt, das Richtige zu tun Die Psychologie der Entscheidungen BusinessVillage Update your Knowledge!

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Winfried NeunWarum es uns so schwerfällt, das Richtige zu tunDie Psychologie der Entscheidungen1. Auflage 2011© BusinessVillage GmbH, GöttingenBestellnummernISBN 978-3-86980-112-4 (Druckausgabe)ISBN 978-3-86980-113-1 (E-Book, PDF)Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/857Bezugs– und VerlagsanschriftBusinessVillage GmbHReinhäuser Landstraße 2237083 GöttingenTelefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05E–Mail: info@businessvillage.deWeb: www.businessvillage.deLayout und SatzSabine KempkeIllustration auf dem Umschlagjulianbock, www.fotolia.deDruck und BindungWestermann Druck Zwickau GmbH, ZwickauCopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertungaußerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlagesunzulässig und strafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nachbestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-tigkeiten.Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesemWerk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solcheNamen im Sinne der Warenzeichen– und Markenschutz–Gesetzgebung als frei zu betrachtenwären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

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InhaltsverzeichnisÜber den Autor.......................................................................................51. Das Richtige zu tun – schwierig und einfach zugleich ...............9 1.1. Alle wissen scheinbar was richtig ist, doch keiner tut es ...........10 1.2. Die hohe Kunst des Zerredens ...............................................21 1.3. Warum wir uns von Prognosen gerne manipulieren lassen ..........35 1.4. Blackout, Kaufrausch, Selbstüberschätzung – Unsere Psyche verhindert rationales Entscheiden..........................................37 1.5. Krisen sind evolutionäres Lernen aus Fehlern ..........................43 1.6. Schmerzvermeidungsstrategien blockieren unser Denken ...........562. Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! ........................................... 73 2.1. Fehlende Veränderungsbereitschaft hat ihre Ursachen...............74 2.1.1. Persönlichkeit und Denken ..................................................75 2.1.2. Nicht nur der Wille zählt ..................................................102 2.1.3. Das gesellschaftliche Umfeld als Bremse der Veränderung ......124 2.1.4. Politische Ursachen .........................................................126 2.2. Motivation von innen und außen nutzen .............................127 2.3. Veränderungen im Team: Die Natur ist nicht logisch ...............137 2.4. Von fleißigen Bienen und dickköpfigen Eseln .......................1533. Die Wiederentdeckung der Intuition: Gute Entscheidungen kommen aus dem Bauch ...... 161 3.1. Jenseits der Logik.............................................................162 3.2. Meine, deine, unsere Entscheidung: Meist keine Entscheidung? 166 3.3. Unternehmensentscheidungen versus private Entscheidungen ..169 Inhaltsverzeichnis |3

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4. Neues Denken für nachhaltige Veränderungen ........................ 177 4.1. Paradigmenwechsel im Führungsverständnis ..........................178 4.2. Intelligentes Wachstum – immer nachhaltiger statt nur immer mehr .....................................................................181 4.3. Glaubwürdigkeit schafft Nachhaltigkeit bei Veränderungen ......1875. Zum Schluss …............................................................................... 193 Das Fazit eines Beraters und Coach .............................................1946. Literaturverzeichnis...................................................................... 1994 | Inhaltsverzeichnis

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Über den AutorWinfried Neun ist einer der bekanntesten und profiliertesten Inno-vationsberater Deutschlands. Als Gründer und Geschäftsführer derK.O.M.® Kommunikations- und Managementberatung verfügt Win-fried Neun über die Erfahrungen aus mehr als 20 Jahren selbststän-diger Beratungstätigkeit.Er ist gefragter Referent auf Kongressen und Symposien, Fachau-tor in namhaften Printmedien sowie im Fernsehbereich und ist alsBeirat in diversen mittelständischen Unternehmen aktiv. Als inter-nationaler Coach und Berater wird er von Politik, Wirtschaft undVerbänden gerne als Ratgeber für die professionelle Gestaltung vonVeränderungen in Anspruch genommen.Kontakt:Winfried NeunK.O.M.® Kommunikations- und Managementberatungs GmbHWeb: www.kom-neun.deE-Mail: info@kom-neun.deTelefon: +49 (0)7533-9359-00 Über den Autor |5

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Für Susanne in Liebe und Dankbarkeit

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Vorwort

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Die Idee zu diesem Buch entstand im Laufe eines Workshops beieinem mittelständischen Unternehmen. Die Fragen der Teilnehmerwaren so wissbegierig und intensiv, dass ich gar nicht in der Lagewar, diese Neugier an einem Tag zu befriedigen. Ein Buch mussteher, das den Workshopteilnehmern und allen anderen Interessierteneinen kleinen Einblick gibt in das, was in unserem Gehirn in be-stimmten Situationen passiert. Dabei sollte es kein Lehrbuch mitvielen Fachbegriffen und komplizierten Sachverhalten sein – dieUnterhaltung sollte überwiegen und der Text durch Beispiele ausmeiner langjährigen Tätigkeit Praxisnähe zeigen.So ist ein Buch entstanden, das versucht sehr komplizierte wis-senschaftliche Erkenntnisse einfach darzustellen. Durch praktischeBeispiele, die selbstverständlich alle anonymisiert wurden bzw. ver-änderte Namen enthalten, war es mir möglich, sehr eingängig diepsychologischen Aspekte bei der Entscheidungsfindung und der an-schließenden Umsetzung zu beschreiben. Damit hat das Buch kei-nen wissenschaftlichen Anspruch, sondern es soll Denkanstöße undImpulse geben, über sich oder sein Umfeld einmal anders nachzu-denken. Dabei soll allein die Auseinandersetzung mit dem ThemaFreude und Lust auf Mehr machen.Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und hoffentlich auch dieeine oder andere Erkenntnis, die Ihnen das Leben leichter machenwird.Ihr Winfried Neun8 | Vorwort

