<ul><li>KM & KO </li></ul><ul><li>ovvero: lo Zen e l’arte della manutenzione del KM   </li></ul><ul><li>  Domenico (Ingo) ...
 
<ul><li>Quando attivare strategie di KM? </li></ul><ul><ul><li>quando l’organizzazione è in crisi </li></ul></ul><ul><li>C...
<ul><li>Come apprendono le organizzazioni? </li></ul><ul><ul><li>attraverso gli esseri umani che lavorano per esse </li></...
<ul><li>Che cosa ostacola la comunicazione? </li></ul><ul><ul><li>la conservazione del potere </li></ul></ul><ul><li>Che c...
<ul><li>Come si manifesta nuova conoscenza? </li></ul><ul><ul><li>attraverso il mutamento </li></ul></ul><ul><li>Chi opera...
1.1. Che cos’è la conoscenza? <ul><li>una credenza vera e giustificata </li></ul><ul><ul><li>credo A  +  A è vero  +  sono...
1.2. La conoscenza organizzativa <ul><li>“ Gestione ” della “ conoscenza ” => sinergia fra il governo delle organizzazioni...
<ul><li>la  percezione  non  è  una registrazione dell’informazione ambientale esistente, mirante a ricostruire realistica...
1. K & nuova logica 1.4. Conoscenza & processi Epistemologia della K The  classic  (Turing / structuralistic)  logic non-s...
<ul><li>Il trasferimento della conoscenza si esercita mediante la tecnologia disponibile </li></ul><ul><ul><li>Realtà virt...
<ul><li>Sistemi esperti classici </li></ul><ul><ul><li>governa(va)no la conoscenza oggettuale discreta, senza possibilità ...
2. Fittoni v. rizomi 2. Fittoni  vs  Rizomi Epistemologia della K carota, cipresso top-down corimbo del finocchio middle-u...
<ul><li>Organizzazione trasformazionale   </li></ul><ul><li>la conoscenza  si atrofizza   perché  </li></ul><ul><li>proced...
3.1. Conoscenza come attività intellettuale <ul><li>“ Credenza vera e giustificata ” attraverso </li></ul><ul><li>acquisiz...
3.2. Conoscenza come capacità d’azione <ul><li>sapere  =>   saper fare  =>   comunicare  =>   derivare conoscenze   nuove ...
3.3. I tre sistemi ART <ul><li>Action - Reflection - Trigger </li></ul><ul><li>Primo ART : gli  individui  esplicitano la ...
4. Dove vive la conoscenza?  <ul><li>Dualismo epistemologico  (Scuola giapponese, Nonaka) </li></ul><ul><li>Oggettivismo =...
4. Il  « ba » 4.1.  Dove vive la conoscenza?  = il  « ba » Epistemologia della K
4.1. Conoscenza  senza  tecnologia = il  « ba » <ul><li>« ba  is a shared space in motion» </li></ul><ul><li>« ba  is wher...
4.2. Quattro tipi di  « ba » <ul><li>originating  ba   -  socializzazione  della K </li></ul><ul><li>dialoging  ba   -  es...
5.1. Supporto della conoscenza <ul><li>Conoscenza della validità della conoscenza </li></ul><ul><ul><li>è la  conoscenza-m...
5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza <ul><li>Dati   (Data / Facts)   =  prodotto dell’osservazione </li></ul><ul><...
5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2) <ul><li>Tangibile (informa su un oggetto) </li></ul>Rappresentazione dei ...
5.3. Modelli di trasferimento <ul><li>Modello  bocca-orecchio   (o  maestro-discepolo  o  violini di Stradivari) </li></ul...
6. Il mito della serie ISO 9000  (TQM) <ul><li>La gestione di conformità può costituire un  freno  ai cambiamenti  =>   ap...
7.  Si può “governare” la K?   Epistemologia della K 7. Il “governo” della K <ul><li>Alla base del KM c’è un’esigenza di  ...
8.1. La “solita” rivoluzione copernicana <ul><li>L’informazione diventa lo “scopo” dell’organizzazione  </li></ul>L’organi...
8.2. Che cos’è il KM <ul><li>Una “nuova” disciplina gestionale </li></ul><ul><li>Un insieme di nuovi strumenti e tecnologi...
8.3. Che cos’è il KM (2) <ul><li>Una nuova disciplina gestionale che promuove un approccio integrato per identificare, cat...
8.4. Che cos’è il KM (3) <ul><li>Knowledge databases & repositories   (explicit knowledge) </li></ul><ul><ul><li>storing i...
8.5. Gli equivoci  (e le cause d’insuccesso)  del KM La teoria <ul><li>Preminenza della  tecnologia  sul metodo </li></ul>...
8.6. Gli ostacoli al KM La teoria Fonte: Microsoft 8. Gli equivoci del KM
9.1. Il mercato globale Aumento dei concorrenti: Allocazione delle risorse: Potenziamento delle risorse: <ul><li>Diminuzio...
9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse <ul><li>Trovare  all’interno  nuove risorse  strategiche </li></ul>Trovare  all’e...
9.3. Innovazione & mercato <ul><li>Impresa  reattiva : </li></ul><ul><li>Il mercato stimola l’innovazione </li></ul><ul><l...
9.4. Market Intelligence Systems  (Fonte: Skyrme) Gli strumenti   9. Il mercato & le risorse
10.1. L'informazione   “ è ”   la costante organizzativa <ul><li>Informazione  =  Cenerentola aziendale  (sottoprodotto di...
11.1. Conoscenza tacita & esplicita <ul><li>Che cosa lasciamo sulla scrivania? </li></ul><ul><li>Che cosa portiamo a casa?...
11.2. La parabola del buon venditore <ul><li>Che cosa fa, di un venditore,    un  “bravo”  venditore? </li></ul>Fallimento...
11.3. Caccia al filosofo Livello dell’ organizzazione dell’individuo Conoscenza =  oggetto Re-ingegnerizzazione Specialist...
11.4.  Corporate asset <ul><li>Conoscenza  =  vera ricchezza aziendale </li></ul><ul><ul><li>Esplicita  (formalizzata & co...
11.5. La conoscenza “ è ” il prodotto “ Non produciamo profitti, produciamo conoscenza” “ Il profitto serve per produrre c...
11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici <ul><li>SKM : Sistema di gestione sistemica della conoscenza =  automatizza i pro...
12.1. La ricchezza  del  personale <ul><li>Il  personale   =  non  spesa  ma  ricchezza </li></ul><ul><li>Capitale:  </li>...
12.2. I capitali intellettuali dell’azienda Experience Know-how Skills Creativity Patents Trademarks Copyrights Trade secr...
12.3.  What gets measured gets managed <ul><li>CRITERIO DI VALUTAZIONE  = Salvaguardia & sviluppo della capacità intellett...
12.3.  What gets measured gets managed (2) <ul><li>EFFETTI INTERNI </li></ul><ul><ul><li>Tasso di circolazione / diffusion...
12.4. Stili di lavoro del K worker <ul><li>In base al grado di  autonomia  & di  interazione </li></ul><ul><li>Nomad -type...
12.4. Stili di lavoro del K worker (2) alto alto basso autonomia interazione Agent  19,8 % Nomad  29,8 % Keeper  16,6 % An...
12.5. Chi è il “ manager  ibrido ”? <ul><li>Nuova disciplina gestionale =  quadri formati  ad hoc </li></ul><ul><li>Analis...
12.6. Che cosa fa il “ manager  ibrido ”? <ul><li>Crea conoscenza  tacita </li></ul><ul><li>Si occupa del governo  esplici...
12.7. La piramide & l’equipaggio   (Fonte: Choo) Knowledge  managers Bibliotecari / Documentalisti Ingegneri L’utente La t...
13.1. A che cosa serve il KM? <ul><li>4 obiettivi-chiave: </li></ul>Garantire efficienza al sistema e migliorare la qualit...
13.2. Decisioni strategiche <ul><li>Analizzare & valutare il “portafoglio di conoscenze”  (brevetti, sw, know-how, compete...
13.3. Efficienza & qualità dei processi <ul><ul><li>formalizzazione delle conoscenze tacite </li></ul></ul><ul><ul><li>org...
13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta <ul><li>Sistemi di “customer KM”  (come: sw, database di marketing, ecc.)...
14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni <ul><li>Mappe delle competenze  (come: skill inventory, reti di esperti...
14.2. Quattro tipi di competenze per competere <ul><li>organizzazione : strutture, micro-strutture, processi, procedure, r...
<ul><li>Approccio informazionale –  decision making </li></ul><ul><ul><ul><li>incrementa la domanda di conoscenza, stimola...
15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità <ul><ul><li>Australian Companies </li></ul></ul><ul><li>Alcoa o...
15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2) <ul><ul><li>US Companies </li></ul></ul><ul><li>Aetna   www...
16.1. Verticale  vs  Orizzontale Gli strumenti   16. Verticale vs orizzontale <ul><li>KM è la risorsa dei quadri intermedi...
16.3. L’“aiuto” tecnologico MIS  - Management Information System DSS  – Decision Support System MDB  – Multidimensional Da...
17.1. “…spàrtere  ’e  rrécchie…” <ul><li>What is in books is  information . </li></ul><ul><li>What is in the database is  ...
17.2. Sistema informativo  vs  cognitivo Sistema  cognitivo  dell’ Organizzazione Sistema  informativo   dell’ Organizzazi...
18.1. Intranet per il lavoro collaborativo <ul><ul><li>Gestire  non solo  documenti  ma anche  organizzazione </li></ul></...
18.2. Intranet: schema logico <ul><li>Web server  </li></ul><ul><li>interno </li></ul>Firewall Proxy server  interno Motor...
18.3. Due approcci a Intranet <ul><li>Creare la comunità degli utenti dell’informazione cui  adattare  sistemi informativi...
18.5. Che cosa occorre <ul><li>una ricca base di dati distribuita </li></ul><ul><li>un editor il più possibile automatico ...
18.6. Workflow & protocollo elettronico <ul><li>Il terzo approccio all’Intranet: </li></ul><ul><ul><li>Tecnologia dei port...
<ul><ul><li>Siamo circondati da quasi 1 miliardo di informazioni al secondo </li></ul></ul><ul><ul><li>Il cervello ne acce...
20.1. Le spirali della  creazione  di conoscenza <ul><li>3 dimensioni “sociali” </li></ul><ul><ul><li>epistemologica  (tip...
20.2. Tre tipi di K <ul><li>conoscenza </li></ul><ul><li>soggettiva  oggettiva </li></ul><ul><li>Esperienziale  ( corporea...
20.3. Spirale &  contenuti  di conoscenza Socializzazione: Conoscenza simpatetica Esteriorizzazione: Conoscenza concettual...
 
 
 
20.5. Modelli di  conversione  di K <ul><li>1. SOCIALIZZAZIONE </li></ul><ul><li>simpatetica ; tacita  =>  tacita </li></u...
20.6. Grafico della creazione di K organizzativa Dimensione epistemologica Dimensione ontologica Conoscenza esplicita Cono...
20.7. Top-down, bottom-up... <ul><li>TOP-DOWN </li></ul><ul><ul><li>sistema di  line  tayloristico  </li></ul></ul><ul><ul...
21.1. Una nuova struttura organizzativa <ul><li>Organizzazioni tradizionali per la gestione dell’ informazione : </li></ul...
21.1. Una nuova struttura organizzativa (2) <ul><li>Complementarietà, non opposizione </li></ul><ul><ul><li>“ Una cattiva ...
21.1. Una nuova struttura organizzativa (3) <ul><li>La sintesi  =>  l’organizzazione militare degli USA </li></ul><ul><ul>...
21.2. L’organizzazione ipertestuale Team di progetto Sistema di business Base di conoscenza Links ipertestuali Mercato La ...
21.3. I flussi ipertestuali <ul><li>Il ciclo dinamico della conoscenza: </li></ul><ul><li>definizione della “ vision ” spe...
21.4. Confronti organizzativi Organizzazione ipertestuale =  orchestrazione  di burocrazia & task force <ul><li>interioriz...
21.5. Ipertestuale  vs  Matriciale <ul><li>STRUTTURA “A MATRICE” </li></ul><ul><li>Doppia autorità su ogni persona coinvol...
22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine   … l’ordine nasce dal caos… La comunicazione 22. Caos & Ordine
22.2. il Cosmo & il Caos <ul><li>«La bellezza propria di Dio elargisce a ciascuno, secondo i suoi meriti, una certa parte ...
22.2. il Cosmo & il Caos (2) <ul><li>2 concetti di “caos” </li></ul><ul><li>Esiodo &  il  « ba »  :  “gola aperta”, “abiss...
23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica Valerio Tonini: “ Il lavoro  sinettico  di un’organizzazione complessa di perso...
Scienze naturali Scienze umane Antropo-logia Epistemo-logia dei sistemi Matematiche & Linguaggi Metodi Operazioni sinettic...
<ul><li>Nella PA le declaratorie rispecchiano ancora un  ordinamento  top-down  di tipo cartesiano-tayloristico </li></ul>...
<ul><li>Sergio Bologna -  lavoratore autonomo di seconda generazione   </li></ul><ul><ul><ul><li>Neo-sfruttamento dei   co...
24.3. Mansionari del KM (1) Fonte Online1999 La professione 24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (2) Fonte: Luigi Carrozzi La professione 24. Mansionari del KM
24.3. Mansionari del KM (3) La professione Fonte: ISTAT 2 -  Professioni intellettuali, scientifiche & di elevata speciali...
24.3. Mansionari del KM (4.1) Fonte: ISFOL <ul><li>Area:   New economy </li></ul><ul><li>Content creator   </li></ul><ul><...
24.3. Mansionari del KM (4.2) La professione Fonte: ISFOL <ul><li>Area:   Beni culturali </li></ul><ul><li>Archivista </li...
24.3. Mansionari del KM (5.1) La professione Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D <ul><li>Commissione dell’Unione Europea </li><...
24.3. Mansionari del KM (5.2) Livello 1:  Sensibilità alla disciplina Livello 2:   Conoscenza della pratica Livello 3:   P...
La professione 24.3. Mansionari del KM (6) 2 nuove professioni “esemplari”:  il  mediatore linguistico-culturale il   medi...
24.4.   Investire, insomma… <ul><li>…  nella  formazione  in scienze dell’informazione-comunicazione-documentazione </li><...
