Servicekwaliteit - workshop 10 ronde 1: Lean en klantgericht tegelijk zijn

1,033 views

Published on

Presentatie Frank Faber, Burgerlink

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,033
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
21
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Frank Faber > Burgerlink > Projectleider servicekwaliteit> stimuleren om met servicenormen te werken > Vergt aanpassingen in de bedrijfsvoering die soms moeizaam verlopen. Toen kwam ‘ lean’ . Beste van 2 werelden: klantgericht en minder kosten. Geen wonder dat ‘ lean’ in is. Lean workshops hebben de meeste deelnemers. Ook vandaag. Ik heb (nog) geen ervaring met een overheidsorganisatie lean maken. Weet aan den lijve wanneer iets niet lean verloopt. Een mooi voorbeeld is mijn eigen badkamer: niet weten waar je uit wilt komen ad hoc ontwikkeling en daardoor aanpassingen in de loop van het traject. Leidingen die toch weer anders moeten lopen, tegels tekort en van andere weer over, duur maatwerk meer kosten dan nodig, maar ook veel van geleerd. Dus als een van u een badkamer wil renoveren dan …. Elementen van lean: een duidelijk doel / gericht op behoeften van klanten zo dun mogelijke processen leren en blijven leren (verschil met een badkamer renoveren) Dit is vanzelfsprekend maar gaat niet vanzelf. Anders deden we het al tientallen jaren zo. Terug naar lean. Ik zal het simpel houden. Het verhaal dat het van de Toyota fabrieken afkomstig is en al die Japanse termen laat ik voor wat het is. Het gaat om de toepassing en om de ‘ trigger’. Wat maakt dat medewerkers nu wel ‘lean’ willen werken.
  • Amsterdam/ Rotterdam ca 225 mln in 4 jaar! Op een bedrag van 4,4 mld warvan 900 mln flexibel is. Van 225 mln gaat 72 mln van de organisatie af. Less is more. Doe meer met minder. Het knappe van lean is dat het de reflex heeft omgedraaid dat voor betere kwaliteit per se meer fte’s nodig zijn. Je kunt ook naar de processen kijken. Eenvoudiger is een kernwoord! Mensen maken zaken vaak complexer, dus goede leiders moeten het werk simpeler maken. Dat kunnen medewerkers ook, is de inzet van lean! Want wie wil er nu inefficient werken? Weet je wat de grootste vorm van verspilling is? Die van talent! Debilisering doorbreken (in beton gegoten procedures/ vakafdelingen/backoffice) Daarom bottom up de processen onderzoeken en nagaan wat beter kan, de nieuwe werkwijze vastleggen (standaard) en er voor waken dat hiernaar ook daadwerkelijk wordt gewerkt. Een kernvraag is ook: waarom doe je zoiets? Waarom wil je lean werken, als het resultaat is dat je misschien wel je eigen baan aan het wegsaneren bent.
  • Heeft o.a. te maken met verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen: in Westvoorne hebben de baliemedewerkers tekenbevoegdheid bij de verstrekking van een flitsvergunning (binnen 5 werkdagen). Interpolis: €1000 om problemen op te lossen. Huren dure medewerkers in die vervolgens aanlopen tegen volkomen vastliggende procedures. In combinatie met 1). Zie je ook in ziekenhuizen, voorafgaand aan het sturen van een rapportage aan de huisarts. En een controle betekent echt niet dat je er alle fouten uithaalt. Meer verantwwoordelijkheid levert beter werk. Kennen we toch allemaal? Bij de eerste stap moet het goed zijn. Bij werk en inkomen of de Arnhem-card. Laat de medewerkers het zelf bedenken. Simpeler gezegd komt dat neer op minder ad hoc werken. 80 a 90% van de aanvragen voor een bouwvergunning is incompleet. WMO aanvraag kost 2,5 uur bij een doorlooptijd van 8 weken In Amstelveen werd de verlening van een bouwvergunning teruggebracht van 70 a 90 dagen naar 21 dagen, een besparing van 20% aan fte’s (pilot) Onnodige afspraken buiten de deur (doe het per telefoon of e-mail) Met de handschoen trouwen. Prachtig, maar hoe vaak komt het voor? Maastricht: 15 jaar geleden voor het laatst. Trouwen met de handschoen is een huwelijkssluiting waarbij een van de partners niet aanwezig kan zijn en wordt vervangen door een gevolmachtigde. In Nederland bereikte het rond 1900, tijdens