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2.3. Veränderungen im Team: Die Natur ist nicht logischVeränderungen haben ihre eigenen Gesetze und verfolgen auch ihreeigenen Ziele. Viele Veränderungsprozesse aus der Beratung vonUnternehmen und Privatpersonen aus Wirtschaft, Politik und Sporthaben gezeigt, dass es kein Patentrezept für die optimale Gestaltungund Umsetzung von Veränderungen gibt. Es ist jedoch sicher, dasses sich fast überall um die gleichen oder vergleichbare Fallen undHerausforderungen handelt, mit denen die Betroffenen zu kämpfenhaben. Im nachfolgenden Kapitel zeige ich Ihnen einige dieser Her-ausforderungen anhand von Beratungsbeispielen mit realem Hinter-grund. Um die Beispiele und Ansätze richtig zu verstehen, bedarf esjedoch vorab einer Begriffsklärung, da die Begriffe „Veränderung“bzw. „Change“ oftmals in unterschiedlichen Zusammenhängenverwendet werden. Veränderungen sind notwendige Anpassungenunseres Verhaltens und unser Einstellung auf Basis externer oderinterner Impulse. Diese Impulse können realer Natur sein, z.B. eineUmweltkatastrophe wie in Japan im Jahre 2011, oder aber auchemotionaler, affektorientierter Art wie z.B. Spaß oder Angst sein.Damit ist die Veränderung eine Reaktion auf Reize bzw. Impulse.Sie folgt also einem Mechanismus, der über Jahrtausende hinwegzum Überleben unserer Art beigetragen hat. Somit ist das Verändernnicht unbedingt ein intellektueller Akt, sondern eine Reaktion aufetwas Neues, Anderes oder Unerklärbares. Folglich hat sich ein Pro-zess etabliert, mit dem wir die Veränderungen lebendig werden las-sen. Ein Prozess, man könnte sogar sagen ein Naturgesetz, dem alleVeränderungsprozesse Folge leisten. Gleichgültig, ob es sich dabeium eine persönliche oder unternehmerische Veränderung handelt,der Prozess bleibt mehr oder weniger gleich.Wie in Abbildung 17 zu erkennen ist, besteht die Umsetzung vonVeränderungen aus drei signifikanten Phasen. Das Unfreezing (Auf-tauen), der Change selbst und das Refreezing (Festigen) der Verän- Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 137

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Abbildung 17: Der Changeprozess, Quelle: Change Management-Training, K.O.M. GmbH, 2002derung. Glauben Sie jetzt bitte nicht, dass ich zu detailverliebt bin,wenn ich nun eine Veränderung auch noch in drei Phasen untertei-le. Glauben Sie bitte auch nicht, dass man Veränderungen einfachmal so machen kann. Das funktioniert leider nicht. In den vielenBerufsjahren, in denen ich unzählige Changeprojekte in großen undkleinen Unternehmen kennengelernt habe, durfte ich eines lernen:Die Abfolge der drei Phasen Unfreezing, Change und Refreezing sindwie ein Naturgesetz für erfolgreiche Veränderungen. Jeder, und da-mit meine ich wirklich jeden erfolgreichen Changemanagementpro-zess, folgt diesem natürlichen Muster. Schauen wir uns daher diesePhasen an konkreten Beispielen einmal an.Phase 1: Das Unfreezing (Auftauen)Unter Auftauen versteht man die wachsende Bereitschaft zur Ver-änderung. Man erkennt, dass die angewandten Verfahrens- und Ver-haltensweisen nicht mehr zu den erwarteten Ergebnissen führen, dasich die Rahmenbedingungen, unter denen bis dato gehandelt wur-de, verändert haben. Ein Gefühl der Unsicherheit kann entstehenoder aber auch die Motivation, diese äußere Veränderung selbstbe-stimmt angehen zu wollen. Dabei erinnere ich mich an Herrn Neu-138 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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bauer (Name geändert), Vorstand eines größeren Konzerns, bei demsich das Unfreezing wie folgt darstellte.Wirtschaftskrise 2008: Was tun, wenn die Umsätze um 60%einbrechenAls Vertriebsvorstand hatte Herr Neubauer über 15 Jahre einen sehrerfolgreichen Job gemacht. Die Umsätze waren kontinuierlich gestie-gen und das Unternehmen hatte sich weltweit einen guten Namenaufgebaut. Doch dann kam im Jahr 2008 die Wirtschaftskrise und dasso erfolgreiche Unternehmen stürzte als Automobilzulieferer ins Bo-denlose. Umsatzrückgänge bis zu 60% brachten das Unternehmen insStrudeln und Herrn Neubauer an den Rand des Wahnsinnes. Seine Er-folgsstory wurde zerstört und Analysen ergaben außerdem, dass seinVorgehen der letzten Jahre hierzu scheinbar beigetragen hatten. Ein-seitige Orientierung auf die Automobilbranche, fehlende strategischeAlternativen, geschweige denn die Eroberung neuer Kunden. Sein Rufwar beschädigt und sein Selbstvertrauen angeknackst. In den Coa-chingsitzungen mit ihm zeigte sich eine Mischung aus Resignationund Aggression gegenüber der aktuellen Situation. Seine Wut war sogroß, dass er keinen klaren Gedanken fassen konnte, geschweige dennein neues Konzept umsetzen.Seine Selbstberuhigung war komplett ausgeschaltet und seine Wahr-nehmung war nur noch auf die negativen Aspekte dieser Situation ge-richtet. Ein Ausweg schien nicht zu existieren. In dieser Situation wares wichtig, die Selbstberuhigung zu aktivieren, dass heißt die aktuelleSituation im Überblick zu betrachten. Raus aus dem Klein-Klein derProbleme in die Betrachtung von Zusammenhängen. So z.B., dass die-se Situation in der Wirtschaftskrise alle Automobilzulieferer erduldenmussten und dass er ja über viele Jahre erfolgreiche Berufserfahrungverfügte, die jetzt besonders gefragt waren. Nach einem zähen Ringengelang es, Herrn Neubauer zu beruhigen, um dann mit ihm die Not-wendigkeit einer Veränderung auch und gerade in seinem Verhalten Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 139