25.1. L’equipaggio del KM La professione <ul><li>Nonaka & Takeuchi :  </li></ul><ul><li>Operatori della conoscenza  ( info...
12.7. La piramide & l’equipaggio   (Fonte: Choo) Knowledge  managers Bibliotecari / Documentalisti Ingegneri L’utente La t...
26.1. Il manager intermedio La professione <ul><li>intercetta i flussi informativi  verticali e orizzontali,  nodo strateg...
<ul><li>E’ il manager “ middle-up-down ” che  intercetta i flussi informativi  verticali e orizzontali,  nodo strategico  ...
26.1. Il manager intermedio (3) <ul><li>Il manager intermedio è… </li></ul><ul><li>…  un  documentalista </li></ul><ul><ul...
28.1. L’ingegnere della conoscenza La professione <ul><li>C ó mpiti </li></ul><ul><ul><li>favorire le 4 modalità di conver...
28.2. L’“ufficiale” della conoscenza La professione <ul><li>C ó mpiti </li></ul><ul><ul><li>indirizzare e governare (se ne...
29.  Leaders & Laggards : che cosa  non  fare (1) <ul><li>Ridurre la conoscenza a informazione </li></ul><ul><li>Trattare ...
<ul><li>Licenziare e affidare il lavoro all’esterno senza preoccuparsi della conoscenza che si può perdere all’interno </l...
30. Knowledge / learning La professione <ul><li>L’apprendimento genera conoscenza  <=>  La conoscenza consente apprendimen...
31. Nuove forme amministrative & contabili <ul><li>SPAZIO  - strutture snelle </li></ul><ul><li>TEMPO  - strutture dinamic...
32. La gestione del personale (HRM) <ul><li>Non più  solo  gestione degli stipendi e delle assenze </li></ul><ul><li>Crear...
33. Il responsabile di prodotto/servizio <ul><li>…  deve partecipare alla fase R&S (“il prima”) e a quella del marketing (...
34.1 Che cosa c’è da demolire? <ul><li>la segmentazione dei processi in procedure ripetitive </li></ul><ul><li>l’incomunic...
34.2. Protocollo & workflow <ul><li>Il protocollo costituisce il centro amministrativo del sistema, il luogo di passaggio ...
34.3. In un unico desk-top (1) <ul><li>area di  lavoro  personale e riservata:  </li></ul><ul><ul><ul><li>le applicazioni ...
34.3. In un unico desk-top (2) <ul><li>Inoltre: </li></ul><ul><li>comodo : un unico accesso per “tutto” ( single sign-on )...
35. Il responsabile del marketing <ul><li>…  deve partecipare alla fase R&S e a quella della produzione (“il prima”): </li...
36. Il responsabile della formazione <ul><li>Crearsi una struttura KM permanente per: </li></ul><ul><ul><li>conoscere e st...
37.1. M atsushita “home bakery”  (1984-1987) <ul><li>SLOGAN =  easy & rich </li></ul><ul><li>CAOS CREATIVO =  in séguito a...
37.2.  Honda “city”  (1978) <ul><li>SLOGAN = “osiamo”  </li></ul><ul><li>Enfasi sul linguaggio figurato ( metafora :  SFER...
37.3.  Illy “ESE - Easy Serving Espresso”  (1995-1999) <ul><li>Definizione del dominio </li></ul><ul><li>Interviste al top...
38.1.  Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001) <ul><li>CaRiSMA  (CApacità di RIcerca e Sviluppo Mirate alle Applicazioni) :...
38.2.   Il  centro di documentazione  della “Bocconi”  (2001) <ul><li>Obiettivo :  fornire agli utenti (compagnie, altre i...
38.3  Il “caso” del Centro di documentazione <ul><li>Beneficî per le aziende: </li></ul><ul><ul><li>costituire una fonte d...
38.3. Tipi di conoscenza universitaria esterna tacita interna tacita esterna esplicita interna esplicita consulenti materi...
39. Il “caso” Lisa   Guedea Carreño <ul><li>Documentalista </li></ul><ul><li>Creative management </li></ul><ul><li>Innovat...
40. Pianificare il cambiamento <ul><li>Innovazione tecnologica / innovazione di prodotto =  il calcio d’inizio </li></ul><...
41. Condizioni facilitanti la  creazione  di K <ul><li>Intenzionalità  dell’organizzazione ad adottare strategie di KM </l...
41. Condizioni facilitanti la  creazione  di K (2) <ul><li>Ridondanza dell’informazione </li></ul><ul><ul><ul><li>sovrappo...
42. Inserire la variabile “TEMPO” <ul><li>I  FASE   =>   Condivisione  di conoscenza tacita </li></ul><ul><li>II  FASE   =...
43.1. Il KM in 11 stad î : le 4 macro-fasi <ul><li>Intervento introduttivo & brainstorming generale sul progetto (stadio 1...
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î  (2) <ul><li>Seminario  introduttivo e  brainstorming  generale sul progetto   </...
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î  (3) <ul><li>I fase:   pre-valutazione della struttura esistente </li></ul><ul><u...
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î  (4) <ul><li>II fase:   analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM  </l...
43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î  (5) <ul><li>III fase:   applicazione delle strategie KM  </li></ul><ul><ul><li>a...
43.2. Le 5 regole di  Butera & Partners  per avviare KM <ul><li>Disporre di una visione e di un piano generale ( =  dove v...
43.3. Le 5 discipline di  Senge  (1990) <ul><li>pensiero sistemico </li></ul><ul><li>competenze individuali </li></ul><ul>...
43.4.  6 imperativi di  Watkins & Marsick  (1993) <ul><li>creare opportunità di apprendimento continuo  =>   INDIVIDUO   +...
44.   L e v ariabili del processo <ul><li>Variabili  indipendenti </li></ul><ul><ul><ul><li>apprendimento continuo </li></...
45.   La struttura funzionale del KM L’applicazione <ul><ul><li>45. La struttura funzionale del KM   </li></ul></ul>Galbra...
45. Il modello integrato Conoscenze esplicite SDI Banche dati esterne WEB Pubblicazioni Rapporti  interni Infrastruttura I...
45. Il modello integrato   (2) Fonte: ID Technology <ul><ul><li>45. La struttura funzionale del KM   </li></ul></ul>L’appl...
46.  Le linee-guida del KM <ul><li>Creare una vision di conoscenza </li></ul><ul><li>Sviluppare un equipaggio adatto </li>...
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47.2.  Risorse informative (2) <ul><li>Creazione di  pacchetti di competenza  specifici </li></ul><ul><li>Definizione dei ...
47.2.  Risorse umane (1) <ul><li>1.  Nuovo Ufficio per il Personale  =  creazione di nuove unità organizzative che esprima...
47.2.  Risorse umane (2) <ul><li>2. Impiantare l’ ufficio per la valutazione  del  </li></ul><ul><li>KM per: </li></ul><ul...
47.3. Knowledge  inertia <ul><li>Inertia  da K   esplicita  = mantenere la situazione attuale se non costretti </li></ul><...
Postilla sulla documentazione
27.1. La documentazione La professione 94% dei documenti aziendali è su supporto cartaceo 60% del tempo di lavoro è perdut...
27.1. La documentazione (2)   <ul><li>Funzione tradizionale: </li></ul><ul><li>Centro di costo </li></ul><ul><li>Offerta d...
27.2. Il documentalista <ul><li>Operatore della conoscenza </li></ul><ul><ul><li>“ artigiano” che accumula, genera, aggior...
27.2. Il documentalista (2) <ul><li>In un’organizzazione KM: </li></ul><ul><li>non raccoglie più soltanto le informazioni,...
27.3. Requisiti del “buon” documentalista <ul><ul><li>Standard intellettuale e professionale  elevato </li></ul></ul><ul><...
27.4. Il documentalista non è un bibliotecario… <ul><li>1.   NON  vede il documento come un  bene culturale , un oggetto s...
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KM & KO

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  • Kitaro Nishida (1870-1945), An inquiry into the good, Yale University Press, 1990 Ikujiro Nonaka , The concept of «ba»: building a foundation for knowledge creation, “California management review”, v. 40, n. 3, Spring 1998, p. 40-54
  • Kitaro Nishida (1870-1945), An inquiry into the good, Yale University Press, 1990 Ikujiro Nonaka , The concept of «ba»: building a foundation for knowledge creation, “California management review”, v. 40, n. 3, Spring 1998, p. 40-54
  • Kitaro Nishida (1870-1945), An inquiry into the good, Yale University Press, 1990 Ikujiro Nonaka , The concept of «ba»: building a foundation for knowledge creation, “California management review”, v. 40, n. 3, Spring 1998, p. 40-54
  • KM & KO

    1. 1. <ul><li>KM & KO </li></ul><ul><li>ovvero: lo Zen e l’arte della manutenzione del KM </li></ul><ul><li> Domenico (Ingo) Bogliolo </li></ul>La Sapienza Università di Roma Scienze documentarie, linguistico-filologiche e geografiche 8 aprile 2011
    2. 3. <ul><li>Quando attivare strategie di KM? </li></ul><ul><ul><li>quando l’organizzazione è in crisi </li></ul></ul><ul><li>Che cos’è un momento di crisi? </li></ul><ul><li>contraddizione tra forze produttive e rapporti di produzione </li></ul><ul><li>Quali sono le forze produttive? </li></ul><ul><li>tutto il mondo </li></ul>La sintesi del tutto 1
    3. 4. <ul><li>Come apprendono le organizzazioni? </li></ul><ul><ul><li>attraverso gli esseri umani che lavorano per esse </li></ul></ul><ul><li>Come apprendono gli esseri umani? </li></ul><ul><li>acquisendo dati che trasformano in informazioni e in conoscenza </li></ul><ul><li>Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione? </li></ul><ul><li>attraverso la comunicazione tra esseri umani </li></ul>La sintesi del tutto 2
    4. 5. <ul><li>Che cosa ostacola la comunicazione? </li></ul><ul><ul><li>la conservazione del potere </li></ul></ul><ul><li>Che cosa la favorisce? </li></ul><ul><li>il sentimento di appartenenza </li></ul><ul><li>Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione? </li></ul><ul><li>attraverso la tecnologia appropriata </li></ul>La sintesi del tutto 3
    5. 6. <ul><li>Come si manifesta nuova conoscenza? </li></ul><ul><ul><li>attraverso il mutamento </li></ul></ul><ul><li>Chi opera il mutamento? </li></ul><ul><li>il manager intermedio </li></ul><ul><li>Chi ne è responsabile? </li></ul><ul><li>il top management </li></ul>La sintesi del tutto 4
    6. 7. 1.1. Che cos’è la conoscenza? <ul><li>una credenza vera e giustificata </li></ul><ul><ul><li>credo A + A è vero + sono giustificato nel credere A </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>problema = non c’è relazione assoluta tra “credenza”, “verità”, “giustificazione” </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>concezione statica della conoscenza (logica classica per la conoscenza oggettiva della verità) </li></ul></ul><ul><li>un sistema d’informazioni attivo nei confronti di un problema </li></ul><ul><ul><li>i dati non significano di per sé né possono proporsi come elemento della soluzione, ma solo in relazione alla conoscenza di un problema </li></ul></ul><ul><ul><li>concezione dinamica della conoscenza (logica costruttiva per l’ aspirazione soggettiva alla verità) </li></ul></ul><ul><li>Non è definibile in astratto ma in relazione a un problema presente </li></ul><ul><li>Il nostro contesto d’uso è dato dal valore economico della conoscenza in un’organizzazione </li></ul>Epistemologia della K 1. K & nuova logica
    7. 8. 1.2. La conoscenza organizzativa <ul><li>“ Gestione ” della “ conoscenza ” => sinergia fra il governo delle organizzazioni e le scienze umane </li></ul><ul><ul><ul><li>Attraverso la tecnologia della conoscenza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Sinettica = cibernetica sociale : uomini & macchine </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Non si dà conoscenza se non nella forma di conoscenza organizzativa </li></ul><ul><li>La conoscenza sta negli individui & nella rete delle relazioni sociali </li></ul>Epistemologia della K 1. K & nuova logica
    8. 9. <ul><li>la percezione non è una registrazione dell’informazione ambientale esistente, mirante a ricostruire realisticamente una parte del mondo fisico ma è un processo inferenziale attivato dai concetti, non dai dati </li></ul><ul><li>la realtà non viene dedotta come un dato, ma dipende dal percettore , perché il mondo pertinente è inseparabile dalla struttura del percettore </li></ul><ul><li>il significato del messaggio nasce da una rete di interpretanti o dall’interazione di più reti di interpretanti, anche in conflitto </li></ul><ul><li>l’ elaborazione dell’informazione diventa una “ storia di interazioni ”, in una semantica nella quale sono fondamentali i concetti di “durata”, “sequenza”, “traccia” delle operazioni </li></ul><ul><li>non c’è “ un ” codice ma “ una famiglia ” di codici </li></ul>1. K & nuova logica 1.3. La “nuova macchina” della percezione Epistemologia della K Conoscenza posizionale :
    9. 10. 1. K & nuova logica 1.4. Conoscenza & processi Epistemologia della K The classic (Turing / structuralistic) logic non-sensitive to time The new (Peirce / enacting) logic sensitive to time Message Message Sender Sender Receiver Receiver Construction (poiesis) Re-Construction (aesthetics) subject verb object The top-down philosophy The middle-up-down philosophy Hard computing Soft computing
    10. 11. <ul><li>Il trasferimento della conoscenza si esercita mediante la tecnologia disponibile </li></ul><ul><ul><li>Realtà virtuale </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>emozione, telepatia… (mente-mente) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Realtà fisico-analogica (i 5 sensi) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>suono: parola, musica… (mente-bocca-orecchio-mente) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>gesto: graffiti, scrittura… (mente-mano-occhio-mente) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Realtà fisico-digitale </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>ICT </li></ul></ul></ul>1. K & nuova logica 1.5. Conoscenza & tecnologia Epistemologia della K
    11. 12. <ul><li>Sistemi esperti classici </li></ul><ul><ul><li>governa(va)no la conoscenza oggettuale discreta, senza possibilità di elicitare la conoscenza tacita o implicita, per insiemi di àmbiti altamente definiti ed espliciti </li></ul></ul><ul><li>DAI - Distributed Artificial Intelligence </li></ul><ul><ul><li>utilizza una logica “a moduli” di sistemi disgiunti che interagiscono come frammenti distinti a seconda del contesto in cui si è svolta l’elaborazione, ma è ancóra dominata da schemi d’inferenza uniformi </li></ul></ul><ul><li>Agenti intelligenti - metasistemi esperti </li></ul><ul><ul><li>privilegiano il sistema di navigazione sull’oggetto da conoscere, ma ciò che viene reperito è, ancóra, informazione passiva il cui contenuto “noumenico” rimane al di là del conosciuto </li></ul></ul><ul><li>Ontologie formali </li></ul><ul><ul><li>navigano in sistemi terminologici, creando reticoli di concetti ( concept lattices ) a matrice, interfacciati da termini sottoposti a meccanismi inferenziali </li></ul></ul>1. K & nuova logica 1.6. Sistemi esperti & governo della conoscenza Epistemologia della K