de koloniale tijd en daarna bij de strijd om het behoud van Nederlands-Indië na de Tweede Wereldoorlog, zijn hoogtepunten. Na de emigratiegolf van de jaren vijftig liep dit soort huwelijken sterk terug, maar ook nu wordt er nog - zij het sporadisch - getrouwd met de handschoen. Het trouwen op afstand kwam aanvankelijk alleen voor in hogere kringen. Rijken huwden vaak om hun macht en kapitaal uit te breiden. Als iemand een paspoort komt halen en hij/zij heeft een bijstanduitkering, geef dan direct die korting in plaats van achteraf omdat het aanmaken van een factuur 50 a 250 euro per factuur kost. Onnodige beweging op de werkplek: een Of overproductie: onnodig lange gesprekken met klanten Of dubbele registratie van gegevens: eerst op een papieren formulier en vervolgens intypen in een digitaal systeem. Aan de balie een formulier met de klant invullen als het klantcontact belangrijk is. Het lijkt op het eerste gezicht juist arbeidsintensief , maar - mits proactief formulier – kan juist tijd besparen. Voor de backoffice levert dat een besparing op omdat men niet opnieuw gegevens hoeft op te vragen. Trouwen met de handschoen. In Maastricht bleek dat het de laatste 15 jaar maar 1x voorgekomen was. Alles onder het motto: Zo snel als het kan, zo zorgvuldig als het moet Het kan altijd beter al is het maar omdat de omgeving verandert We invented management and we should reinvent it. Meer bezig zijn met verandermanagement: sturen op leiderschap op innovatie (niet alleen dat dunne verflaagje) teamwork (samen doen) communicatie (vertellen wat je doet) Niet te veel plannen ontwikkelen, want er zit vaak te weinig kennis in plannen De bal het werk laten doen Ook de filosofie delen die achter lean zit Was laatst bij een discussie over het verschil tussen lean en INK. Zei de presentator: INK is een diagnose-instrument dat op het management is gericht en lean is gericht op de medewerkers. Dan snap je wel dat de INK-adepten zeggen dat als je INK goed uitvoert het ook ...... What’s in it for me? > Resultaten laten zien Voorbeelden: Ede/Haarlem/leiden. Project schuldhulpverlening. De aanleiding was dat in een van deze steden de wachttijd 48 werkdagen was voordat je langs kon komen voor een eerste intake. Die lange wachttijd was het gevolg van erg arbeidsintensief proces: veel formulieren, handelingen en gesprekken. De klant werd ook passief gehouden; hoefde zelf weinig te doen. Het resultaat is nu dat de klant na 1 dag direct geholpen wordt met een kort aanmeldingsgesprek, dat het proces minder bewerkelijk is door meer digitaal en standaardisering en dat er meer zakelijkheid is gekomen die er toe leid dat de klant meer zelf verantwwordelijkheid wordt gegeven. Emmen: Ondertrouw, kwijtschelding belasting , WMO: 1100 medewerkers met een bezuiniging van 12 fte Bussum: de beste dienstverlener zijn tegen de laagst mogelijke kosten
  • Heeft o.a. te maken met verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen: in Westvoorne hebben de baliemedewerkers tekenbevoegdheid bij de verstrekking van een flitsvergunning (binnen 5 werkdagen). Interpolis: €1000 om problemen op te lossen In combinatie met 1). Zie je ook in ziekenhuizen, voorafgaand aan het sturen van een rapportage aan de huisarts. En een controle betekent echt niet dat je er alle fouten uithaalt. Meer verantwwoordelijkheid levert beter werk. Kennen we toch allemaal? Bij de eerste stap moet het goed zijn. Bij werk en inkomen of de Arnhem-card. Laat de medewerkers het zelf bedenken. Simpeler gezegd komt dat neer op minder ad hoc werken. 