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und bei seinen Marktbearbeitungsstrategien zu diskutieren – er waraufgetaut und bereit für den Start in die Veränderung.Diese Unfreezingphase ist elementar wichtig für die nachhaltige Ge-staltung und Umsetzung von Veränderungen. Zu oft habe ich es er-lebt, dass sich Unternehmen oder Führungskräfte viel zu wenig Zeitlassen, dieses Auftauen spürbar zu erreichen. Der schnelle Wechselvon einer Veränderung zur nächsten verhindert eine bewusste undgefühlte Auseinandersetzung mit dem Notwendigen und dem Mach-baren.Unser Gehirn hat im Laufe seiner Evolutionsgeschichte gelernt, dassVeränderungen notwendig sind, diese aber auch Energie kosten undgefährlich werden können. Wenn wir hier von Gefahr sprechen,dann im ursprünglichen Sinn, nämlich als existenzielle Gefahr fürLeib und Seele. Dieser Schutzmechanismus ist immer noch in unsund führt dazu, dass wir eben eine bestimmte Zeit für das „Auftau-en“, also Akzeptieren der Notwendigkeit einer Veränderung benöti-gen. Bekommen wir diese Zeit nicht, ist der Change grundsätzlichhinsichtlich einer nachhaltigen und damit echten Veränderung ge-fährdet. Gleichgültig, ob wir die Veränderung intuitiv oder bewusstangehen, in beiden Fällen ist ein intensives Abwägen von Pro undContra und der Austausch mit unseren Erfahrungswerten notwen-dig. Die innere Bereitschaft zur Veränderung ist kein Ergebnis derLogik, sondern ein Gefühl der Notwendigkeit und Sicherheit. HerrNeubauer gelang es, sich dabei sich so auf die Veränderung ein-zulassen, dass die Entwicklung von kreativen Lösungen zu einemFeuerwerk der Inspiration wurde und zwar in der zweiten Phase –der Changephase.140 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Phase 2: Die (eigentliche) ChangephaseIn dieser Veränderungsphase werden alte Strukturen in der Orga-nisation, den Teams oder im Denken aufgebrochen, um neue Ver-haltens- / Verfahrensweisen auszuprobieren. Mit anderen Wortenbedeutet dies, dass wir zuerst entlernen müssen, um den Raum fürNeues zu schaffen. Dabei ist es wichtig, die Akzente auf das Wesent-liche zu setzen, um sich nicht in einem unüberschaubaren Wald dermöglichen Veränderungen zu verlaufen. In dieser Phase wird dieLeistung der Organisation, dem Team und von jedem Einzelnen ersteinmal schlechter. Das Ausprobieren von Neuem hat seinen Preis.Die Prozesse werden langsamer, da für viele Unklarheiten bestehen.Die bisherigen Arbeitsabläufe funktionieren nicht mehr und alteKonzepte werden durch neue ersetzt.Bei Herrn Neubauer verhielt sich das nicht anders. Seine positiveStimmung unterstützte seine Kreativität so sehr, dass er binnenkürzester Zeit eine Vielzahl neuer Konzepte entwickelt hatte, diedurch ihn jetzt umgesetzt werden mussten. Diese Umsetzung konn-te jedoch noch nicht anlaufen, denn zuvor musste sich Herr Neu-bauer mit den neuen Verfahrensweisen erst einmal selbst vertrautmachen, um ausreichend Sicherheit für die Führung seiner Mit-arbeiter zu entwickeln. In dieser zweiten Phase wird der inhaltlicheSchwerpunkt der geplanten Veränderung definiert.Wichtig ist dabei jedoch, dass Fehler machen erlaubt ist. Denn nurwer keine Angst vor Fehlern hat, kann ausreichend positive Affek-te aktivieren, die wiederum seine Kreativität beflügeln. Das kanneinen gewissen Widerspruch zu einer etablierten Null-Fehler-Kulturund traditiertem Qualitäts- bzw. Perfektionsdenken bedingen. Daherist es in dieser Phase umso wichtiger, sich klarzumachen dass Ängs-te unser Handeln blockieren und somit die spontane Entwicklungvon kreativen Lösungen bzw. Ideen verhindern. Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 141

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Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Changephase istGeduld. Viel zu oft habe ich erleben müssen, wie Unternehmens-lenker einen Veränderungsprozess dadurch korrumpiert haben, dasssie den Leistungsabfall in dieser Phase nicht ausgehalten haben.Eine Veränderung soll ja bekanntermaßen eine Besserung bringenund nicht etwa eine Verschlechterung. Bedauerlicherweise ist diesjedoch nicht so einfach, denn jede Veränderung hat ein „Tal derTränen“, durch das man wandern muss, um am anderen Ende denGarten Eden zu finden.Die gilt außerdem nicht nur für Unternehmen, sondern auch fürpersönliche Veränderungen. Wer schon einmal bewusst abgenom-men hat, weiss, wie schwer es fällt, Verzicht zu üben und regel-mäßig Sport zu treiben. Kommt es dann noch zu Rückschlägen undman erreicht das gewünschte Ziel nicht, dann wird es schwer, die-ses „Tal der Tränen“ weiter zu durchschreiten. An diesem Punkt istes, wie bei der Veränderung in einem Unternehmen, wichtig, dassKreativität mit Hartnäckigkeit gepaart wird. Konsequentes Handelnsichert dabei den Erfolg, auch wenn Misserfolge uns eventuell zwei-feln lassen.Hier hilft es zu verstehen, dass die Motivation für die Veränderunguns dann hilft, wenn wir diese Motivation als selbstbestimmtes We-sen für uns allein definiert haben. Wenn wir die Veränderung nurdeswegen realisieren wollen, weil es der Vorgesetzte oder unser Arztgesagt hat, dann werden wir nicht erfolgreich sein. Die Belohnungfür eine Veränderung kann nicht von Dritten kommen, sondernmuss von uns selbst ausgehen. Der freie Wille etwas ändern zu wol-len, ist die stärkste Kraft für eine ehrliche Anpassung. Dieser freieWille entsteht vor allem dann, wenn wir in uns selbst ruhen. Wirfühlen unsere Situation ohne Angst und Furcht und empfinden dieVeränderung als echte Chance – es macht Spaß, die Ideen umzu-setzen. Nichts kann uns mehr davon abbringen, jetzt die eigenen142 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Vorstellungen umzusetzen. Wir fühlen uns frei und gelassen. Ein Ge-fühl von Stärke, das auch Herr Neubauer in seinem Coaching immerwieder beschrieben hat. Wir wachsen förmlich über uns hinaus undsorgen somit für die notwendige Energie, um auf einem höherenLeistungsniveau die neuen Verhaltensmuster zu etablieren. Die letz-te Phase tritt ein – die Refreezingphase (Festigung).Phase 3: Das Refreezing (Festigung)Wenn man die eigentliche Changephase überwunden hat, dann kanndifferenziert werden, welche der ausprobierten Verhaltens- und Ver-fahrensweisen die gewünschten Ergebnisse bringen. Diese Erfolgs-und Misserfolgsrezepte werden systematisch auf den definiertenVeränderungsebenen angewandt und verfestigt. Somit gelingt es,dass die zuvor ausgearbeiteten Handlungsalternativen bei erfolg-reicher Anwendung auch langfristigen Bestand haben.Refreezing im Fallbeispiel „Wirtschaftskrise 2008“Für Herrn Neubauer bedeutete dies, dass er aus einer sehr einseitigenund dirigistischen Arbeitsweise mit seinem Vertrieb zu einer eher ko-operativen und integrativen Verhaltensweise übergehen musste. Dennnur durch die Integration einer Vielzahl von Mitarbeitern gelang es inder Changephase, die richtigen alternativen Märkte zu entdecken, indenen ein hohes Erfolgspotential für das Unternehmen schlummerte.Eine angepasste Preisstrategie und ein neues Vertriebskanalkonzeptwaren die Folge. Alle beiden Aktivitäten waren vor dem Changepro-zess von Herrn Neubauer kategorisch abgelehnt. Der Erfolg seiner Ver-änderung während der Changephase ermutigte ihn jedoch zu mehrund zu weiter reichenden Reformen.Es zeigt sich auch hier, wie wichtig es ist, dass Veränderungspro-zesse von allen getragen werden, also von der Topmanagementebe-ne und der Mitarbeiterebene. Dabei ist es aber auch wichtig, dasssich die Manager selbst an den Veränderungen durch Verhaltens- / Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 143