    12. 13. 2. Fittoni v. rizomi 2. Fittoni vs Rizomi Epistemologia della K carota, cipresso top-down corimbo del finocchio middle-up-down
    13. 14. <ul><li>Organizzazione trasformazionale </li></ul><ul><li>la conoscenza si atrofizza perché </li></ul><ul><li>proceduralizzata in un sistema chiuso che è inteso a produrre valore </li></ul><ul><li>pianificata nelle sue interazioni con l’esterno </li></ul><ul><li>gestita con un approccio top-down (struttura “a fittone”) </li></ul><ul><li>subordinata al principio della mass production ( la produzione domina sul mercato ) </li></ul>2. Fittoni v. Rizomi 2.1. Fittoni vs rizomi Epistemologia della K <ul><li>Organizzazione reattiva o proattiva </li></ul><ul><li>la conoscenza fiorisce perché </li></ul><ul><li>agìta in un sistema aperto con </li></ul><ul><li>approccio “a rizomi” (middle- </li></ul><ul><li>up-down) </li></ul><ul><li>contribuisce alla realizzazione </li></ul><ul><li>della mass customization (il </li></ul><ul><li>mercato domina la produzione ) </li></ul>Quando il sistema “getta la spugna”, la conoscenza cade in anomia organizzativa
    14. 15. 3.1. Conoscenza come attività intellettuale <ul><li>“ Credenza vera e giustificata ” attraverso </li></ul><ul><li>acquisizione di osservazioni sulla realtà (percezione) </li></ul><ul><li>costruzione di loro rappresentazioni integrate (modellazione) </li></ul><ul><li>comunicazione di modelli (validazione) </li></ul><ul><ul><li>modello = rappresentazione (parziale, soggettiva e orientata a un obiettivo ) di una porzione di realtà </li></ul></ul><ul><ul><li>Wittgenstein = il contesto d’uso esige la creazione di giochi linguistici </li></ul></ul><ul><li>corroborazione / validazione in séguito al risultato & a eventuale revisione </li></ul><ul><li>come attività intellettuale & come capacità d'azione </li></ul>Epistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione
    15. 16. 3.2. Conoscenza come capacità d’azione <ul><li>sapere => saper fare => comunicare => derivare conoscenze nuove da conoscenze note </li></ul><ul><li>la derivazione di conoscenza esplicita non esclude la derivazione di conoscenza tacita </li></ul><ul><li>la scommessa degli strumenti estesi per la derivazione di conoscenza => logica, psicologia cognitiva, pnl, intelligenza artificiale, sistemi esperti, agenti intelligenti, ontologie formali </li></ul><ul><li>strumenti non estesi => intuizione, emozione, fantasia, coscienza di sé </li></ul>Epistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione
    16. 17. 3.3. I tre sistemi ART <ul><li>Action - Reflection - Trigger </li></ul><ul><li>Primo ART : gli individui esplicitano la K tacita per l’organizzazione, che la raccoglie e la distribuisce </li></ul><ul><li>Secondo ART : l’ organizzazione raccoglie, esplicita e distribuisce la K tacita degli individui </li></ul><ul><li>Terzo ART : individui & organizzazione condividono e distribuiscono K tacita </li></ul><ul><li>Dove vive la conoscenza? </li></ul>Epistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione
    17. 18. 4. Dove vive la conoscenza? <ul><li>Dualismo epistemologico (Scuola giapponese, Nonaka) </li></ul><ul><li>Oggettivismo => sistemi KM “chiavi-in-mano” </li></ul><ul><ul><ul><li>“ K is not manageable ” (Larry Prusak, 2003) </li></ul></ul></ul><ul><li>Soggettivismo => “spàrtere ’e recchie” </li></ul><ul><ul><ul><li>“ K exists only between two ears” (Peter Drucker, 1998) </li></ul></ul></ul><ul><li>Evoluzione del soggettivismo (Xerox Palo Alto, Julian Orr) </li></ul><ul><li>Gruppo interattivo => CoP, Comunità di prassi: </li></ul><ul><ul><ul><li>“ la K risiede nel tessuto di relazioni e pratiche sociali” </li></ul></ul></ul>Epistemologia della K 4. Il « ba »
    18. 19. 4. Il « ba » 4.1. Dove vive la conoscenza? = il « ba » Epistemologia della K
    19. 20. 4.1. Conoscenza senza tecnologia = il « ba » <ul><li>« ba is a shared space in motion» </li></ul><ul><li>« ba is where creative interaction generates» </li></ul><ul><li>« ba is a shared space for emerging relationship» </li></ul><ul><li>«if knowledge is separated from ba , it turns into information» </li></ul><ul><li>« ba can be physical, mental, or any combination of them» </li></ul><ul><li>« ba is the recognition of the self in all» </li></ul><ul><li>« ba is a context which harbors meaning» </li></ul><ul><li>« ba is an existential platform with transcendental perspective » </li></ul>Epistemologia della K 4. Il « ba »
    20. 21. 4.2. Quattro tipi di « ba » <ul><li>originating ba - socializzazione della K </li></ul><ul><li>dialoging ba - esteriozzazione della K </li></ul><ul><li>cyber ba - concettualizzazione della K </li></ul><ul><li>exercising ba - interiorizzazione della K </li></ul>Epistemologia della K 4. Il « ba »
    21. 22. 5.1. Supporto della conoscenza <ul><li>Conoscenza della validità della conoscenza </li></ul><ul><ul><li>è la conoscenza-modello (della realtà interna, oltre che di quella esterna) a fondare il processo di validazione della conoscenza </li></ul></ul><ul><li>La validità della conoscenza non è mai assoluta </li></ul><ul><ul><li>ma è relativa alle conoscenze di supporto disponibili in un determinato spazio e tempo </li></ul></ul>5. Trasferimento di conoscenza la “realtà” conoscenza del “mondo” conoscenza “ di supporto” Epistemologia della K area del ‘ ba ’ Che cosa sono le conoscenze di supporto?
    22. 23. 5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza <ul><li>Dati (Data / Facts) = prodotto dell’osservazione </li></ul><ul><li>Informazione (Information) = dati contestualizzati </li></ul><ul><li>Comprensione (Intelligence) = informazione + inferenza </li></ul><ul><li>Conoscenza (Knowledge) = comprensione + certezza </li></ul><ul><li>Saggezza (Wisdom) = conoscenza + sintesi </li></ul>Conoscenza come oggetto : sistemi informativi (Ingegneri) Conoscenza come processo : sistemi cognitivi (Filosofi) Epistemologia della conoscenza: Epistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza Conoscenza come prodotto : sistemi informa tivi
    23. 24. 5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2) <ul><li>Tangibile (informa su un oggetto) </li></ul>Rappresentazione dei processi Coscienza dei processi Oggetti fisici Oggetti mentali Indipendenza dal contenuto Dipendenza dal contenuto Entità Consapevolezza & Intuizione Facilmente trasferibile Trasferibilità implica apprendimento Riproducibile a basso costo Non riproducibile identicamente Intangibile (riflette su un pensiero) convenzione semantica dato / informazione significato / conoscenza Epistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza
    24. 25. 5.3. Modelli di trasferimento <ul><li>Modello bocca-orecchio (o maestro-discepolo o violini di Stradivari) </li></ul><ul><ul><li>trasferimento di conoscenza tacita in quanto tacita </li></ul></ul><ul><li>Modello occhio-memoria (naturali o artificiali) </li></ul><ul><ul><li>trasferimento di conoscenza esplicita in quanto esplicita </li></ul></ul><ul><li>Modello mente-matita </li></ul><ul><li>trasformazione di conoscenza tacita in esplicita </li></ul><ul><li>Modello memoria-mente </li></ul><ul><ul><li>trasformazione di conoscenza esplicita in tacita </li></ul></ul>Epistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza
    25. 26. 6. Il mito della serie ISO 9000 (TQM) <ul><li>La gestione di conformità può costituire un freno ai cambiamenti => approcci burocratico (la forma prevale sul contenuto) & opportunistico (o doppio sistema, uno certificato e uno non scritto) </li></ul><ul><li>Le Iso definiscono dei requisiti e non dei metodi => il sistema qualità non è esportabile, né lo si può usare come un “ricettario di cucina” </li></ul><ul><ul><li>Anni ’80: spacciatori di computer? (Enrico Annaoscia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Anni ’90: spacciatori del controllo di qualità? </li></ul></ul><ul><ul><li>Anni ’00: spacciatori del KM? </li></ul></ul><ul><li>La certificazione non è l’obiettivo ma lo strumento ; obiettivo è trasformare la cultura dell’organizzazione </li></ul><ul><li>Invece: in ogni organizzazione sono da ottimizzare procedure routinarie interne (soluzione = ISO ) & rapporti con il cliente/utente (soluzione = KM ) </li></ul><ul><li>Inoltre: l’organizzazione è un sistema biologico olistico non sezionabile sul tavolo anatomico </li></ul><ul><li>Infine: sistema di qualità in ottica di KM = “ leverage ” [ applicazione di K dà efficienza ] + “ building ” [ creazione di K dà efficacia ] </li></ul>6. Il mito delle 9000 Epistemologia della K
    26. 27. 7. Si può “governare” la K? Epistemologia della K 7. Il “governo” della K <ul><li>Alla base del KM c’è un’esigenza di “essere” per “comunicare” </li></ul><ul><ul><li>L’organizzazione cognitiva non produce beni né servizî = produce conoscenza , </li></ul></ul><ul><li>ma : </li></ul><ul><ul><li>le macchine processano dati ; gli esseri umani producono e processano informazione e conoscenza </li></ul></ul><ul><li>K è compatibile con M? </li></ul><ul><li>Il sapere non sta negli individui ma nel tessuto di relazioni e di pratiche sociali </li></ul><ul><li>L’organizzazione è una costellazione di comunità </li></ul><ul><li>Serve un’ architettura distribuita di ontologie tesaurizzate (KO) </li></ul>
    27. 28. 8.1. La “solita” rivoluzione copernicana <ul><li>L’informazione diventa lo “scopo” dell’organizzazione </li></ul>L’organizzazione => funzionale all’informazione L’informazione => organizzazione infrastrutturale fondamentale L’informazione è la vera “ricchezza” aziendale La teoria 8. Gli equivoci del KM
    28. 29. 8.2. Che cos’è il KM <ul><li>Una “nuova” disciplina gestionale </li></ul><ul><li>Un insieme di nuovi strumenti e tecnologie per: </li></ul><ul><ul><li>la prassi : formulare strategie (di gestione delle conoscenze: K portfolio) </li></ul></ul><ul><ul><li>la prassi : sviluppare competenze (del management e dei K workers) </li></ul></ul><ul><ul><li>la prassi : organizzare processi (di KM) </li></ul></ul><ul><ul><li>lo strumento : supportare la comunicazione e il lavoro collaborativo per valorizzare e diffondere conoscenza tacita </li></ul></ul><ul><ul><li>l’obiettivo : formalizzare, immagazzinare, condividere e riusare le conoscenze </li></ul></ul><ul><li>Una cultura e uno stile gestionale </li></ul>La teoria Fonte: Butera & Partners 8. Gli equivoci del KM
    29. 30. 8.3. Che cos’è il KM (2) <ul><li>Una nuova disciplina gestionale che promuove un approccio integrato per identificare, catturare, valutare, recuperare e condividere tutti i beni informativi & cognitivi aziendali. </li></ul><ul><li>Questi beni possono includere basi di dati , documenti di qualsiasi contenuto e supporto, & competenze ed esperienze di singoli lavoratori, che in precedenza erano in forma solo tacita e inconoscibile </li></ul><ul><li>I metodi impiegati dal KM non sono nuovi ma ne è nuova la loro integrazione </li></ul><ul><ul><li>information resources management </li></ul></ul><ul><ul><li>document management </li></ul></ul><ul><ul><li>information systems management </li></ul></ul><ul><ul><li>business process reengineering </li></ul></ul><ul><li>Sviluppa e fa progredire la collaborazione, la produttività & l’innovazione </li></ul><ul><ul><li>Non è orientato alle funzioni ma ai processi </li></ul></ul><ul><ul><li>Non tende a ridurre i costi ma al miglioramento dei risultati complessivi </li></ul></ul>La teoria 8. Gli equivoci del KM
    30. 31. 8.4. Che cos’è il KM (3) <ul><li>Knowledge databases & repositories (explicit knowledge) </li></ul><ul><ul><li>storing information and documents that can be shared and re-used </li></ul></ul><ul><li>Knowledge routemaps & directories (tacit & explicit knowledge) </li></ul><ul><ul><li>pointing to people, document collections and datasets that can be consulted </li></ul></ul><ul><li>Knowledge networks & discussions (tacit knowledge) </li></ul><ul><ul><li>providing opportunities for face-to-face contacts and electronic interaction </li></ul></ul>La teoria 8. Gli equivoci del KM
    31. 32. 8.5. Gli equivoci (e le cause d’insuccesso) del KM La teoria <ul><li>Preminenza della tecnologia sul metodo </li></ul><ul><li>Persistenza di una visione top-down </li></ul><ul><li>Confusione tra KM come processo & KM come prodotto </li></ul><ul><li>Indifferenza ai problemi di comunicazione interpersonale </li></ul><ul><li>Impazienza dei risultati </li></ul>8. Gli equivoci del KM
    32. 33. 8.6. Gli ostacoli al KM La teoria Fonte: Microsoft 8. Gli equivoci del KM
    33. 34. 9.1. Il mercato globale Aumento dei concorrenti: Allocazione delle risorse: Potenziamento delle risorse: <ul><li>Diminuzione del controllo sul mercato </li></ul><ul><li>Diminuzione dei margini di profitto </li></ul><ul><ul><li>Omologazione organizzativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Omologazione tecnologica </li></ul></ul><ul><ul><li>Crescita in dimensioni e complessità delle imprese </li></ul></ul>Il fondo (esterno) del barile La teoria 9. Il mercato & le risorse
    34. 35. 9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse <ul><li>Trovare all’interno nuove risorse strategiche </li></ul>Trovare all’esterno nuove risorse tattiche <ul><ul><li>Ottimizzazione del sistema gestionale </li></ul></ul><ul><ul><li>Ottimizzazione del sistema informatico </li></ul></ul><ul><ul><li>Ottimizzazione del sistema informativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Ottimizzazione del sistema cognitivo </li></ul></ul>“ Life, the universe and everything” = apertura al mondo esterno La teoria 9. Il mercato & le risorse
    35. 36. 9.3. Innovazione & mercato <ul><li>Impresa reattiva : </li></ul><ul><li>Il mercato stimola l’innovazione </li></ul><ul><li>Impresa attiva : </li></ul><ul><li>L’innovazione stimola il mercato </li></ul><ul><li>Impresa interattiva : </li></ul><ul><li>Il mercato dell’innovazione (conoscenza) </li></ul>La teoria 9. Il mercato & le risorse
    36. 37. 9.4. Market Intelligence Systems (Fonte: Skyrme) Gli strumenti 9. Il mercato & le risorse
    37. 38. 10.1. L'informazione “ è ” la costante organizzativa <ul><li>Informazione = Cenerentola aziendale (sottoprodotto di altre attività) </li></ul>Serve l’informazione irrazionale, l’informazione nascosta, l’informazione non omologabile => servono sistemi informativi “ nuovi ” Sistemi informativi “lineari” <ul><ul><li>overload (quantità) dell’informazione </li></ul></ul><ul><ul><li>qualità dell’informazione </li></ul></ul>poco “rumore” => appiattimento della comunicazione La teoria 10. L'informazione nell'organizzazione