80 a 90% van de aanvragen voor een bouwvergunning is incompleet. WMO aanvraag kost 2,5 uur bij een doorlooptijd van 8 weken In Amstelveen werd de verlening van een bouwvergunning teruggebracht van 70 a 90 dagen naar 21 dagen, een besparing van 20% aan fte’s (pilot) Onnodige afspraken buiten de deur (doe het per telefoon of e-mail) Met de handschoen trouwen. Prachtig, maar hoe vaak komt het voor? Maastricht: 15 jaar geleden voor het laatst. Trouwen met de handschoen is een huwelijkssluiting waarbij een van de partners niet aanwezig kan zijn en wordt vervangen door een gevolmachtigde. In Nederland bereikte het rond 1900, tijdens de koloniale tijd en daarna bij de strijd om het behoud van Nederlands-Indië na de Tweede Wereldoorlog, zijn hoogtepunten. Na de emigratiegolf van de jaren vijftig liep dit soort huwelijken sterk terug, maar ook nu wordt er nog - zij het sporadisch - getrouwd met de handschoen. Het trouwen op afstand kwam aanvankelijk alleen voor in hogere kringen. Rijken huwden vaak om hun macht en kapitaal uit te breiden. Als iemand een paspoort komt halen en hij/zij heeft een bijstanduitkering, geef dan direct die korting in plaats van achteraf omdat het aanmaken van een factuur 50 a 250 euro per factuur kost. Onnodige beweging op de werkplek: een Of overproductie: onnodig lange gesprekken met klanten Of dubbele registratie van gegevens: eerst op een papieren formulier en vervolgens intypen in een digitaal systeem. Aan de balie een formulier met de klant invullen als het klantcontact belangrijk is. Het lijkt op het eerste gezicht juist arbeidsintensief , maar - mits proactief formulier – kan juist tijd besparen. Voor de backoffice levert dat een besparing op omdat men niet opnieuw gegevens hoeft op te vragen. Trouwen met de handschoen. In Maastricht bleek dat het de laatste 15 jaar maar 1x voorgekomen was. Alles onder het motto: Zo snel als het kan, zo zorgvuldig als het moet Het kan altijd beter al is het maar omdat de omgeving verandert We invented management and we should reinvent it. Meer bezig zijn met verandermanagement: sturen op leiderschap op innovatie (niet alleen dat dunne verflaagje) teamwork (samen doen) communicatie (vertellen wat je doet) Niet te veel plannen ontwikkelen, want er zit vaak te weinig kennis in plannen De bal het werk laten doen Ook de filosofie delen die achter lean zit Was laatst bij een discussie over het verschil tussen lean en INK. Zei de presentator: INK is een diagnose-instrument dat op het management is gericht en lean is gericht op de medewerkers. Dan snap je wel dat de INK-adepten zeggen dat als je INK goed uitvoert het ook ...... What’s in it for me? > Resultaten laten zien Voorbeelden: Ede/Haarlem/leiden. Project schuldhulpverlening. De aanleiding was dat in een van deze steden de wachttijd 48 werkdagen was voordat je langs kon komen voor een eerste intake. Die lange wachttijd was het gevolg van erg arbeidsintensief proces: veel formulieren, handelingen en gesprekken. De klant werd ook passief gehouden; hoefde zelf weinig te doen. Het resultaat is nu dat de klant na 1 dag direct geholpen wordt met een kort aanmeldingsgesprek, dat het proces minder bewerkelijk is door meer digitaal en standaardisering en dat er meer zakelijkheid is gekomen die er toe leid dat de klant meer zelf verantwwordelijkheid wordt gegeven. Emmen: Ondertrouw, kwijtschelding belasting , WMO: 1100 medewerkers met een bezuiniging van 12 fte Bussum: de beste dienstverlener zijn tegen de laagst mogelijke kosten
  • Fouten mogen maken: Al Gore
  • Hoe ontstaat zo’n situatie nou? Is het resultaat van wat?
  • Lean gaat uit van het creeren van waarde voor klanten. Iedere organisatie wil klantgericht zijn. Geldt ook voor iedere dienstverlener. De klant, daar doe je het voor. Dat komt ook goed uit, want dienstverlening is uw core-business Maar bent u het ook? In een grote uitvoeringsorganisatie werden aan dienstverleners 2 vragen voorgelegd: a. Bent u klantgericht en b. Is uw argonasatie klantgericht? Grote discrepantie. Wat is klantgericht? Een abstractie die concreet gemaakt moet worden. Niet alleen sneller, maar ook op de vraag van de klant gericht, bereikbaar en vriendelijk. De publieke sector heeft geen traditie om gericht te zijn op de klant. Zit het geheim in dienstbaar zijn? Dienstbaar betekent: geen verwachtingen. Lean komt overeen met een beweging van ingewikkeld naar (schoonheid van de) eenvoud. Hoe komt daar passie bij? Ontroering? Dankbaarheid van klanten?
  • Hoe ontstaat zo’n situatie nou? Is het resultaat van wat?