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Einstellungsänderung ihrerseits beteiligen. Lippenbekenntnisseund Appelle reichen nicht aus, denn wenn wir an eine Veränderungglauben sollen, dann brauchen wir Vorbilder, die uns in Klarheitund Konsequenz aufzeigen, wie sie selbst die Veränderung bei sichrealisieren. Hierdurch stabilisiert sich das Unternehmen auf einemoptimierten Niveau und kann dann den nächsten Veränderungspro-zess angehen.Refreezing im privatem BereichFür jeden Einzelnen gilt dies im gleichen Maße. Erst wenn wir eineVeränderung erfolgreich abgeschlossen haben, erst dann kann diezweite in Angriff genommen werden. In diesem Fall ist erst nach derGewichtsreduktion eine neue Veränderung, wie z.B. eine bessere Work-Life-Balance, durchführbar.Dieses Naturgesetz über den Verlauf von Veränderungsprozessenzeigt uns, wie wichtig die mentale Bereitschaft für einen Changeist. Gleichgültig, ob diese Phasen nun länger oder kürzer verlaufen,im Ergebnis ist die richtige Einstellung zur Veränderung und dasBewusstsein über diese Gesetzmäßigkeiten entscheidend für denErfolg eines Changeprozesses. Kurz gesagt ist Veränderung eine ma-thematische Gleichung: Wollen x Können x Dürfen = VeränderungKeiner drei Faktoren darf Null sein, damit eine Veränderung erreichtwerden kann. Jeder dieser Faktoren wird jedoch auf unterschied-lichste Weise beeinflusst.Hier einige Erlebnisse aus meiner Coach- und Beraterpraxis für denersten Faktor – das „Wollen“.144 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Aus der Praxis: Von enthusiastischen Befürwortern bis zu ver-deckten WiderständlernIm Rahmen eines größeren Changeprojektes in einem Dax-notiertenKonzern war die Aufgabenstellung relativ einfach, aber doch sehrschwer umzusetzen. Ich sollte die Führungskräfte, die sich direktunter dem Vorstand befanden, zu einem marktorientierteren Verhal-ten anhalten, was eine Organisationsänderung erforderte. Keine leich-te Aufgabe, zumal ein Großteil der Führungskräfte bereits 20 Jahredem Unternehmen angehörte und es bis dato mehr um die Verteilungder hergestellten Produkte gegangen war, als um eine gezielte Markt-bearbeitung. In meinem ersten Workshop mit den Führungskräftenzeigte sich dabei eine interessante und gleichsam typische Haltungoder Rollenverhalten gegenüber notwendigen Veränderungen.Das Typische am Verhalten der Führungskräfte war, dass jeder unterihnen eine „klassische“ Rolle in diesem Veränderungsprozess über-nommen hatte. Eine Rolle, mit der ein klares und sehr stringentesVerhaltensmuster verbunden war. Die ist keine große Überraschung,denn in vielen Laborversuchen hat man erkannt, dass Menschenin der Tat in Veränderungsprozessen sehr vergleichbare Verhaltens-muster an den Tag legen. Diese sind abhängig von der Prägung undLebenserfahrung des Einzelnen.In meiner jahrelangen Beratung ist mir diese Zuordnung immerdeutlicher geworden. Dabei wurde jedoch auch klar, dass ein scha-blonenartiges Schubladendenken gefährlich sein kann. Denn trotzsehr starker Vergleichbarkeit des Verhaltens der einzelnen Personenzeigte sich am Ende doch immer noch ein großes Maß an Indivi-dualität. Trotzdem ist diese Zuordnung von Verhaltensmustern eineHilfe – sei es nun bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen ineinem Team oder bei sich selbst. Insgesamt können acht verschie-dene Verhaltensweisen mit eindeutigen Sprach– und Körpersignalen Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 145