    38. 39. 11.1. Conoscenza tacita & esplicita <ul><li>Che cosa lasciamo sulla scrivania? </li></ul><ul><li>Che cosa portiamo a casa? </li></ul><ul><li>Che cosa siamo disposti a “cedere” all’azienda? </li></ul><ul><li>Che cosa è disposta l’azienda a fare per noi? </li></ul>La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici KM dei quadri intermedî & KM del top management I “due” KM:
    39. 40. 11.2. La parabola del buon venditore <ul><li>Che cosa fa, di un venditore, un “bravo” venditore? </li></ul>Fallimento dei programmi di formazione aziendale: “ culture, not education” “ learning, not education” Il capitale intellettuale (individuale): scoperta dell’acqua calda La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
    40. 41. 11.3. Caccia al filosofo Livello dell’ organizzazione dell’individuo Conoscenza = oggetto Re-ingegnerizzazione Specialisti di AI Conoscenza = processo Teorici dell’organizzazione Psicologi Fonte: Sveiby La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
    41. 42. 11.4. Corporate asset <ul><li>Conoscenza = vera ricchezza aziendale </li></ul><ul><ul><li>Esplicita (formalizzata & codificata, documentazione del “core business”) </li></ul></ul><ul><ul><li>Tacita (elementi cognitivi => sapere , elementi tecnici => saper fare ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Contestuale (cultura aziendale, “encultured” knowledge) </li></ul></ul>La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
    42. 43. 11.5. La conoscenza “ è ” il prodotto “ Non produciamo profitti, produciamo conoscenza” “ Il profitto serve per produrre conoscenza” La teoria “ La conoscenza produce profitti” 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
    43. 44. 11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici <ul><li>SKM : Sistema di gestione sistemica della conoscenza = automatizza i processi della conoscenza </li></ul><ul><li>AI = intelligenza artificiale, Ontologie, agenti intelligenti, sistemi esperti </li></ul>1597: Knowledge is power (Roger Bacon) 1997: Knowledge sharing is power (David Skyrme) La teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici
    44. 45. 12.1. La ricchezza del personale <ul><li>Il personale = non spesa ma ricchezza </li></ul><ul><li>Capitale: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>struttura </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>clientela </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>dipendenti </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Capitale umano = ricchezza intangibile </li></ul>La teoria 12. Capitale intellettuale
    45. 46. 12.2. I capitali intellettuali dell’azienda Experience Know-how Skills Creativity Patents Trademarks Copyrights Trade secrets Documents Drawings Programs Data Inventions Processes HUMAN CAPITAL INTELLECTUAL ASSETS INTELLECTUAL PROPERTY La teoria Fonte: T.A. Stewart 12. Capitale intellettuale
    46. 47. 12.3. What gets measured gets managed <ul><li>CRITERIO DI VALUTAZIONE = Salvaguardia & sviluppo della capacità intellettuale dell’organizzazione </li></ul>Trasformare il capitale intellettuale in beni & servizi La teoria Come si “misura” la conoscenza? <ul><ul><li>Non si misura direttamente la conoscenza, ma i suoi effetti </li></ul></ul>12. Capitale intellettuale
    47. 48. 12.3. What gets measured gets managed (2) <ul><li>EFFETTI INTERNI </li></ul><ul><ul><li>Tasso di circolazione / diffusione delle “buone prassi” </li></ul></ul><ul><ul><li>Tasso di razionalizzazione (riproducibilità) dei processi </li></ul></ul><ul><ul><li>Quota di capitalizzazione delle esperienze (dimensioni della banca dati) </li></ul></ul><ul><ul><li>Quota di condivisione delle conoscenze codificate (interrogazioni della banca dati e traffico di workflow ) </li></ul></ul><ul><li>EFFETTI ESTERNI </li></ul><ul><ul><li>Comparazione dei budget </li></ul></ul><ul><ul><li>Soddisfazione dei clienti (anche del mercato interno) </li></ul></ul><ul><li>Procedura: </li></ul><ul><ul><li>Definizione degli indicatori </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuazione degli elementi di correlazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Fissazione dei parametri (qualitativi) accompagnati da elementi quantificabili </li></ul></ul>La teoria 12. Capitale intellettuale
    48. 49. 12.4. Stili di lavoro del K worker <ul><li>In base al grado di autonomia & di interazione </li></ul><ul><li>Nomad -type worker - lavora in modo autonomo & interattivo portando nuova K all’interno </li></ul><ul><li>Analyst -type worker - lavora in modo creativo all’interno del proprio ufficio </li></ul><ul><li>Agent -type worker - lavora in modo routinario con frequenti interazioni </li></ul><ul><li>Keeper -type worker - lavora in modo routinario con poche interazioni </li></ul>La teoria 12. Capitale intellettuale
    49. 50. 12.4. Stili di lavoro del K worker (2) alto alto basso autonomia interazione Agent 19,8 % Nomad 29,8 % Keeper 16,6 % Analyst 33,8 % La teoria 12. Capitale intellettuale
    50. 51. 12.5. Chi è il “ manager ibrido ”? <ul><li>Nuova disciplina gestionale = quadri formati ad hoc </li></ul><ul><li>Analista di sistemi educato in scienze umane </li></ul><ul><ul><ul><li>In USA: le scuole di giornalismo ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Da noi: le facoltà di scienze della comunicazione ? </li></ul></ul></ul>La teoria 12. Capitale intellettuale
    51. 52. 12.6. Che cosa fa il “ manager ibrido ”? <ul><li>Crea conoscenza tacita </li></ul><ul><li>Si occupa del governo esplicito della conoscenza tacita </li></ul><ul><li>Governa sistemi informativi non-routinarî </li></ul>La teoria 12. Capitale intellettuale
    52. 53. 12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo) Knowledge managers Bibliotecari / Documentalisti Ingegneri L’utente La teoria 12. Capitale intellettuale
    53. 54. 13.1. A che cosa serve il KM? <ul><li>4 obiettivi-chiave: </li></ul>Garantire efficienza al sistema e migliorare la qualità dei processi Supportare la pianificazione e le decisioni strategiche nonché sapere quali risorse si posseggono Conoscere i clienti e innovare l’offerta di prodotti e servizi Gestire le competenze, la comunicazione, le relazioni interne ...serve a gestire il cambiamento... Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 13. Decisioni strategiche
    54. 55. 13.2. Decisioni strategiche <ul><li>Analizzare & valutare il “portafoglio di conoscenze” (brevetti, sw, know-how, competenze specifiche e nucleari - “core competencies” - , ecc.) e pianificare il sostegno alle strategie </li></ul><ul><li>Identificare strategie alternative basate sulle conoscenze disponibili </li></ul><ul><li>Valorizzare le conoscenze come “asset” (valorizzazione economica delle conoscenze) </li></ul>Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 13. Decisioni strategiche
    55. 56. 13.3. Efficienza & qualità dei processi <ul><ul><li>formalizzazione delle conoscenze tacite </li></ul></ul><ul><ul><li>organizzazione del “ document management ” ( repository </li></ul></ul><ul><ul><li>di documenti) </li></ul></ul><ul><ul><li>creazione e mantenimento: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>delle memorie tecniche (“K base”) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>degli archivi di “ best practices ” e “ lessons learned ” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>dei ruoli e dei processi di gestione della conoscenza </li></ul></ul></ul>Fonte: Butera & Partners Gli strumenti Documentare la K posseduta e creare nuove basi di conoscenza facilmente accessibili per ottenere radicali incrementi delle performances, mediante: 13. Decisioni strategiche
    56. 57. 13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta <ul><li>Sistemi di “customer KM” (come: sw, database di marketing, ecc.) </li></ul><ul><li>Organizzazione del SI e dei processi d’interazione fra front-line e back-office (come: call center -risorsa misconosciuta da formalizzare- , marketing e R&D) </li></ul><ul><li>Sistemi per la circolazione delle innovazioni realizzate (in progetti, in interventi per il cliente, ecc.) </li></ul>Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 13. Decisioni strategiche
    57. 58. 14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni <ul><li>Mappe delle competenze (come: skill inventory, reti di esperti, yellow pages delle competenze, ecc.) per: </li></ul><ul><ul><li>allocare in modo efficiente le persone </li></ul></ul><ul><ul><li>risolvere rapidamente i problemi </li></ul></ul><ul><li>Sistemi di comunicazione e di cooperazione in rete (come: forum di discussione, groupware, Intranet, e-mail, ecc.) </li></ul><ul><li>Processi di gestione delle risorse umane basati su sistemi Web </li></ul>Fonte: Butera & Partners «CoPs are the third wave of KM beyond the fails of IT-based approaches (first wave) and cultural change approaches (second wave)» E. Wenger, W. Snyder, Communities of practice: the organizational frontier , “Harvard Business Review”, Jan-Feb 2000, p. 139-145 Gli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni
    58. 59. 14.2. Quattro tipi di competenze per competere <ul><li>organizzazione : strutture, micro-strutture, processi, procedure, regole del gioco, funzionamento, competenze </li></ul><ul><li>prodotti / servizî : varietà, caratteristiche, benefíci, prezzi, posizionamento e benchmarking dei prodotti </li></ul><ul><li>mercato : bisogni e caratteristiche dei clienti, strategie dei competitors, benchmarking, ecc. </li></ul><ul><li>metodologie : best practices, metodologie di produzione, di distribuzione, sistemi di gestione, ecc. </li></ul>Fonte: Butera & Partners Gli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni
    59. 60. <ul><li>Approccio informazionale – decision making </li></ul><ul><ul><ul><li>incrementa la domanda di conoscenza, stimola l’analisi del gruppo, stimola un miglior uso dell’informazione </li></ul></ul></ul><ul><li>Approccio della categorizzazione sociale </li></ul><ul><ul><ul><li>crea contrapposizione di gruppi interni (omogenei) con gruppi esterni (eterogenei), induce la formazione di stereotipi e di pregiudizi </li></ul></ul></ul><ul><li>Approccio della similarità/attrazione </li></ul><ul><ul><ul><li>stimola l’interazione con coloro che condividono esperienze e valori simili, incrementa la comunicazione, l’integrazione sociale e il senso di affiliazione </li></ul></ul></ul>15.1. Teorie sulla diversità nella dinamica dei gruppi Gli strumenti 15. Gestione delle differenze
    60. 61. 15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità <ul><ul><li>Australian Companies </li></ul></ul><ul><li>Alcoa of Australia www. alcoa .com.au </li></ul><ul><li>Amcor www. amcor .com.au </li></ul><ul><li>BHP Billiton www. bhpbilliton .com </li></ul><ul><li>Commonwealth Bank www. commbank .com.au </li></ul><ul><li>Foster's Group www.fosters.com.au </li></ul><ul><li>Hewlett-Packard Australia www.hp.com.au </li></ul><ul><li>IBM Australia www. ibm .com/au </li></ul><ul><li>Mobil Oil Australia www. mobil .com.au </li></ul><ul><li>National Australia Bank www.national.com.au </li></ul><ul><li>Normandy Mining www. normandy .com.au </li></ul><ul><li>QR www.qr.com.au </li></ul><ul><li>Westpac www. westpac .com.au </li></ul><ul><li>WMC www. wmc .com.au </li></ul><ul><ul><li>Canadian Companies </li></ul></ul><ul><li>Bank of Nova Scotia www. scotiabank .com </li></ul><ul><li>Canada Trustco Mortgage Co. www. canadatrust .com </li></ul><ul><li>Canadian National Railway www. cn .ca </li></ul><ul><li>Dofasco www. dofasco . ca </li></ul><ul><li>Shell 205.233.108.142 </li></ul><ul><ul><li>UK Companies </li></ul></ul><ul><li>British American Tobacco www.bat.com </li></ul><ul><li>British Telecom www. bt .com </li></ul><ul><li>Centrica www.centrica. co . uk </li></ul><ul><li>Marconi www. marconicommerce . com </li></ul><ul><li>Prudential Corporation www.prudential.co. uk </li></ul><ul><li>Royal Bank of Scotland www. royalbankscot .co. uk </li></ul>Gli strumenti 15. Gestione delle differenze
    61. 62. 15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2) <ul><ul><li>US Companies </li></ul></ul><ul><li>Aetna www . aetna . com </li></ul><ul><li>AT & T www . att . com </li></ul><ul><li>Bank of America Corporation www. bankofamerica .com </li></ul><ul><li>Bank One Corp www. bankone .com </li></ul><ul><li>Bell Atlantic www. bellatlantic .com </li></ul><ul><li>Boeing www. boeing .com </li></ul><ul><li>Chase Manhattan Corporation www .chase. com </li></ul><ul><li>Chevron www .chevron. com </li></ul><ul><li>Compaq Computers www. compaq . com </li></ul><ul><li>E.I. du Pont de Nemours www .dupont. com </li></ul><ul><li>Exxon Mobil www. exxon . mobil .com </li></ul><ul><li>Fannie Mae www. fanniemae .com </li></ul><ul><li>Intel www. intel .com </li></ul><ul><li>International Business Machines www. ibm .com </li></ul>MCI WorldCom www. wcom .com Merrill Lynch www.ml.com Ford Motor www.ford.com General Electric www. ge .com General Motors www.gm.com Hewlett Packard www.hp.com Oak Ridge National Laboratory www. ornl . gov Philip Morris www. philipmorris .com Prudential Insurance Company of America www.prudential.com SBC Communications www . sbc . com Sears Roebuck www.sears.com State Farm Insurance www. statefarm .com Texaco www. texaco .com United States Postal Service www. usps .com Gli strumenti 15. Gestione delle differenze
    62. 63. 16.1. Verticale vs Orizzontale Gli strumenti 16. Verticale vs orizzontale <ul><li>KM è la risorsa dei quadri intermedi </li></ul><ul><li>staffing lines </li></ul><ul><li>miglioramento delle comunicazioni verticali </li></ul><ul><li>miglioramento delle comunicazioni orizzontali </li></ul><ul><li>miglioramento delle comunicazioni trasversali </li></ul>
    63. 64. 16.3. L’“aiuto” tecnologico MIS - Management Information System DSS – Decision Support System MDB – Multidimensional Data Base OLAP – On-Line Analitical Processing KBMS – Knowledge-Base Management system DWH - Data-Ware House DM – Data Mining ERP – Enterprise Resource Planning Gli strumenti 16. Verticale vs orizzontale
    64. 65. 17.1. “…spàrtere ’e rrécchie…” <ul><li>What is in books is information . </li></ul><ul><li>What is in the database is data . </li></ul><ul><li>Knowledge exists only between two ears. </li></ul><ul><li>(Peter Drucker, 1998) </li></ul>Gli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo Come trasferire conoscenza tacita per mezzo della tecnologia?