  • Neem nou het verhaal wat ik laatst hoorde. Een grote uitvoeringsorganisatie wordt vaak gevraagd naar de status van een verzoek. Hoe staat het met mijn ....... Vanwege de vele statusvragen werkt een telefonisch klantcontactcentrum prima. Missie geslaagd, zou je zeggen. Maar waar komen al die statusvragen vandaan? Onduidelijkheid wat de burger kan verwachten, trage levering c.q. afdoening van verzoeken, slechte zoekfunctie op de website etc. Je zou een verband kunnen leggen: naarmate er meer statusvragen zijn, werkt een telefonisch KCC beter. Maar als dat juist het gevolg is van slechte dienstverlening, dan zit de essentie in de verbetering ervan. IND: praten met mensen in plaats van dossiers Een verbetering van het proces van de schuldhulpverlening. De baliemedewerkers wilden dat graag. Minder enthousiasme bij backoffice en het management. Hoe dichter bij de klant hoe meer betrokken? Daar moet je in het proces dan wat aan doen! Bijvoorbeeld een klant mee laten lopen of een focusgroep organiseren. Geroerd worden door schoonheid. In de kunst, in het voetbal (laat de bal het werk doen/ schooenheid van een lichaamsschijnbeweging etc). Daar ook naar zoeken in de dienstverlening. En er een beeld bij zoeken en dat vast houden. Als ik het heb over kwaliteit verbeteren, heb ik het over preces verbeteren. Je zet al een stap verder als ‘ elk proces bij de klant begint en eindigt bij de klant’. Lijn- of matrixorganisatie ??? Procesindicatoren ???? Ik hoorde pas van een dilemma: ‘ procesverbetering in een resultaatgerichte omgeving’. What’s in it for me? Mensen aanspreken op hun passie. Managers zijn soms te veel bezig met de processen i.p.v. met de teams. Zet de mensen en de teams in hun kracht.
  • Neem nou het verhaal wat ik laatst hoorde. Een grote uitvoeringsorganisatie wordt vaak gevraagd naar de status van een verzoek. Hoe staat het met mijn ....... Vanwege de vele statusvragen werkt een telefonisch klantcontactcentrum prima. Missie geslaagd, zou je zeggen. Maar waar komen al die statusvragen vandaan? Onduidelijkheid wat de burger kan verwachten, trage levering c.q. afdoening van verzoeken, slechte zoekfunctie op de website etc. Je zou een verband kunnen leggen: naarmate er meer statusvragen zijn, werkt een telefonisch KCC beter. Maar als dat juist het gevolg is van slechte dienstverlening, dan zit de essentie in de verbetering ervan. IND: praten met mensen in plaats van dossiers Een verbetering van het proces van de schuldhulpverlening. De baliemedewerkers wilden dat graag. Minder enthousiasme bij backoffice en het management. Hoe dichter bij de klant hoe meer betrokken? Daar moet je in het proces dan wat aan doen! Bijvoorbeeld een klant mee laten lopen of een focusgroep organiseren. Geroerd worden door schoonheid. In de kunst, in het voetbal (laat de bal het werk doen/ schooenheid van een lichaamsschijnbeweging etc). Daar ook naar zoeken in de dienstverlening. En er een beeld bij zoeken en dat vast houden. Als ik het heb over kwaliteit verbeteren, heb ik het over preces verbeteren. Je zet al een stap verder als ‘ elk proces bij de klant begint en eindigt bij de klant’. Lijn- of matrixorganisatie ??? Procesindicatoren ???? Ik hoorde pas van een dilemma: ‘ procesverbetering in een resultaatgerichte omgeving’. What’s in it for me? Mensen aanspreken op hun passie. Managers zijn soms te veel bezig met de processen i.p.v. met de teams. Zet de mensen en de teams in hun kracht.
  • De eerste drie C’s is techniek, proces of hoe noemde Schnabel dat ook al weer? In balans zijn: maakt ruimte voor iets extra’s.