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unterschieden werden. Um es Ihnen leichter zu machen, konzent-rieren wir uns auf die fünf wesentlichen Verhaltensmuster, dieeinem bei Changeprozessen meistens begegnen.Die nachfolgenden Beispiele basieren auf den Erfahrungen mit Dax-notierten Konzernen und deren Veränderungsprojekten, die ich be-treuen durfte. In einem Fall war eine der beteiligten Personen ein„enthusiastischer Befürworter“. Sein Verhalten war geprägt voneiner positiven Einstellung zum Thema, aktiver Zusammenarbeit beider Gestaltung des Veränderungsprozesses und einem hohen Maß anEigeninitiative. Also ein Motor für Veränderungen, wobei seine dochsehr einseitige und eher unkritische Einstellung zur Veränderungseine Glaubwürdigkeit schmälerte.Er war in seinen Aussagen und seinem Verhalten zu sehr auf Har-monie und aktive Umsetzung bedacht, was bei den Teamteilneh-mern doch sehr schnell einen Eindruck der Gefallssucht hinterließ.Sicherlich ist der enthusiastische Befürworter ein wichtiges Team-mitglied, wenn es um die Dynamik und Aktivität bei Veränderun-gen geht. Wenn es jedoch darum geht, bei anderen TeammitgliedernÜberzeugung zu produzieren, dann könnte dies für den enthusias-tischen Befürworter eher schwierig werden. Seine Haltung machteher misstrauisch und überzeugt nur bedingt.Anders bei dem zweiten Verhaltensmuster – dem „aktiven Unter-stützer“. Seine Haltung gegenüber den geplanten Veränderungenist auch positiv, aber im Gegensatz zum enthusiastischen Befür-worter versucht er immer wieder Pro und Contra abzuwägen. Er istdamit nicht so blauäugig, dafür aber überzeugender. Seine Argu-mente beziehen Probleme, Hindernisse und kritische Aspekte mitein, was dazu führt, dass er häufiger gehört und für die Führung derVeränderungsprozesse gerne akzeptiert wird. Auch in unserem Dax-Konzern war ein aktiver Unterstützer im Team. In den zahlreichen146 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Workshops überzeugte gerade er das Team von der Notwendigkeitund der Sinnhaftigkeit der Veränderung. Er führte die Teilnehmerimmer wieder auf den Boden der Realität zurück und zeigte in einereindrücklichen Art und Weise die neuen Perspektiven der Reorga-nisation. Perspektiven, die sehr wichtig waren, denn ein Teil derFührungskräfte musste seine bisherige Führungsfunktion aufgebenund eine Neue antreten. Gewohnheiten, die eine Art Komfortzonedarstellten, wurden abgeschnitten, und neue Aufgaben hinzuge-nommen. Ein hohes Konfliktpotenzial baute sich auf. Hier hatteder aktive Unterstützer eine wichtige Funktion. Er begeisterte dasTeam nicht nur, sondern er moderierte die Gruppe und entwickelteeffiziente Problemlösungen. Seine Akzeptanz im Team ermöglich-te eine schnelle und wirkungsvolle Umsetzung der Neuorganisationund unterstützte die Lösung erkennbarer Konflikte.Die „neutrale Masse“, ein drittes Verhaltensmuster, nahm dieseModeration gerne an und ließ sich auch überzeugen. Diese neutraleMasse stellt den Großteil des Teams dar. Sie ist anfänglich weder fürnoch gegen die Veränderung – eine abwartende Haltung prägt dieseGruppierung. Die neutrale Masse macht zwar mit, aber meist ohnegroße Begeisterung oder Aktivitäten. Es ist immer leichter Drucknotwendig, da die neutrale Masse gegenüber der geplanten Verände-rung ein eher indifferentes bis kühles Verhalten zeigt.Die beschränkte Anpassungsfähigkeit der neutralen Masse ist oft-mals der Grund für das Scheitern von Veränderungsprozessen. Dennsie läßt sich nur und ausschließlich über Erfolge der Veränderungbegeistern. Erfolge, welche vor allem ihnen selbst zugute kommenund eine spürbare Wirkung haben. Daher darf man in Veränderungs-prozessen nicht zu lange damit warten, die ersten Ergebnisse zupräsentieren. Ergebnisse, die jedoch einer großen Gruppe von Team-mitgliedern zugute kommen. Hier hilft der „aktive Unterstützer“,die richtigen Themen zum richtigen Zeitpunkt zu platzieren. Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 147

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Ein weiteres nicht unwesentliches Verhaltensmuster in Verände-rungsprozessen ist die des „stillen Resignierers“. Er zeichnet sichdadurch aus, dass er sich sehr schnell in sein Schneckenhaus zu-rückzieht und sich der Lage anpasst, ohne aktiv mitzuwirken. Beiihm ist die innere Kündigung erfolgt und seine Einstellung zurVeränderung ist negativ.Auch dieses Verhalten war im Führungsteam des Dax-Konzerns ver-treten. Gerade eine Führungskraft musste seinen ganzen Bereichaufgeben und wurde für eine neue, anspruchsvollere Aufgabe ein-gesetzt. Leider konnte die Führungskraft die Chance nicht erken-nen, die sich hinter der neuen Aufgabe verbarg. Im Verlauf vielerEinzelgespräche und Teammeetings gelang es jedoch plausibel auf-zuzeigen, dass die neue Tätigkeit für die Führungskraft eine inter-essante Perspektive darstellte. Nur sehr zögerlich nahm die Persondie Aufgabe als internationaler Sales Manager an und freundete sichzögerlich mit dem neuen Team an. Heute, ca. ein Jahr später, istihre Dankbarkeit groß und die Identifikation mit der Aufgabe unddem Unternehmen um ein Vielfaches gestiegen.Abschließend noch eine Verhaltensweise, die gerade in Krisenzeitenzu großem Schaden in den Unternehmen oder Teams führen kann.Die Rede ist vom „verdeckten Widerständler“. Dieses Verhaltens-muster entsteht immer dann, wenn Veränderungsprozesse unter An-drohung von Sanktionen erfolgen. Gleichgültig, ob es sich dabei umSituationen im Privatbereich, des Arbeitsplatzes oder in der Politikhandelt.Wer mit Steuererhöhungen oder Einschränkungen droht, produ-ziert neben offenem Widerstand vor allem verdeckten Widerstand.In Unternehmen ist dies genauso. Wer den Mitarbeitern oder Füh-rungskräften mit Kündigung droht, wenn eine gewünschte Verän-148 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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derung nicht eintritt, erzeugt eine große Anzahl von verdecktenWiderständlern. Nicht nur der oder die Betroffene entwickelt diesesVerhalten, auch eine große Anzahl von Sympathisanten und Mit-streitern folgt ihnen. Dies ist leider noch viel zu oft der Fall und dieMächtigen in den entsprechenden Unternehmen wundern sich, dassihre Konzepte und Strategien nicht aufgehen bzw. die Umsetzungim Sand verläuft. Veränderung unter Androhung von Sanktionen,gleichgültig welcher Art, führen zwar kurzfristig zu kleinen Erfol-gen, aber langfristig ist keine nachhaltige Veränderung erkennbar,da die verdeckten Widerständler selbst bei zufriedenen Kollegen einStück Ablehnung gegen die Veränderung erzeugen. Das „Wollen“wird somit untergraben, obwohl das „Können“ und auch das „Dür-fen“ durchaus gegeben wären.Vom Wollen zum KönnenNeben den Verhaltensmustern, die insbesondere das Wollen bei Ver-änderungsprozessen beschreiben, ist der zweite Faktor, das Können,nicht zu unterschätzen. Die Fähigkeit, Veränderungen zu entwickelnund umzusetzen, ist zwar der Urtrieb von uns Menschen, wird aberdurch die Komplexität unserer Gesellschaft und Wirtschaft immerschwieriger zu entfalten. Zu viele Abhängigkeiten und Verknüp-fungen von Gruppierungen oder Abteilungen erschweren es, demnatürlichen Bedürfnis nach Veränderung nachzugehen. Die Ängstedominieren und die Chancen gehen in den Verstrickungen unseresSeins unter. Aus diesem Grund wird es immer wichtiger, sich auf die-ses natürliche Bedürfnis zu besinnen und den Veränderungen denSchrecken der Katastrophe zu nehmen. Der Atomausstieg ist hierfürein gutes Beispiel. Die Notwendigkeit der Veränderung und die Be-reitschaft dazu sind erkennbar, aber die daraus entstehenden Folgensind nicht direkt erkennbar und damit ein Angsttreiber beim Ein-stieg in den Ausstieg. Die finanziellen und sozialen Auswirkungensind aufgrund der Komplexität von allen Beteiligten, gleichgültig obWirtschaft oder Politik, nicht erkennbar. Die schlimmsten Szenarien Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 149