    65. 66. 17.2. Sistema informativo vs cognitivo Sistema cognitivo dell’ Organizzazione Sistema informativo dell’ Organizzazione Conoscenza tacita dell’ Autore Conoscenza tacita del Lettore Conoscenza esplicita formalizzata nel Documento Area di Produzione Area di Intermediazione Area di Fruizione Sistema cognitivo dell’ Individuo Gli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo
    66. 67. 18.1. Intranet per il lavoro collaborativo <ul><ul><li>Gestire non solo documenti ma anche organizzazione </li></ul></ul><ul><li>Che cos’è Intranet? </li></ul><ul><ul><li>tecnologie Internet all’ interno di un’organizzazione… </li></ul></ul><ul><ul><li>...piuttosto che per la connessione esterna a Internet </li></ul></ul><ul><li>Perché Intranet? </li></ul><ul><ul><li>- per sicurezza dei dati </li></ul></ul><ul><ul><li>- per collaborative knowledge management </li></ul></ul><ul><ul><li>- per controllo del workflow </li></ul></ul><ul><ul><li>- per efficienza del document management </li></ul></ul><ul><ul><li>- per gestire un sistema informativo complesso con il minimo d’ingegneri possibile </li></ul></ul>Gli strumenti 18. Intranet
    67. 68. 18.2. Intranet: schema logico <ul><li>Web server </li></ul><ul><li>interno </li></ul>Firewall Proxy server interno Motore di ricerca interno DB interno Comunità Internet Comunità Extranet Comunità Intranet Gli strumenti 18. Intranet
    68. 69. 18.3. Due approcci a Intranet <ul><li>Creare la comunità degli utenti dell’informazione cui adattare sistemi informativi commerciali </li></ul>Tecnologico: sistemi Intranet chiavi-in-mano <ul><li>il sistema informativo è uguale per tutti </li></ul><ul><li>lo staff è indotto al KM dalle “furbe” richieste del sistema </li></ul>Strategico: <ul><li>prima il disegno del sistema informativo </li></ul><ul><li>poi il sistema informativo </li></ul><ul><li>poi quello informatico (se necessario) </li></ul>Gli strumenti 18. Intranet
    69. 70. 18.5. Che cosa occorre <ul><li>una ricca base di dati distribuita </li></ul><ul><li>un editor il più possibile automatico </li></ul><ul><li>un efficace motore di ricerca (IR) </li></ul><ul><li>un’efficiente struttura di metadati per l’indicizzazione </li></ul>Gli strumenti 18. Intranet
    70. 71. 18.6. Workflow & protocollo elettronico <ul><li>Il terzo approccio all’Intranet: </li></ul><ul><ul><li>Tecnologia dei portali </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunità di pratiche </li></ul></ul><ul><ul><li>Il protocollo come centro della spirale </li></ul></ul><ul><li>Risultato: un sistema cognitivo permanente </li></ul>Gli strumenti 18. Intranet
    71. 72. <ul><ul><li>Siamo circondati da quasi 1 miliardo di informazioni al secondo </li></ul></ul><ul><ul><li>Il cervello ne accetta circa 3 milioni al secondo </li></ul></ul><ul><ul><li>E ne codifica solo poche centinaia di bit </li></ul></ul><ul><li>Il cervello è una rete di nodi con un sistema di conoscenza associativa </li></ul><ul><ul><li>Il valore non è contenuto nei singoli punti d’informazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Il valore consiste nella relazione , nell’interconnessione dei punti </li></ul></ul><ul><ul><li>La complessità di un sistema non dipende dalla quantità dei nodi interconnessi, ma dal numero delle relazioni instaurate tra i nodi </li></ul></ul><ul><li>Internet non è un veicolo d’informazioni </li></ul><ul><li>È un’autonoma fonte d’informazione </li></ul>19.1. Rete esterna & rete interna Gli strumenti 19. Rete esterna / interna
    72. 73. 20.1. Le spirali della creazione di conoscenza <ul><li>3 dimensioni “sociali” </li></ul><ul><ul><li>epistemologica (tipo & finalità di K) , ontologica (rango dei soggetti creatori di K) , temporale </li></ul></ul><ul><li>4 modalità di conversione della K </li></ul><ul><ul><li>socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione (SECI) </li></ul></ul><ul><li>5 condizioni necessarie per la creazione di K </li></ul><ul><ul><li>intenzionalità, autonomia, fluttuazione & caos creativo, ridondanza, varietà minima </li></ul></ul><ul><li>5 fasi del processo di creazione </li></ul><ul><ul><li>condivisione di K tacita, creazione di concetti, giustificazione dei concetti, costruzione di un archetipo, interlivellamento della K </li></ul></ul>La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
    73. 74. 20.2. Tre tipi di K <ul><li>conoscenza </li></ul><ul><li>soggettiva oggettiva </li></ul><ul><li>Esperienziale ( corporea ) Razionale ( mentale ) </li></ul><ul><li>Simultanea (qui & ora) Sequenziale ( là & allora ) </li></ul><ul><li>Analogica ( pratica ) Digitale ( teorica ) </li></ul>La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K relazionale
    74. 75. 20.3. Spirale & contenuti di conoscenza Socializzazione: Conoscenza simpatetica Esteriorizzazione: Conoscenza concettuale Interiorizzazione: Conoscenza operativa Combinazione: Conoscenza sistemica Conoscenza tacita Conoscenza esplicita Conoscenza esplicita Conoscenza tacita Fonte: Nonaka-Takeuchi Tacita di Tacita Tacita di Esplicita Esplicita di Tacita Esplicita di Esplicita La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
    75. 79. 20.5. Modelli di conversione di K <ul><li>1. SOCIALIZZAZIONE </li></ul><ul><li>simpatetica ; tacita => tacita </li></ul><ul><li>2. ESTERIORIZZAZIONE </li></ul><ul><li>concettuale ; tacita => esplicita </li></ul><ul><li>3. COMBINAZIONE </li></ul><ul><li>sistemica ; esplicita => esplicita </li></ul><ul><li>4. INTERIORIZZAZIONE </li></ul><ul><li>operativa ; esplicita => tacita </li></ul>costruzione di un campo d’interazione per condividere esperienze & modelli mentali dialogo, creazione di metafore o analogie messa in rete di K e loro cristallizzazione in prodotti, servizî, sistemi di gestione innovativi apprendimento attraverso l’esperienza La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
    76. 80. 20.6. Grafico della creazione di K organizzativa Dimensione epistemologica Dimensione ontologica Conoscenza esplicita Conoscenza tacita Livello di K Individuo - Gruppo - Organizzazione - Inter-organizzazione Tipo di K passaggio del tempo La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
    77. 81. 20.7. Top-down, bottom-up... <ul><li>TOP-DOWN </li></ul><ul><ul><li>sistema di line tayloristico </li></ul></ul><ul><ul><li>conoscenza creata entro i confini dell’elaborazione delle informazioni </li></ul></ul><ul><ul><li>buono solo per la conoscenza esplicita </li></ul></ul><ul><li>BOTTOM-UP [il “caso” 3M, la regola del 15% e l’ 11° comandamento : “non ucciderai idee innovative”] </li></ul><ul><ul><li>sistema di staff & di gruppo di ricerca </li></ul></ul><ul><ul><li>autonomia & anarchia, individui geniali & liberi </li></ul></ul><ul><ul><li>buono solo per conoscenza tacita </li></ul></ul><ul><li>MIDDLE-UP-DOWN </li></ul><ul><ul><li>management intermedio interseca i flussi informativi verticali & orizzontali </li></ul></ul>TOP-DOWN BOTTOM-UP MIDDLE-UP-DOWN La comunicazione 20. Le spirali della creazione di K
    78. 82. 21.1. Una nuova struttura organizzativa <ul><li>Organizzazioni tradizionali per la gestione dell’ informazione : </li></ul><ul><ul><li>burocrazia => sistema meccanico ( robot ) ottimale in condizioni di stabilità; negativa per scarico di responsabilità, trasformazione dei mezzi in fini, settorialismo, ostacoli alla motivazione degli addetti </li></ul></ul><ul><ul><li>task force => sistema flessibile, adattabile, dinamico & partecipativo, ottimale per superare momenti di debolezza della burocrazia; negativa per la sua temporaneità, l’incapacità di sfruttare e trasmettere conoscenza, di definire e raggiungere obiettivi e una vision a livello generale </li></ul></ul><ul><li>Variazioni sul tema della struttura disaggregata : ad-hoc-crazìa (contenente strutture di progetto), a grappolo ( cluster ), infinitamente piatta (solo avamposti a controllo centrale numerico), di rete o a tela di ragno (tutti lavorano per il front line ), satellitare o a esplosione stellare (esodo continuo dal centro alla periferia), a mercato interno, a matrice (compromesso tra più tipi di strutture) </li></ul>La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    79. 83. 21.1. Una nuova struttura organizzativa (2) <ul><li>Complementarietà, non opposizione </li></ul><ul><ul><li>“ Una cattiva configurazione di strutture disaggregate produce più danni della burocrazia” </li></ul></ul><ul><li>BUROCRAZIA = favorisce processi di combinazione & interiorizzazione </li></ul><ul><li>TASK FORCE = stimola processi di socializzazione & esteriorizzazione </li></ul>La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    80. 84. 21.1. Una nuova struttura organizzativa (3) <ul><li>La sintesi => l’organizzazione militare degli USA </li></ul><ul><ul><ul><li>burocrazia in pace, task force in guerra </li></ul></ul></ul><ul><li>La sintesi => l’organizzazione ipertestuale </li></ul><ul><ul><ul><li>coesistenza di strati e contesti interconnessi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>sistema di business = strato centrale, operazioni di routine </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>gruppo di progetto = strato al vertice, creazione di conoscenza </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>patrimonio di conoscenza = strato di base, ricategorizza & ricontestualizza (in un conteso tecnologico avanzato) la K creata nei primi 2 strati, per fornire la vision di corporate </li></ul></ul></ul></ul>La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    81. 85. 21.2. L’organizzazione ipertestuale Team di progetto Sistema di business Base di conoscenza Links ipertestuali Mercato La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    82. 86. 21.3. I flussi ipertestuali <ul><li>Il ciclo dinamico della conoscenza: </li></ul><ul><li>definizione della “ vision ” specifica </li></ul><ul><li>scelta dei membri & costituzione del gruppo di progetto – attività di acquisizione / creazione di K </li></ul><ul><li>discesa nello strato (inferiore) della base di K - inventario critico della K creata e/o acquisita, positiva o negativa </li></ul><ul><li>ricategorizzazione & ricontestualizzazione della K </li></ul><ul><li>salita allo strato (intermedio) di business – operazioni di routine </li></ul><ul><li>si ricomincia con un nuovo progetto </li></ul>La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    83. 87. 21.4. Confronti organizzativi Organizzazione ipertestuale = orchestrazione di burocrazia & task force <ul><li>interiorizzazione & combinazione </li></ul><ul><li>efficienza & stabilità </li></ul><ul><li>ritmo uniforme </li></ul><ul><li>socializzazione & esteriorizzazione </li></ul><ul><li>efficacia & dinamismo </li></ul><ul><li>ritmi differenti </li></ul>Base di K = camera di compensazione La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    84. 88. 21.5. Ipertestuale vs Matriciale <ul><li>STRUTTURA “A MATRICE” </li></ul><ul><li>Doppia autorità su ogni persona coinvolta </li></ul><ul><li>Non orientata principalmente alla creazione di K </li></ul><ul><li>Difficile integrazione di K nel tempo e tra gli strati </li></ul><ul><li>Utilizzo più dispersivo di risorse ed energie </li></ul><ul><li>Tempi lunghi di comunicazione tra vertice, medio e base </li></ul><ul><li>Sistema poco aperto all’esterno </li></ul><ul><li>STRUTTURA IPERTESTUALE </li></ul><ul><li>Persone assegnate a 1 solo gruppo per tutta la durata del progetto </li></ul><ul><li>Orientata soprattutto alla creazione di k </li></ul><ul><li>Integrazione più flessibile dei contenuti </li></ul><ul><li>Utilizzo più concentrato sul conseguimento dell’obiettivo </li></ul><ul><li>Struttura ottimale per il lavoro middle-up-down </li></ul><ul><li>Alta capacità di conversione di risorse esterne </li></ul>La comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali
    85. 89. 22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine … l’ordine nasce dal caos… La comunicazione 22. Caos & Ordine
    86. 90. 22.2. il Cosmo & il Caos <ul><li>«La bellezza propria di Dio elargisce a ciascuno, secondo i suoi meriti, una certa parte della sua luce e conduce ciascuno alla consonanza con il proprio volto immutabile. Dunque il fine della gerarchia è, per quanto possibile, l’assimilazione e l’unione con Dio» </li></ul><ul><li>Pseudo-Dionigi l’Areopagita, v sec. </li></ul><ul><li>«L’ordine del mondo amministrato dagli uomini si trova all’opposto dell’ordine celeste amministrato da Dio» </li></ul><ul><li>Ambasciatore persiano a Bisanzio, vi sec. </li></ul>La comunicazione 22. Caos & Ordine
    87. 91. 22.2. il Cosmo & il Caos (2) <ul><li>2 concetti di “caos” </li></ul><ul><li>Esiodo & il « ba » : “gola aperta”, “abisso spalancato”, “vuoto” </li></ul><ul><li>Stoici: mescolanza, confusione, </li></ul><ul><li>disordine, e quindi materia bruta increata </li></ul><ul><li>sulla quale interviene il logos ordinatore </li></ul>La comunicazione 22. Caos & Ordine
    88. 92. 23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica Valerio Tonini: “ Il lavoro sinettico di un’organizzazione complessa di persone, di organismi naturali e di automi, di strumenti in prevalenza elettronici, gode di una capacità informazionale superiore alla somma delle capacità informazionali dei diversi componenti” Sinettica = cibernetica sociale : uomini & macchine La comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica
    89. 93. Scienze naturali Scienze umane Antropo-logia Epistemo-logia dei sistemi Matematiche & Linguaggi Metodi Operazioni sinettiche Informazione Programmazione Obiettivi Strumenti Ciberna-zione Sistemica 23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica (2) La comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica
    90. 94. <ul><li>Nella PA le declaratorie rispecchiano ancora un ordinamento top-down di tipo cartesiano-tayloristico </li></ul><ul><li>La protezione sindacale chiedeva definizioni precise (“chiuse”) di competenze… </li></ul><ul><ul><ul><li>… per descrivere posizioni occupazionali invece di posizioni professionali </li></ul></ul></ul>24.1. Le professioni del KM – la statica La burocrazia in movimento genera nuove unità oppure famiglie o aree (“aperte”) di profili professionali La professione 24. Mansionari del KM
    91. 95. <ul><li>Sergio Bologna - lavoratore autonomo di seconda generazione </li></ul><ul><ul><ul><li>Neo-sfruttamento dei contratti “atipici” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(auto-impiego, domesticazione del luogo di lavoro, fabbrica senza mura, tele-lavoro, logistica per conto terzi, ecc.) </li></ul></ul></ul>24.2. Le professioni del KM - la dinamica I nuovi contratti collettivi cercano di governare cautamente le trasformazioni Centralità della sociologia del lavoro La professione 24. Mansionari del KM
    92. 96. 24.3. Mansionari del KM (1) Fonte Online1999 La professione 24. Mansionari del KM
    93. 97. 24.3. Mansionari del KM (2) Fonte: Luigi Carrozzi La professione 24. Mansionari del KM
    94. 98. 24.3. Mansionari del KM (3) La professione Fonte: ISTAT 2 - Professioni intellettuali, scientifiche & di elevata specializzazione 2.5 - Specialisti in scienze umane, sociali & gestionali 2.5.1.6 - Addetto stampa (specialisti nelle PR, dell’immagine & sim.) 2.5.3.2 - Sociologo (specialisti in sci. sociologiche & antropologiche) 2.5.3.3 - Psicologo (specialisti in sci. psicologiche& psicoterapeutiche) 2.5.3.4 - Filosofo, Storico (specialisti in sci. storiche, artistiche, politiche & filosofiche) 2.5.4 – Scrittore, Giornalista (specialisti in discipline linguistiche, letterarie e documentali) 2.5.4.5 - Archivista, Bibliotecario, Conservatore (archivisti, bibliotecari, conservatori di musei e specialisti assimilati) 2.6 – Specialisti della formazione, della ricerca & assimilati 24. Mansionari del KM
    95. 99. 24.3. Mansionari del KM (4.1) Fonte: ISFOL <ul><li>Area: New economy </li></ul><ul><li>Content creator </li></ul><ul><li>Information broker </li></ul><ul><li>Progettista di applicazioni </li></ul><ul><li>multimediali </li></ul><ul><li>Tutor online </li></ul><ul><li>Virtual community manager </li></ul><ul><li>Webmaster (anche Area: Grafica ed </li></ul><ul><li>Editoria ) </li></ul><ul><li>Area: Gestione delle risorse umane </li></ul><ul><li>Esperto di analisi/valutazione lavoro e </li></ul><ul><li>sviluppo </li></ul><ul><li>Esperto in compensation </li></ul><ul><li>Esperto in comunicazione personale </li></ul><ul><li>Esperto in GRU </li></ul><ul><li>Esperto in formazione aziendale </li></ul><ul><li>Esperto di outplacement </li></ul>La professione 24. Mansionari del KM
    96. 100. 24.3. Mansionari del KM (4.2) La professione Fonte: ISFOL <ul><li>Area: Beni culturali </li></ul><ul><li>Archivista </li></ul><ul><li>Bibliotecario </li></ul><ul><li>Manager culturale </li></ul>24. Mansionari del KM
    97. 101. 24.3. Mansionari del KM (5.1) La professione Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D <ul><li>Commissione dell’Unione Europea </li></ul><ul><ul><li>Programma “Leonardo da Vinci” </li></ul></ul><ul><li>ECIA , Europea Council of Information Associations </li></ul><ul><ul><li>AIDA , Associazione Italiana per la Documentazione Avanzata </li></ul></ul><ul><li>Euroguida I&D. Competenze dei professionisti europei dell’informazione e della documentazione . Fiesole: Casalini, 2000 </li></ul>24. Mansionari del KM
    98. 102. 24.3. Mansionari del KM (5.2) Livello 1: Sensibilità alla disciplina Livello 2: Conoscenza della pratica Livello 3: Padronanza degli strumenti Livello 4: Padronanza metodologica Gruppo A: Conoscenze specifiche dell’I&D Gruppo B: Competenze connesse con la comunicazione Gruppo C: Competenze connesse con la gestione & l’organizzazione Attitudini La professione Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D 24. Mansionari del KM
    99. 103. La professione 24.3. Mansionari del KM (6) 2 nuove professioni “esemplari”: il mediatore linguistico-culturale il mediatore civile 24. Mansionari del KM
    100. 104. 24.4. Investire, insomma… <ul><li>… nella formazione in scienze dell’informazione-comunicazione-documentazione </li></ul><ul><li>… sul professionista intellettuale come nuova categoria sociale, intermedia fra il datore di lavoro e gli strumenti di produzione </li></ul><ul><li>… negli adeguamenti salariali necessari </li></ul><ul><li>… in consulenze o contratti privati ad hoc </li></ul><ul><li>… in terzietà delle istituzioni : neutralità, efficacia ed efficienza, spirito di servizio </li></ul>La professione 24. Mansionari del KM
    101. 105. 25.1. L’equipaggio del KM La professione <ul><li>Nonaka & Takeuchi : </li></ul><ul><li>Operatori della conoscenza ( information experts = bibliotecarî & documentalisti) </li></ul><ul><li>Ingegneri della conoscenza ( information technology experts = ingegneri) </li></ul><ul><li>Ufficiali della conoscenza ( domain experts = knowledge managers) </li></ul><ul><li>(K è anche un output; lavoro anche con le mani) </li></ul>25. L’equipaggio del KM Taylor : dipendenti di linea, manager intermedî, top managers Drucker : “lavoratori della conoscenza” (K è solo una risorsa) Reich : “analisti simbolici” (lavora solo con la testa)
    102. 106. 12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo) Knowledge managers Bibliotecari / Documentalisti Ingegneri L’utente La teoria 12. Capitale intellettuale
    103. 107. 26.1. Il manager intermedio La professione <ul><li>intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>perciò è il solo capace di realizzare l’innovazione continua </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’ intermedio che li traduce in realtà creando nuovo ordine dal caos </li></ul>26. Il manager intermedio
    104. 108. <ul><li>E’ il manager “ middle-up-down ” che intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line </li></ul><ul><ul><li>Perciò è il solo capace di realizzare l’ innovazione continua </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Invece = nella letteratura aziendalistica tradizionale è da sempre considerato il principale oppositore al cambiamento , </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>in quanto: </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>frustrato, disilluso, inchiodato in cómpiti monotoni, senza possibilità di carriera e con l’incubo di diventare obsoleto di fronte alla tecnologia… </li></ul></ul></ul><ul><li>Se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’ intermedio che li traduce in realtà , creando nuovo ordine , come mediatore fra essere e dover essere </li></ul><ul><ul><li>“ Le teorie generali sono realizzate da teorie a medio raggio” </li></ul></ul>26.1. Il manager intermedio (2) La professione 26. Il manager intermedio
    105. 109. 26.1. Il manager intermedio (3) <ul><li>Il manager intermedio è… </li></ul><ul><li>… un documentalista </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Obiettivo: “ documentalistizzare ” le altre professionalità </li></ul></ul></ul></ul>La professione 26. Il manager intermedio
    106. 110. 28.1. L’ingegnere della conoscenza La professione <ul><li>C ó mpiti </li></ul><ul><ul><li>favorire le 4 modalità di conversione di conoscenza [vedi n.58] e, in particolar modo, la conversione di immagini e punti di vista taciti in concetti espliciti, incorporandoli in tecnologie, prodotti e sistemi innovativi </li></ul></ul><ul><ul><li>facilitare la creazione della spirale di conoscenza lungo la dimensione epistemologica e lungo quella ontologica [vedi n. 60] </li></ul></ul><ul><li>Requisiti </li></ul><ul><ul><li>Capacità di coordinare e di gestire di progetti </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacità di sviluppare ipotesi capaci di creare nuovi concetti </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper utilizzare le metafore per favorire l’autocoscienza </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper integrare metodologie e tecnologie diverse </li></ul></ul><ul><ul><li>Abilità di comunicazione e di governo della discussione </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper prevedere il futuro sulla base del passato </li></ul></ul>28. Ingegneri & ufficiali della K
    107. 111. 28.2. L’“ufficiale” della conoscenza La professione <ul><li>C ó mpiti </li></ul><ul><ul><li>indirizzare e governare (se necessario, anche di persona) le attività di creazione di conoscenza organizzativa </li></ul></ul><ul><li>Requisiti </li></ul><ul><ul><li>Saper cogliere il “dover essere” dell’organizzazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper formulare, comunicare e affermare una vision (il più possibile aperta e ambigua ) dell’organizzazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper definire gli standard di qualità (anche etici ed estetici ) della conoscenza </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper scegliere il project leader giusto </li></ul></ul><ul><ul><li>Saper creare e governare il caos necessario </li></ul></ul>28. Ingegneri & ufficiali della K
    108. 112. 29. Leaders & Laggards : che cosa non fare (1) <ul><li>Ridurre la conoscenza a informazione </li></ul><ul><li>Trattare la conoscenza disponibile invece di quella utile </li></ul><ul><li>Lavorare in sezioni isolate senza coinvolgere l’intera organizzazione </li></ul><ul><li>Focalizzarsi sugli aspetti più prossimi e meno innovativi e problematici della conoscenza </li></ul><ul><li>Non capire i processi di trasformazione, ma adeguarvisi </li></ul>La professione 29. Leaders & Laggards
    109. 113. <ul><li>Licenziare e affidare il lavoro all’esterno senza preoccuparsi della conoscenza che si può perdere all’interno </li></ul><ul><li>Credere che la tecnologia basti da sola </li></ul><ul><li>Se la conoscenza è potere, non lavorare in gruppo </li></ul><ul><li>Non essere aperto alle nuove idee perché si hanno già tutte le risposte </li></ul><ul><li>Se il Km non è che una nuova parola per “progetto” o “programma”, perché pazientare finché le novità si radichino nel comportamento degli individui? </li></ul>29. Leaders & Laggards : che cosa non fare (2) La professione 29. Leaders & Laggards
    110. 114. 30. Knowledge / learning La professione <ul><li>L’apprendimento genera conoscenza <=> La conoscenza consente apprendimento (integrazione di aristotelismo & di platonismo ) </li></ul><ul><li>Long-life education vs “Impara l’arte e mettila da parte”… </li></ul><ul><li>Le organizzazioni dimostrano di aver appreso quando cambiano comportamento (esattamente come noi…) </li></ul><ul><ul><li>[… misurazione del cambiamento di comportamento…] </li></ul></ul><ul><li>Che cos’è una learning organization: </li></ul><ul><ul><li>Trasforma una struttura di line in una di staff </li></ul></ul><ul><ul><li>L’apprendimento è realizzato insieme con gli utenti / clienti </li></ul></ul><ul><ul><li>Tutta l’organizzazione è un KBMS </li></ul></ul>30. K vs L
    111. 115. 31. Nuove forme amministrative & contabili <ul><li>SPAZIO - strutture snelle </li></ul><ul><li>TEMPO - strutture dinamiche, poco statiche </li></ul><ul><li>ENERGIA - responsabilizzare il personale </li></ul><ul><li>specialmente nel contatto con l’esterno (e con gli utenti </li></ul><ul><li>interni) </li></ul><ul><li>MATERIA - ruolo basilare attribuito ai beni </li></ul><ul><li>dell’intelligenza e della conoscenza </li></ul><ul><li>PERSONALIT À - importanza data alle competenze </li></ul><ul><li>personali </li></ul>Le attività gestionali 31. Amministrazione & contabilità
    112. 116. 32. La gestione del personale (HRM) <ul><li>Non più solo gestione degli stipendi e delle assenze </li></ul><ul><li>Creare un gruppo di KM per: </li></ul><ul><li>la memoria storica e progettuale delle carriere </li></ul><ul><li>la memoria storica e progettuale delle competenze (professionali e non, </li></ul><ul><li>interne all’organizzazione e non) dei lavoratori </li></ul><ul><li>la gestione del benessere aziendale </li></ul><ul><li>la facilitazione dei rapporti territoriali </li></ul><ul><li>l’integrazione/assimilazione critica/multiculturale dei </li></ul><ul><li>lavoratori </li></ul><ul><li>l’integrazione con l’ufficio per la formazione </li></ul>Le attività gestionali 32. HRM & Difference M
    113. 117. 33. Il responsabile di prodotto/servizio <ul><li>… deve partecipare alla fase R&S (“il prima”) e a quella del marketing (“il dopo”): </li></ul><ul><li>Gestione dei rapporti esterni per: </li></ul><ul><ul><li>prevenire le scelte del mercato </li></ul></ul><ul><ul><li>valutare la soddisfazione della clientela </li></ul></ul><ul><li>Gestione dei rapporti interni per: </li></ul><ul><ul><li>il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e del marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e del marketing </li></ul></ul>Le attività gestionali 33. Prodotti & Servizi
    114. 118. 34.1 Che cosa c’è da demolire? <ul><li>la segmentazione dei processi in procedure ripetitive </li></ul><ul><li>l’incomunicabilità degli uffici </li></ul><ul><li>il discarico delle responsabilità </li></ul><ul><ul><li>demolire l’ organizzazione funzionale a vantaggio dell’ organizzazione per processi </li></ul></ul>Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow
    115. 119. 34.2. Protocollo & workflow <ul><li>Il protocollo costituisce il centro amministrativo del sistema, il luogo di passaggio di tutti gli input e di tutti gli output del sistema nei suoi rapporti con l’esterno (a volte anche nei rapporti interni) </li></ul><ul><ul><ul><li>Il protocollo innesca il flusso documentale di tutta l’organizzazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Il workflow comincia dove il protocollo finisce </li></ul></ul></ul>Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow
    116. 120. 34.3. In un unico desk-top (1) <ul><li>area di lavoro personale e riservata: </li></ul><ul><ul><ul><li>le applicazioni di office automation e </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>il proprio “spazio disco” sempre a disposizione </li></ul></ul></ul><ul><li>area di condivisione : avvisi, news, documenti, procedure, … </li></ul><ul><li>area di relazione interna : elenco personale, posta, forum, e-learning, conferenza,… </li></ul><ul><li>area di relazione esterna : assistenza, orientamento, … </li></ul>Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow
    117. 121. 34.3. In un unico desk-top (2) <ul><li>Inoltre: </li></ul><ul><li>comodo : un unico accesso per “tutto” ( single sign-on ) </li></ul><ul><li>realmente multicanale : portatili, palmari, cellulari, ecc. </li></ul><ul><li>sicuro : deve garantire la completa protezione dei dati e degli accessi </li></ul><ul><li>scalabile e robusto : deve reggere all’aumentare dei dati, delle sedi e del numero degli utenti </li></ul><ul><li>pro-integrazione : deve integrare tutte le fonti di dati </li></ul><ul><li>pro-utente : deve facilitare l’utente </li></ul>Le attività gestionali 34. Protocollo & workflow
    118. 122. 35. Il responsabile del marketing <ul><li>… deve partecipare alla fase R&S e a quella della produzione (“il prima”): </li></ul><ul><li>Gestione dei rapporti esterni per: </li></ul><ul><ul><li>prevenire le scelte del mercato </li></ul></ul><ul><ul><li>scegliere la strategia “vincente” </li></ul></ul><ul><ul><li>valutare la soddisfazione della clientela </li></ul></ul><ul><li>Gestione dei rapporti interni per: </li></ul><ul><ul><li>il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e delle produzione </li></ul></ul><ul><ul><li>il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e delle produzione </li></ul></ul>Le attività gestionali 35. Marketing KM
    119. 123. 36. Il responsabile della formazione <ul><li>Crearsi una struttura KM permanente per: </li></ul><ul><ul><li>conoscere e stimolare i bisogni formativi (oggettivi) </li></ul></ul><ul><ul><li>dell’organizzazione </li></ul></ul><ul><ul><li>conoscere e stimolare i bisogni formativi (soggettivi) del </li></ul></ul><ul><ul><li>personale </li></ul></ul><ul><ul><li>mantenere la memoria storica e progettuale delle esigenze </li></ul></ul><ul><ul><li>di formazione (sia oggettive sia formative) </li></ul></ul><ul><ul><li>catalogare le risorse formative interne ed esterne </li></ul></ul><ul><ul><li>innovare sul piano delle metodologie didattiche </li></ul></ul>Le attività gestionali 36. Formazione
    120. 124. 37.1. M atsushita “home bakery” (1984-1987) <ul><li>SLOGAN = easy & rich </li></ul><ul><li>CAOS CREATIVO = in séguito all’accorpamento di 3 divisioni </li></ul><ul><ul><li>I CICLO = “bruciato fuori, crudo dentro” </li></ul></ul><ul><ul><li>II CICLO = “apprendere il lavoro del fornaio: torsione, speciali scanalature” </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Se gli artigiani non sanno spiegare agli ingegneri, gli ingegneri diventino artigiani” </li></ul></ul><ul><ul><li>III CICLO = PROGETTATORI + MARKETING + INGEGNERI </li></ul></ul><ul><ul><li>“ quando aggiungere il lievito” </li></ul></ul><ul><li>INTERLIVELLAMENTO DI CONOSCENZA </li></ul>Studio di casi 37. Aziende
    121. 125. 37.2. Honda “city” (1978) <ul><li>SLOGAN = “osiamo” </li></ul><ul><li>Enfasi sul linguaggio figurato ( metafora : SFERA ) e sul simbolismo ( analogia : TALL BOY ) per esprimere l’inesprimibile </li></ul><ul><ul><ul><li>“ Evoluzione dell’automobile: come se fosse un essere vivente” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ Massimizzare l’uomo; minimizzare la macchina” </li></ul></ul></ul><ul><li>Condivisione per diffusione </li></ul><ul><li>L’innovazione nasce dall’ ambiguità (CAOS) e dalla ridondanza : </li></ul><ul><ul><ul><li>comunicazione & scambio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>diffonde K esplicita per la sua interiorizzazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>moltiplica i punti di vista </li></ul></ul></ul>Studio di casi 37. Aziende
    122. 126. 37.3. Illy “ESE - Easy Serving Espresso” (1995-1999) <ul><li>Definizione del dominio </li></ul><ul><li>Interviste al top management per definire ASK (aree strategiche di conoscenza) => processo endogeno ”learning by doing” / processo esogeno o esterno “benchmarking” </li></ul><ul><li>Definizione del MdC (modello di conoscenza) e sua evoluzione </li></ul><ul><li>Identificazione di K specifica per ogni ASK </li></ul><ul><li>Questionario al personale per rilevare risorse interne per i singoli ASK </li></ul><ul><li>Analisi dei risultati </li></ul><ul><li>Si ricomincia </li></ul>Studio di casi 37. Aziende
    123. 127. 38.1. Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001) <ul><li>CaRiSMA (CApacità di RIcerca e Sviluppo Mirate alle Applicazioni) : </li></ul><ul><li>Knowledge Base = “memoria storica” centralizzata, mappatura in “pacchetti di competenze” riunificate delle conoscenze aziendali esplicite, mediante “knowledge papers” e “discussion papers”, una volta predefiniti i codici di rappresentazione (indicizzazione) </li></ul><ul><li>Knowledge Exchange = strumento di distribuzione della KB per la condivisione, con motore di ricerca intelligente che “gira” alla persona competente le domande rimaste senza risposta, e ne memorizza le soluzioni fornite nella KB </li></ul><ul><li>Human Resource Management = sistema di gestione delle competenze individuali, con “riconoscimento di paternità”, anche per fini di carriera </li></ul><ul><li>Schema di classificazione delle conoscenze “Thesaurus ENEA”: </li></ul>Fonte: Di Folco, Golinelli, Di Marco Micro competenze Competenze Capacità scientifico-tecnologiche Conoscenze ENEA Studio di casi 38. Università & enti di ricerca
    124. 128. 38.2. Il centro di documentazione della “Bocconi” (2001) <ul><li>Obiettivo : fornire agli utenti (compagnie, altre imprese, Istituti di ricerca) un servizio di documentazione e raccolta guidata delle informazioni a supporto di analisi e studi sulle Assicurazioni </li></ul><ul><li>3 aree funzionali : direttivo-amministrativo, documentazione & ricerca, help-desk </li></ul><ul><li>Metodologia: messa a punto di strategie di ricerca in sinergia con il Centro di ricerca di settore dell’Università </li></ul><ul><li>Strumenti: utilizzo delle banche-dati della Biblioteca </li></ul><ul><li>Servizi virtuali : di primo livello , più generici, accessibili gratuitamente dal portale, di secondo livello , più specifici, accessibili tramite abbonamento </li></ul>Fonte: Santarsiero Studio di casi 38. Università & enti di ricerca
    125. 129. 38.3 Il “caso” del Centro di documentazione <ul><li>Beneficî per le aziende: </li></ul><ul><ul><li>costituire una fonte di conoscenza </li></ul></ul><ul><ul><li>supportare le attività di ricerca e sviluppo dell’azienda </li></ul></ul><ul><ul><li>definire un legame tra informazioni esterne ed interne </li></ul></ul><ul><ul><li>contribuire a creare contatti fra i diversi settori dell’azienda </li></ul></ul><ul><li>Fattori di successo: </li></ul><ul><ul><li>mantenere una funzione di archivio centralizzato </li></ul></ul><ul><ul><li>dimensionare l’informazione in maniera pro-attiva </li></ul></ul><ul><ul><li>capacità di eliminare servizi tradizionali per svilupparne nuovi </li></ul></ul>Fonte: Santarsiero Studio di casi 38. Università & enti di ricerca
    126. 130. 38.3. Tipi di conoscenza universitaria esterna tacita interna tacita esterna esplicita interna esplicita consulenti materiale di biblioteca dirigenti / impiegati, docenti / ricercatori, studenti documenti prodotti dall’ente Rielaborazione da P. Wijetunge, 2002 Studio di casi 38. Università & enti di ricerca
    127. 131. 39. Il “caso” Lisa Guedea Carreño <ul><li>Documentalista </li></ul><ul><li>Creative management </li></ul><ul><li>Innovation officer </li></ul><ul><li>Being the gatekeeper => Being the gateway to knowledge </li></ul>Studio di casi 39. Lisa Guedea Carre ñ o “ Life, the universe and everything” Il 70% dell’informazione aziendale con il 20% di lavoro aggiuntivo “ Scanning, Serendipity and Synthesis” Informazione personalizzata sull’utente, anche secondo le sue modalità di apprendimento “ Think like a librarian” L’utente/cliente diventa operatore del KM Leigh Buchanan, The smartest little company in America , “Inc. Online”, Jan. 1999
    128. 132. 40. Pianificare il cambiamento <ul><li>Innovazione tecnologica / innovazione di prodotto = il calcio d’inizio </li></ul><ul><li>Riorganizzare l’organizzazione </li></ul><ul><ul><ul><li>L’interazione tacito-esplicito è dei singoli, non dell’organizzazione </li></ul></ul></ul><ul><li>Apprendere è cambiare </li></ul>L’apprendimento <ul><ul><li>40. Pianificare il cambiamento </li></ul></ul>
    129. 133. 41. Condizioni facilitanti la creazione di K <ul><li>Intenzionalità dell’organizzazione ad adottare strategie di KM </li></ul><ul><ul><li>OSTACOLO = concettualizzare una “vision” e tradurla in organizzazione standard </li></ul></ul><ul><li>Autonomia individuale, che sia fonte di rumore, in un gruppo auto-organizzato e interfunzionale, con risultato “rugbistico” </li></ul>R & D Produzione Marketing FASI DI SVILUPPO: Sequenziale “ a staffetta ” Sovrapposta “ a sashimi ” Sovrapposta “ a rugby ” L’apprendimento <ul><ul><li>41. Condizioni facilitanti la creazione di K </li></ul></ul>
    130. 134. 41. Condizioni facilitanti la creazione di K (2) <ul><li>Ridondanza dell’informazione </li></ul><ul><ul><ul><li>sovrapposizione rugbistica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>rotazione del personale </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>brainstorming </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>bevute finali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>indicare il luogo di accumulo dell’informazione </li></ul></ul></ul><ul><li>Varietà minima richiesta per aumentare il dinamismo degli individui, p. es. con rotazione del personale </li></ul>Fluttuazione & caos creativo durante una crisi reale, accresce la tensione, con poco comfort l’ordine senza ricorsività rompe le routines & crea ordine dal caos L’apprendimento <ul><ul><li>41. Condizioni facilitanti la creazione di K </li></ul></ul>
    131. 135. 42. Inserire la variabile “TEMPO” <ul><li>I FASE => Condivisione di conoscenza tacita </li></ul><ul><li>II FASE => Creazione di concetti derivati dalla c.t. </li></ul><ul><li>III FASE => Giustificazione dei concetti creati </li></ul><ul><li>IV FASE => Costruzione di un archetipo </li></ul><ul><li>V FASE => Interlivellamento della conoscenza </li></ul>a b c a = KM in un gruppo b = KM in più gruppi c = KM in tutta l’azienda come stile diffuso tempo complessità L’apprendimento <ul><ul><li>42. Inserire la variabile “tempo” </li></ul></ul>
    132. 136. 43.1. Il KM in 11 stad î : le 4 macro-fasi <ul><li>Intervento introduttivo & brainstorming generale sul progetto (stadio 1); </li></ul><ul><li>I fase: pre-valutazione della struttura esistente (stadio 2-3); </li></ul><ul><li>II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM (stadio 4-8); </li></ul><ul><li>III fase: applicazione delle strategie KM (stadio 9-10); </li></ul><ul><li>IV fase: valutazione della nuova struttura (stadio 11). </li></ul>L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi Fonte: www.kmtoolkit.com
    133. 137. 43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (2) <ul><li>Seminario introduttivo e brainstorming generale sul progetto </li></ul><ul><ul><li>Incontro informale con tutto il personale </li></ul></ul><ul><ul><li>Indagine sulla percezione soggettiva della tecnologia e della gerarchia </li></ul></ul><ul><ul><li>Seminario sulla comunicazione con provocazioni sui nodi di incomunicabilità & di contrasto (difference management) </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentazione della “ filosofia ” del KM </li></ul></ul><ul><ul><li>Brainstorming per la ricerca collettiva dei possibili obiettivi strategici </li></ul></ul>L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi
    134. 138. 43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (3) <ul><li>I fase: pre-valutazione della struttura esistente </li></ul><ul><ul><li>analisi dell’infrastruttura aziendale esistente; </li></ul></ul><ul><ul><li>allineamento delle nuove strategie con quelle esistenti nell’organizzazione; </li></ul></ul>L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi
    135. 139. 43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (4) <ul><li>II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM </li></ul><ul><ul><li>progettazione della nuova infrastruttura; </li></ul></ul><ul><ul><li>rilevamento delle risorse e delle strutture cognitive aziendali esistenti; </li></ul></ul><ul><ul><li>costituzione del gruppo di lavoro e definizione dei suoi obiettivi; </li></ul></ul><ul><ul><li>progettazione del lavoro e del sistema cognitivo interno; </li></ul></ul><ul><ul><li>sviluppo del sistema cognitivo aziendale; </li></ul></ul>L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi
    136. 140. 43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stad î (5) <ul><li>III fase: applicazione delle strategie KM </li></ul><ul><ul><li>applicazione sperimentale del sistema cognitivo creato; </li></ul></ul><ul><ul><li>integrazione della struttura aziendale con il gruppo di lavoro KM; </li></ul></ul><ul><li>IV fase: valutazione della nuova struttura organizzativa </li></ul>L’applicazione Fonte: www.kmtoolkit.com 43. 4 fasi e 11 stadi
    137. 141. 43.2. Le 5 regole di Butera & Partners per avviare KM <ul><li>Disporre di una visione e di un piano generale ( = dove vogliamo andare e perché ) </li></ul><ul><li>Attivare alcuni progetti esemplari rilevanti per i processi di business e comunicarne i risultati ( = generare interesse ) </li></ul><ul><li>Coinvolgere i “process owners” ( = trovare l’acqua dove c’è ) </li></ul><ul><li>Predisporre strumenti e soluzioni tecnologiche che rendono efficiente il sistema ( = il difficile costa più del facile ) </li></ul><ul><li>Attivare un processo di apprendimento organizzativo ( = sharing & learning ) </li></ul>L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
    138. 142. 43.3. Le 5 discipline di Senge (1990) <ul><li>pensiero sistemico </li></ul><ul><li>competenze individuali </li></ul><ul><li>modelli mentali </li></ul><ul><li>strategie condivise </li></ul><ul><li>apprendimento di gruppo </li></ul>L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
    139. 143. 43.4. 6 imperativi di Watkins & Marsick (1993) <ul><li>creare opportunità di apprendimento continuo => INDIVIDUO + ORGANIZZAZIONE </li></ul><ul><li>promuovere l’investigazione & il dialogo => INDIVIDUO + GRUPPO </li></ul><ul><li>incoraggiare collaborazione & apprendimento del gruppo => ORGANIZZAZIONE + GRUPPO </li></ul><ul><li>installare sistemi per catturare & diffondere l’apprendimento => ORGANIZZAZIONE </li></ul><ul><li>potenziare una vision collettiva da parte del personale => ORGANIZZAZIONE </li></ul><ul><li>collegare l’organizzazione con il suo ambiente => ORGANIZZAZIONE </li></ul>L’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi
    140. 144. 44. L e v ariabili del processo <ul><li>Variabili indipendenti </li></ul><ul><ul><ul><li>apprendimento continuo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>apprendimento di gruppo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>vision distribuita </li></ul></ul></ul><ul><li>Variabili dipendenti </li></ul><ul><ul><ul><li>Internet: uso comune & diffuso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Internet: cómpiti svolti per suo tramite </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Internet: attitudini a lavorarci su </li></ul></ul></ul>L’applicazione <ul><ul><li>44. Le variabili del KM </li></ul></ul>
    141. 145. 45. La struttura funzionale del KM L’applicazione <ul><ul><li>45. La struttura funzionale del KM </li></ul></ul>Galbraith, Designing the innovative organisation , 1999 “prima” & “dopo”
    142. 146. 45. Il modello integrato Conoscenze esplicite SDI Banche dati esterne WEB Pubblicazioni Rapporti interni Infrastruttura IT Top management support Benchmarking Supporto finanziario Conoscenze implicite Conoscenze individuali Conoscenza dell’utente Cultura aziendale Contatti diretti Fonte: Santarsiero <ul><ul><li>45. La struttura funzionale del KM </li></ul></ul>L’applicazione
    143. 147. 45. Il modello integrato (2) Fonte: ID Technology <ul><ul><li>45. La struttura funzionale del KM </li></ul></ul>L’applicazione
    144. 148. 46. Le linee-guida del KM <ul><li>Creare una vision di conoscenza </li></ul><ul><li>Sviluppare un equipaggio adatto </li></ul><ul><li>Costruire un campo d’interazione intensa per il front line </li></ul><ul><li>Gestire il processo di sviluppo di nuovi prodotti </li></ul><ul><li>Adottare lo stile manageriale “middle-up-down” </li></ul><ul><li>Passare a un’organizzazione ipertestuale </li></ul><ul><li>Costruire una rete di conoscenza con il mondo esterno </li></ul>L’applicazione <ul><ul><li>46. Le linee-guida del KM </li></ul></ul>
    145. 149. 47.1. Come cominciare ad applicarlo <ul><li>Scegliere un processo innovativo da suddividere in problemi di organizzazione e di conoscenza </li></ul><ul><li>Brainstorming di tutto il personale per identificare gli appartenenti al costituendo gruppo KM e il suo leader </li></ul><ul><li>Brainstorming sistematico del gruppo KM </li></ul><ul><li>Individuare le conoscenze necessarie e le loro fonti, con disponibilità a conoscenze apparentemente laterali </li></ul><ul><li>Approntare i meccanismi tecnologici per la condivisione delle conoscenze </li></ul><ul><li>Feedback costante sulle ricerche-intervento </li></ul>L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    146. 150. 47.2. Come continuare 5 interventi sulle risorse informative 2 interventi sulle risorse umane L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    147. 151. 47.2. Risorse informative (1) <ul><li>Costruzione di una base di conoscenza da condividere, articolata per aree: </li></ul><ul><ul><li>prodotti e servizî </li></ul></ul><ul><ul><li>attività di ricerca & sviluppo </li></ul></ul><ul><ul><li>progetti ed esperienze uniche o significative </li></ul></ul><ul><ul><li>clientela ripartita per settori o aree </li></ul></ul><ul><ul><li>best practices in ogni settore, tecnologia, competenza </li></ul></ul><ul><ul><li>profili personali dei componenti del gruppo KM (per definire gli obiettivi dell’organizzazione in termini di competenze dei singoli) </li></ul></ul>L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    148. 152. 47.2. Risorse informative (2) <ul><li>Creazione di pacchetti di competenza specifici </li></ul><ul><li>Definizione dei codici di rappresentazione delle conoscenze per l’efficacia e l’efficienza delle loro formalizzazione, fruibilità, trasferibilità </li></ul><ul><li>Intelligenza artificiale inserita nel KE per trovare l’esperto opportuno se la risposta del sistema è negativa (gestione di aiuto/consiglio) </li></ul><ul><li>Alimentare la KB con formalizzazioni continue di conoscenze tacita ed esplicita </li></ul><ul><ul><li>NOTA: È di ostacolo “ l’avversione a condividere ” per non perdere identità & potere negoziale </li></ul></ul>L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    149. 153. 47.2. Risorse umane (1) <ul><li>1. Nuovo Ufficio per il Personale = creazione di nuove unità organizzative che esprimano le competenze specifiche dell’organizzazione e gestiscano il capitale conoscitivo dell’organizzazione, con responsabilità di: </li></ul><ul><ul><ul><li>Sviluppo degli skills e della crescita professionale </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Evoluzione delle carriere </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sviluppo e mantenimento del “knowledge capital” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pianificazione e gestione delle risorse umane </li></ul></ul></ul>L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    150. 154. 47.2. Risorse umane (2) <ul><li>2. Impiantare l’ ufficio per la valutazione del </li></ul><ul><li>KM per: </li></ul><ul><ul><li>Definire parametri qualitativi : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>mercato interno delle competenze </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>soddisfazione dei clienti interni ed esterni </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>incremento di valore dei processi a fronte del </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>costo generato </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Definire alcuni parametri quantitativi (mantenimento dei budget di costo prestabiliti, numero di interrogazioni della KB, numero dei documenti introdotti, numero di “chiamate” degli esperti) </li></ul></ul>L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    151. 155. 47.3. Knowledge inertia <ul><li>Inertia da K esplicita = mantenere la situazione attuale se non costretti </li></ul><ul><li>Le regole inferenziali (inerzia della K passata) di AI/KBS non sanno superare ostacoli assoluti ed entrano in loop </li></ul><ul><li>Per le deviazioni serve un pensiero che neghi le regole acquisite </li></ul><ul><li>Per superare l’inerzia serve disponibilità a condividere la conoscenza </li></ul><ul><li>K procedurale = K euristica o tacita + K esplicita o delle regole </li></ul>A C B Soluzione corrente bloccata Deviazione Fonte: Shu-hsien Liao Situazione corrente Situazione desiderata L’applicazione <ul><ul><li>47. Cominciare & continuare </li></ul></ul>
    152. 156. Postilla sulla documentazione
    153. 157. 27.1. La documentazione La professione 94% dei documenti aziendali è su supporto cartaceo 60% del tempo di lavoro è perduto nel gestire il flusso di documenti Viene perduto 1 documento ogni 12 secondi – 7,5% dei documenti è perduto per sempre 3% dei documenti è archiviato in modo errato Oltre 6 settimane all’anno perdute per disorganizzazione 3 ore a settimana perdute per documenti mal indicizzati, mal archiviati o perduti Fonte: Liu & Stork – Comm. ACM , 43, 11: 94-97 27. La documentazione e il documentalista
    154. 158. 27.1. La documentazione (2) <ul><li>Funzione tradizionale: </li></ul><ul><li>Centro di costo </li></ul><ul><li>Offerta di servizi </li></ul><ul><li>Distributore d’informazione </li></ul><ul><li>Caratteristiche tradizionali: </li></ul><ul><li>accesso allo spazio fisico del centro di documentazione </li></ul><ul><li>fornire informazioni tratte da fonti esterne </li></ul><ul><li>misurazioni quantitative delle ricerche effettuate </li></ul><ul><li>separazione del centro di documentazione dall’organizzazione </li></ul><ul><li>Funzione KM: </li></ul><ul><li>Centro di valore aggiunto </li></ul><ul><li>Incontro dei bisogni degli utenti/clienti </li></ul><ul><li>Partner di conoscenze </li></ul><ul><li>Caratteristiche KM: </li></ul><ul><li>servizi remoti </li></ul><ul><li>costruire informazioni accurate tratte da fonti esterne, da contatti con esperti di settore fuori e dentro l’organizzazione, usando l’esperienza professionale per analizzare i risultati </li></ul><ul><li>misurazione del valore delle ricerche effettuate basate sulla soddisfazione dell’utente </li></ul><ul><li>integrazione nell’organizzazione </li></ul>Fonte: Santarsiero La professione 27. La documentazione e il documentalista
    155. 159. 27.2. Il documentalista <ul><li>Operatore della conoscenza </li></ul><ul><ul><li>“ artigiano” che accumula, genera, aggiorna conoscenze tacite o esplicite, proponendosi come “archivio vivente”, in costante contatto con il mondo esterno e con gli utenti / clienti finali, con accesso critico alle fonti più recenti e aggiornate, in relazione all’Ontologia di riferimento </li></ul></ul><ul><li>Specialista della conoscenza </li></ul><ul><ul><li>operatore che struttura aspetti semiotici e semantici della conoscenza esplicita (o tacita esplicitata) in forma leggibile dalla macchina ( database / data warehouse, thesaurus & information retrieval / data mining ) e trasferibile in rete </li></ul></ul><ul><li>Requisiti del documentalista </li></ul><ul><ul><li>Standard intellettuale e professionale elevato </li></ul></ul><ul><ul><li>Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista </li></ul></ul><ul><ul><li>Un passato da “vita di espedienti”… </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacità di mettersi in discussione </li></ul></ul>La professione 27. La documentazione e il documentalista
    156. 160. 27.2. Il documentalista (2) <ul><li>In un’organizzazione KM: </li></ul><ul><li>non raccoglie più soltanto le informazioni, ma crea conoscenze </li></ul><ul><li>lavora sulle esperienze personali, sui valori aziendali, sulle conoscenze del contesto </li></ul><ul><li>esplora non solo i documenti ma anche le routines, i processi, le pratiche e le norme organizzative </li></ul>Fonte: Santarsiero La professione 27. La documentazione e il documentalista
    157. 161. 27.3. Requisiti del “buon” documentalista <ul><ul><li>Standard intellettuale e professionale elevato </li></ul></ul><ul><ul><li>Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista </li></ul></ul><ul><ul><li>Un passato da “vita di espedienti”… </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacità di mettersi in discussione </li></ul></ul>La professione 27. La documentazione e il documentalista
    158. 162. 27.4. Il documentalista non è un bibliotecario… <ul><li>1. NON vede il documento come un bene culturale , un oggetto statico </li></ul><ul><li>2. NON cataloga il documento una volte per tutte </li></ul><ul><li>3. NON è passivo verso la base di dati </li></ul><ul><li>4. NON fornisce l’accesso a tutti nel medesimo modo </li></ul><ul><li>1. MA il documento è una risorsa dinamica per un progetto determinato </li></ul><ul><li>2. MA indicizza semanticamente più volte il documento a seconda del bisogno </li></ul><ul><li>3. MA aggiunge valore al documento derivandone thesauri, metadati, e inserendolo in una base di dati ad hoc della quale cura l’IR </li></ul><ul><li>4. MA fornisce un accesso selettivo e con modalità diverse a seconda del cliente </li></ul>La professione 27. La documentazione e il documentalista
    159. 163. <ul><li>Grazie per l’attenzione </li></ul>[email_address]

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