  • Servicekwaliteit - workshop 10 ronde 1: Lean en klantgericht tegelijk zijn

    1. 1. Lean én klantvriendelijk tegelijk! Frank Faber
    2. 2. Waarom ‘lean’ ? 1. noodzaak bezuinigingen / taakstelling <ul><li>processen eenvoudiger / dunner </li></ul><ul><li>minder verspilling </li></ul><ul><li>consequente uitvoering van de standaard </li></ul>
    3. 3. Voorbeelden van verspilling tegen gaan <ul><li>talent beter benutten </li></ul><ul><li>(dubbele) controles afschaffen </li></ul><ul><li>minder bewijsstukken vragen </li></ul><ul><li>voorkomen van crisismanagement </li></ul><ul><li>snel herstelwerkzaamheden bij onvolledige aanvraag </li></ul><ul><li>onnodig lang laten liggen van stukken </li></ul><ul><li>onnodige beweging op de werkplek </li></ul><ul><li>geen onnodige processtappen </li></ul><ul><li>geen onnodige overleggen met klanten </li></ul><ul><li>opheffing van functies of afdelingen </li></ul>
    4. 4. Voorbeelden van verspilling tegen gaan Bij 20 van dergelijke processen is een besparing ontstaan van 7 à 10 fte’s in een gemeente van ca 32.000 inwoners Meppel : proces van de toekenning van een WWB-uitkering (Wet Werk en Bijstand) van 20 naar 6 stappen (bv minder dubbele controles) Verbetering voor klant / besparing bedrijfsvoering Vernieuwd proces
    5. 5. Voorbeelden van verspilling tegen gaan De prognose: doorlooptijd - 90% en productiviteit medewerkers + 87-95% (als regels veranderen) Als alleen Quick Wins dan resp. 0-20% en de 28- 36%. Emmen : wijzigingen in proces ‘WMO Hulp bij huishouden’ (+nog 3) met Value Stream Maps doorgerekend op verkorting van bewerking-, wacht- en doorlooptijd. Verbetering voor klant / besparing bedrijfsvoering Vernieuwd proces
    6. 6. Voorbeelden van verspilling tegen gaan De besparingen op huishoudelijke hulp 8%. Hulpmiddelen idem of meer. Kwalitatieve verbeteringen zoals rijles voor klanten die scootmobiel krijgen.  Het Spijkenisser model : uitvoering van de Wmo. Iedere individuele aanvraag huishoudelijke hulp en hulpmiddelen afzonderlijk digitaal geveild onder zes instellingen. Verbetering voor klant / besparing bedrijfsvoering Vernieuwd proces
    7. 7. Voorbeelden van verspilling tegen gaan <ul><li>Afhandeltijd : </li></ul><ul><li>27% bij klacht per e-mail </li></ul><ul><li>- 42% bij vraag per post </li></ul><ul><li>54% bij klacht per post </li></ul><ul><li>+ 11% vraag per e-mail Tevredenheid 61% > 72% </li></ul>Energiebedrijf : klachten en vragen die per e-mail/ post ontvangen zo veel mogelijk telefonisch afgehandeld volgens protocol Verbetering voor klant / besparing bedrijfsvoering Vernieuwd proces
    8. 8. Waarom ‘lean’ ? 2. continue leren en verbeteren (kaizen) <ul><li>‘ Mensen maken zaken vaak complexer, dus moeten </li></ul><ul><li>goede leiders het werk simpeler maken.’ </li></ul><ul><li>Iedereen kan zijn eigen leider zijn. </li></ul><ul><li>Randvoorwaarden binnen het werk: </li></ul><ul><li>bottom up processen onder de loep </li></ul><ul><li>verantwoordelijkheid zo laag mogelijk leggen </li></ul><ul><li>sfeer gemoedelijk en gedisciplineerd </li></ul><ul><li>fouten mogen maken samenwerken </li></ul>
    9. 10. Waarom ‘lean’ ? 3. klanten beter in vizier <ul><li>klantgericht </li></ul><ul><li>dienstbaar </li></ul><ul><li>leuker </li></ul><ul><li>daar doe je het voor </li></ul><ul><li>bron van inspiratie </li></ul>
    10. 12. Looking for simplicity, looking for the essence <ul><li>Wat is de trigger? Wat geeft dat beetje extra? </li></ul><ul><li>Ervaar de schoonheid van de eenvoud en </li></ul><ul><li>zoek een beeld/ metafoor om dat vast te houden </li></ul><ul><li>Leren van Matisse? </li></ul><ul><li>Het contact met de klant is ‘het licht voor de schilder’ ? </li></ul>
    11. 13. Matisse
    12. 14. Hoe zet je de organisatie in haar kracht ……. en de dienstverlener ? <ul><li>Cliëntgerichte servicenormen </li></ul><ul><li>> relatie met standaarden binnen lean </li></ul><ul><li>Communicatie/ transparantie </li></ul><ul><li>Compensatie </li></ul><ul><li>Vriendelijk zijn en blijven </li></ul><ul><li>> inzichten van de Tolteken </li></ul>
    13. 15. Vragen? Telefoon: +31 (0) 70888 6203 E-mail: [email_address] Internet: www.burgerlink.nl/kwaliteitshandvesten

    ×