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werden entwickelt und plötzlich bekommt die Veränderung sogarein größeres Angstpotenzial, als die Vorstellung eines Super-Gaus.Hier ist daher Können gefragt. Ein methodisches, didaktisches undpsychologisches Können, das die Menschen abholt und statt Kom-plexität noch aufzubauen diese zu reduzieren. Die Einfachheit derVeränderung muss im Vordergrund stehen. Denn nur einfache Dingekönnen schnell verarbeitet und umgesetzt werden. Umso kompli-zierter und vielschichtiger die Veränderungen werden, desto größerdie Gefahr des Versandens oder Widerstandes. Wer verändern will,muss Komplexität entflechten und Einfachheit produzieren. Geradebei Changeprojekten in Profit- aber auch in Non-Profit-Organisatio-nen hat es sich bewährt, die Macht des Einfachen wirken zu lassen.Sachverhalte in drei Sätzen zu formulieren, Fachbegriffe zu vermei-den und die Meetings auf ein bis zwei Punkte zu beschränken unddafür in kürzeren Intervallen und weniger lange abzuhalten, tragendazu bei, diese Einfachheit zu fördern.Strategiefibeln mit mehr als zehn Seiten fördern außer dem Umsatzbei beauftragten, meist großen Beratungen nichts. Sie verwirren,schaffen Räume für Vorwände und ersticken die Veränderung schonim Keim, da niemand weiß, wie er diese definierten Inhalte umset-zen soll, geschweige denn umsetzen kann. Der Schwerpunkt ist aufdie Machbarkeit – also das Können der Veränderung zu legen undnicht auf die reinen Konzepte.Auch im Privatleben ist dies ein guter Rat: Wenn wir uns Ziele set-zen, die zwar schön und auch erstrebenswert erscheinen, aber ge-nau wissen, dass wir aufgrund unseres Alters eben nicht mehr dieHöchstleistung eines Fußballprofis erbringen können, dann wirdselbst das einfache Streben nach etwas mehr Bewegung und Sportverhindert. Wir überfordern uns dann mit Zielen, deren Umsetzungwir nicht leisten können. Die Versuchung des Unmöglichen ist ein150 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Fluch, der zwar so manche Höchstleistung erbracht hat, aber leidernur im Einzelfall. Die meisten Menschen erzeugen damit eher Frustund Lustlosigkeit auf Neues.Vom Können zum WollenSomit kommen wir zum dritten Faktor für eine Veränderung, dem„Wollen“. Denn eine durch fehlendes Können geschaffene Lustlosig-keit kann oft selbst dann nicht abgebaut werden, wenn das Dürfengegeben ist und neue Perspektiven aufzeigt.Beispiel: Wie Herr Hausmann an zu großen Zielen scheiterteIm Rahmen eines privaten Coachings eines Mitarbeiters aus dem Be-reich des Anlagenbaus zeigte sich sehr deutlich diese Lustlosigkeittrotz eindringlichen Dürfens durch seine Vorgesetzten.Dieser Mitarbeiter war leitender Ingenieur in der Abteilung für elek-tronische Forschung und Entwicklung, nennen wir ihn Herrn Haus-mann (Name geändert). Herr Hausmann war eigentlich ein großerAnhänger von Veränderung, was ja seiner Aufgabe, immer wieder et-was Neues zu entwickeln, entgegenkam. Doch im Rahmen einer Neu-entwicklung eines sehr leistungsstarken Antriebsaggregates unterliefHerr Hausmann ein entscheidender Fehler beim Start seines Ent-wicklungsprojektes – er setzte sich ein zu hohes Ziel. Sein neues An-triebsaggregat sollte alle Grenzen dessen sprengen, was bis dato anLeistungskomponenten definiert war. Er versuchte das Unmöglichemöglich zu machen und vergaß dabei alle Grenzen der Physik, Ma-thematik und Elektronik. Seine Motivation und Begeisterung wurdenoch dadurch befeuert, dass der Vorstand ihm komplett freie Handließ, was und wie er es entwickeln wollte. Er erhielt alle notwendigenRessourcen und Hilfsmittel, denn für den Vorstand dieses Maschinen-bauers bildete das neue Aggregat ein Prestigeprojekt. Das Dürfen warmehr als nur vorhanden, es war ein Art Freibrief für den Entwickler. Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 151

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Und trotzdem rutschte Herr Hausmann in einen Zustand der Lustlo-sigkeit, nachdem er die Dimensionen seines Projektes und die Unwäg-barkeiten seines Projektes wirklich verstanden hatte.Die Aufgabe war zu groß für ihn und sein Team. Und nun geschahetwas, das für solche Situationen symptomatisch ist. Anstatt recht-zeitig ein STOP zu melden, wurde trotz besseren Wissens weiterent-wickelt und sowohl Geld als auch Zeit verbraucht. In der Psychologiewird dieses Verhalten als überzogene Selbstverpflichtung bezeich-net. Wir Menschen handeln vor allem dann sehr intensiv und ener-gisch, wenn wir uns einem Ziel verpflichtet fühlen. Das Ziel unddie Identifikation machen damit aus einer anfänglichen Absichts-erklärung eine tatsächliche Handlung, d.h. wir handeln erst dann,wenn wir ein klares und akzeptiertes Ziel vor Augen haben. Umsoschwieriger die Aufgabe dann wird, desto stärker die Zielbindung.Diese Bindung kann aber dann auch so stark werden, dass wir dieUnmöglichkeit der Zielerreichung nicht mehr wahrhaben wollen.Die Realität verwischt und vermischt sich mit dem scheinbar Mach-baren. Dies war bei Herrn Hausmann der Fall. Seine Zielbindungoder sein Commitment war so stark, dass die Realität ausgeblendetwurde und der zu erwartende Crash nicht wahrgenommen wurde.Herr Hausmann wurde so ein eindruckvolles Beispiel für das Endedes Mythos Motivation.Wenn wir, so zeigt eine Vielzahl psychologischer Untersuchungen,zu sehr motiviert sind, dann ist unsere Zielbindung sehr intensiv,aber unsere Wahrnehmung etwas getrübt. Wir konzentrieren uns aufdas Tun und weniger auf das Denken. Man könnte sagen, dass indiesem Zustand übertriebener Euphorie der Aktionismus die geistigeWindstille herbeiführt. Wir machen einfach weiter, ohne rechtzeitiginnezuhalten, um darüber nachzudenken, ob das anfängliche Zielüberhaupt noch erreichbar oder sinnvoll ist.152 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Bei zu großer Freizügigkeit im „Dürfen“ ist die Gefahr dieser un-reflektierten hohen Motivation noch größer. Manche Kontrolle oderein Feedbackgespräch im Vorfeld hätten Herrn Hausmann sicher ge-holfen zu erkennen, wie aussichtslos sein Projekt war. Aber da auchder Vorstand in diesem Projekt eine hohe Zielbindung hatte, es warja ein Prestigeprojekt, unterstützten sich der Vorstand und HerrnHausmann gegenseitig bei der Motivation und damit bei der Verdrän-gung der Realität. Das Ergebnis war ein hoher finanzieller Verlust,ein Zeitverlust, der Marktanteile kostete und ein niedergeschlage-ner und demotivierter Herr Hausmann. Das Beispiel verdeutlicht,dass die reine Motivation von Mitarbeitern in vielen Situationeneher schädlich ist. Zielbindungen sind wichtig und richtig und sieentstehen auch nur unter Motivation, aber bei der Zielerfüllungist ein Stück Demotivation sehr sinnvoll. Demotivation führt unsvom reinen Handeln wieder zum Denken, zur logischen Betrachtungunseres Tuns. Dieses Umschalten auf den „Denkmodus“ sorgt dafür,dass wir Gefahren und Unmöglichkeiten wieder bewusster wahrneh-men. Führungskräfte sollten dies in ihrer Führungspraxis, gleich-gültig auf welcher Ebene, beherzigen und üben. Der Wechsel desModus von Denken zum Handeln und umgekehrt ist die Basis für einerfolgreiches Gestalten und Umsetzen von Veränderungsprozessen.2.4. Von fleißigen Bienen und dickköpfigen EselnJeder Veränderungsprozess hat Hindernisse zu beseitigen und Kata-lysatoren zu nutzen, um letztendlich erfolgreich abgeschlossen zuwerden. Ob es sich um private, berufliche oder gesellschaftliche Ver-änderung handelt, die „dickköpfigen Esel“ und „fleißigen Bienen“sind in der Methodik immer die gleichen. Lassen Sie uns an Bei-spielen zuerst einmal die dickköpfigen Esel, also die hartnäckigenWiderständler, der Veränderungsprozesse näher beleuchten. Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 153

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Es lassen sich drei Ebenen unterscheiden, aus denen die Widerstän-de hervortreten können – Widerstände der Person selbst, der Gruppevon Personen und der Organisation oder Gesellschaft. Je nach Artder Veränderung liegen die wesentlichen Widerstände schwerpunkt-mäßig in einem dieser Bereiche.Widerstände in der Person sind die am häufigsten auftretendenFeinde für notwendige Veränderungen. Gleichgültig, ob sich der Be-troffene aus Gewohnheit, Bequemlichkeit oder aus Angst gegen dieVeränderung stellt, sein Widerstand wird eine derartige Kraft ent-wickeln, dass eine Identifikation und damit Umsetzen der Verände-rung unmöglich wird. Ein Beispiel aus dem Bereich des Sports kannhier sehr deutlich die Wirkmechanismen illustrieren.Beim Fußball: Wenn der Torjäger einfach nicht trifftIm Rahmen eines Teamcoachings einer Fußballmannschaft zeigtesich, wie einige Personen durch reine Gewohnheit und Orientierungan der Vergangenheit einen sportlichen Erfolg verhinderten. EineFußballmannschaft lebt von Standardsituationen. Ob Freistoß oderElfmeter, alles gute Chancen, um ein Tor zu erzielen. Aber geradediese Standardsituationen bergen ihre Tücken und Schwierigkeiten.Ein neuer Mittelstürmer kam in die vom Trainer und mir betreuteMannschaft. Ein sehr aufgeschlossener junger und sympathischerMensch, mit 1,90 m genau richtig für diese Position. Sein sportlichesund dynamisches Auftreten begeisterte das gesamte Team. Jeder warüberzeugt, dass die Saison mit diesem Spieler zum Erfolg führen müs-se. Zu Beginn der Saison bestätigte sich diese Vermutung auch, aberdann geschah etwas Unglaubliches. Gerade bei Standardsituationenversagte der neue „Superstar“ in seiner Mannschaft. Egal, ob Freistoßoder Eckball, seine Pässe waren nie so genau und präzise wie es dieStandardsituation vorsah. Trotz vieler Trainerstunden verbesserte sichseine Leistung nicht.154 | Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst!

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Im Rahmen eines regelmäßigen Coachinggesprächs zeigte sich jedochdann sehr schnell der wahre Grund für dieses Versagen. Bei seinervorherigen Mannschaft waren Standardsituationen nicht besonderswichtig. Der zuständige Trainer legte mehr Wert auf die Kreativitätder Mannschaft und den spontanen Einsatz eines jeden Einzelnen.So war auch unser Mittelstürmer darauf trainiert, kreativ und freizu agieren. Diese Freiheit sollte jedoch in seinem neuen Verein teil-weise durch Standards ersetzt werden. Das war unbequem und wi-dersprach seinen bisherigen Gewohnheiten. Diese Erfahrungen ausder Vergangenheit bildeten die wahren Widerstände für das Versagenbei Standardsituationen. Weder körperlich noch konditionell warendie neuen Anforderungen für den Mittelstürmer ein Problem. Seinementale Ausrichtung, also das Dilemma zwischen geliebter Freiheitund notwendigen Standards machten ihm zu schaffen.Durch einige Coachinggespräche konnten diese Widerstände aberabgebaut und damit der Weg frei gemacht werden für die andere Artdes Fußballspiels. Dies ist ein typisches Beispiel dafür, wie Routinenund Gewohnheiten uns so in Fleisch und Blut übergehen, dass wirfür Neues nicht mehr offen sind. Nur wenn es gelingt, diese menta-len Blockaden zu lösen, kann eine Veränderung umgesetzt werden.Widerstände aus Gruppen sind dabei wesentlich schwerer zu lösen.Die wahren Motive, die diese Widerstände antreiben, sind oftmals derDrang zur Stabilisierung der eigenen Machtstruktur im Team oderder Fraktion im Bundestag, Autoritätsdruck bzw. Gruppendruck, deraufgebaut wird. Hier hat man es mit sehr subtilen Widerständenzu tun, die man sehr oft über Vorwände sachlich darzustellen ver-sucht. Das Erkennen dieses Motivs ist nicht einfach und auch sehrmühselig, denn es werden stets Argumente aufgebaut, die im erstenAugenblick als sehr richtig und sinnvoll angesehen werden, sichaber im späteren Verlauf als Ablenkungsmanöver entpuppen. Hierkann meiner Erfahrung nach meist nur durch professionelle Hilfeeine Lösung herbeigeführt werden. Sehr ähnlich verhält es sich mit Die Psychologie der Veränderung – Unser größter Feind sind wir selbst! | 155

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Kreativ trotz Krawatte Jens-Uwe Meyer Kreativ trotz Krawatte Vom Manager zum Katalysator – Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen 240 Seiten; 2010; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-073-8; Art-Nr.: 836Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zu neuen Ideen motivieren, können Berge ver-setzen, andere gehen die ausgetretenen Pfade immer und immer wieder. Unter-nehmen, die eine kreative Kultur aufbauen, können schnell und flexibel reagieren,andere bleiben in festgefahrenen Prozessen stecken. Vier von fünf Mitarbeiternkönnten Ideen haben, die das Unternehmen voranbringen: Für bessere Abläufe,einzigartigen Kundenservice, originelles Marketing, neue Produkte, Dienstleistun-gen und Geschäftsmodelle.Warum haben sie solche Mitarbeiter nicht? Weil sich neue Ideen nur durch neueFührungsmethoden hervorbringen lassen. Kreativität lässt sich nicht per Knopf-druck erzwingen, Ideen unterliegen ganz eigenen Spielregeln. Wer sie kennt,profitiert von den Geistesblitzen seiner Mitarbeiter. Wer sie missachtet, verpasstdie Gelegenheit, neue Einsichten, neue Ansätze und neue Herangehensweisen zuerhalten.Jens-Uwe Meyer illustriert in seinem neuen Buch, wie Sie mit ungewöhnlichenDenkwegen eine Innovationskultur aufbauen und Ungewöhnliches erreichen.Sie lernen die wichtigsten Ergebnisse der internationalen Kreativitätsforschungkennen und erfahren, wie Sie diese für Ihr Unternehmen nutzen können. Und Sieerfahren, warum es Zeit wird, mit den Klischees und den Mythen rund um dasThema Kreativität radikal zu brechen. www.BusinessVillage.de

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Change! Bewegung im Kopf Constantin Sander Change! Bewegung im Kopf Ihr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen. Mit neuen Erkenntnissen aus Biologie und Neurowissenschaften 2. Auflage 2011 256 Seiten; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-013-4; Art.-Nr.: 813Barack Obamas Motto „Change“ hat Menschen angespornt und elektrisiert. Aberwie geht eigentlich Veränderung? Reichen positives Denken, Bekämpfung desinneren Schweinehundes und ein Motivationstraining als Schlüssel zur Verände-rung aus?Wir laufen meist noch völlig untauglichen Vorstellungen von Wahrnehmung,Lernen und Motivation hinterher. Entscheidungsprozesse in unserem Kopffunktionieren anders als wir denken. Der Bauch dominiert den Kopf – der rationalgesteuerte Homo oeconomicus ist ein Mythos vergangener Zeiten. Veränderungkann nur gelingen, wenn wir die Grundlagen unseres Verhaltens verstehen undals Ressource nutzen. Denn das Potenzial, über uns selbst hinauszuwachsen undetwas zu verändern, ist uns angeboren – wir müssen es nur nutzen.Leicht verständlich und unterhaltsam belegt Dr. Constantin Sander anhand neuerwissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Neuropsychologie und Biologie, wie Ver-änderungsprozesse in der Praxis funktionieren.„Von so leichter Hand geschrieben hat man die Zusammenhänge zwischen Den-ken, Fühlen und Handeln selten konsumieren dürfen.“ kommunikation & seminar,Heft 4/2010„Wer Change Management schneller und besser in eine Organisation tragenwill, dem sei das Buch „Change!“ von Constantin Sander wärmstens empfohlen.“Hamburger Abendblatt, 6./7. November 2010 www.BusinessVillage.de

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