Strategisch Cultuurmanagement Onderneminsproposities

2,049 views

Published on

Enkele gedachten over cultureel ondernemerschap bij elkaar, uit mijn colleges strategisch cultuurmanagement - vertrekkend van een kritiek op de positioneringsschool van Porter en ook gebruik makend van een eindwerk van Dirk Van Bastelaere.

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,049
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
31
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategisch Cultuurmanagement Onderneminsproposities

  1. 1. Strategisch management - de ondernemingspropositie toegepast op kunstencentra Cultuurmanagement Algemeen en strategisch management Bruno Verbergt
  2. 2. Nadelen van de positioneringsschool (van Porter) <ul><li>Voor non-profit is het niet eenduidig wat de maatstaf is waarlangs het succes van de bedrijven en organisaties gemeten wordt </li></ul><ul><li>Legt niet uit of concurrentie in non-profit goed of slecht is </li></ul><ul><li>Is veel minder geschikt voor een dynamische omgeving (zoniet moet men continu omgeving monitoren) </li></ul><ul><li>De positioneringstrategieën zijn generiek: vraag is of er, volgens de contingentiebenadering, niet eerder nood is aan specifieke strategieën </li></ul><ul><ul><li>Waardeketen wordt toegepast op de generieke strategie, maar zegt niets over welke middelen cruciaal zijn voor de onderneming, welke de competenties zijn die dienen nagestreefd en gekoesterd te worden </li></ul></ul><ul><ul><li>Competenties die kostenverlagend werken of die differentiatie in de hand werken zijn te algemeen om mee aan de slag te gaan </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategie moet niet alleen positiebepalend zijn (i.f.v. omgeving) maar moet ook een perspectief bieden op de eigen organisatie </li></ul></ul><ul><li>Hamel en Prahalad: bedrijfsstrategie dient om doelen vast te stellen waarmee een bedrijf zijn grenzen verder verlegt dan managers voor mogelijk houden </li></ul>
  3. 3. Voorbij de positioneringsschool (1) <ul><li>Voor non-profit is het niet eenduidig wat de maatstaf is waarlangs het succes van de bedrijven en organisaties gemeten wordt </li></ul><ul><ul><li>Symbolisch en cultureel kapitaal naast economisch kapitaal in beeld brengen </li></ul></ul>
  4. 4. Voorbij de positioneringsschool (2) <ul><li>Het positioneringsmodel legt niet uit of concurrentie in non-profit goed of slecht is </li></ul><ul><ul><li>Vanuit de sociologische analyse van Bourdieu zal blijken dat concurrentie een structureel gegeven is in het artistieke veld </li></ul></ul><ul><ul><li>Vanuit de idee van innovatie en vernieuwing (cfr. cultureel spoor van Hagoort) komt men tot de conclusie dat concurrentie gewenst is in kunstensector </li></ul></ul>
  5. 5. Voorbij de positioneringsschool (3) <ul><li>Is veel minder geschikt voor een dynamische omgeving / contingentiebenadering </li></ul><ul><ul><li>In beeld brengen van levenscyclus van organisaties </li></ul></ul>
  6. 6. Voorbij de positioneringsschool (4) <ul><li>De positioneringstrategieën zijn te generiek: </li></ul><ul><ul><li>Resource based theory biedt meer specifieke kijk op organisaties (nl. kerncompetenties ) </li></ul></ul>
  7. 7. 1. Symbolisch en cultureel kapitaal <ul><li>De macht in een veld wordt bepaald door economisch en cultureel kapitaal </li></ul><ul><ul><ul><li>economisch kapitaal (EK): geld, financiële rijkdom </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cultureel kapitaal (CK): diploma’s, behaalde prijzen, … </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>symbolisch kapitaal (SK): persaandacht </li></ul></ul></ul><ul><li>Je kan cultureel bankieren </li></ul><ul><ul><ul><li>je kapitaal verhogen door strategisch te handelen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>je kapitaal converteren (CK is een krediet dat op termijn kan omgezet worden in EK) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cultureel kapitaal is overdraagbaar (‘aurabesmetting’) </li></ul></ul></ul>
  8. 8. Bourdieu’s kunstsociologie de markt van symbolische goederen <ul><li>Symbolische goederen hebben een tweeledig karakter </li></ul><ul><ul><ul><li>ze zijn handelswaar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>én symbolische objecten </li></ul></ul></ul><ul><li>Kapitaalconversie </li></ul><ul><ul><ul><li>kan in de massamedia op zeer korte termijn (dan primeert de vrije markt) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>duurt langer in kunstwereld (dan primeert de markt van experten, peers, pers, overheid) </li></ul></ul></ul><ul><li>Markt van de kunst </li></ul><ul><ul><ul><li>functioneert op collectief geloof van samenspel van gebeurtenissen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>doet alsof het niet om geld gaat </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>maar dat is fictie: er speelt wel een economische logica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bourdieu: d.i. een anti-economische economie </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>de artistieke ruimte is chiastisch : de hiërarchie van het commerciële succes gaat samen met een omgekeerde hiërarchie van het prestige </li></ul></ul></ul>
  9. 9. Chiastische structuur artistieke ruimte VAN BASTELAERE, Dirk (2006), ‘ Upstream of product markets’. Onderzoek en innovatie in de kunstencentra. Een strategisch kader voor de creatie van concurrentievoordeel , scriptie ingediend tot het bekomen van het diploma GAS Cultuurmanagement, Universiteit Antwerpen, 156 p. (promotor: B. VERBERGT) Hoog Markt: experts, peers en overheid Overheidsinterventie en gereguleerde markt Autonoom (Gesubsidieerde cultuur) Heteronoom (Commerciële cultuur) Markt: groot publiek Vrije markt Hoog Symbolisch kapitaal Economisch kapitaal Laag Laag
  10. 10. De markt van symbolische goederen gevolgen van de chiastische structuur <ul><li>hoofdtegenstelling in artistieke ruimte (Van Bastelaere) </li></ul><ul><ul><ul><li>hoe lager de culturele competentie , hoe breder de sociale spreiding en hoe groter het volume van het publiek, des te lager het symbolisch kapitaal dat een artistieke praktijk toevalt </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dit verklaart de afkeer in veel culturele middens van Bert Anciaux’ egalitaristische spreidingspolitiek </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Het participatieverhaal wordt dan immers begrepen als een frontale aanval op de historisch bevochten autonomie van de kunst (en dus als poging tot ontvreemding en devaluatie van symbolisch kapitaal ) </li></ul></ul></ul><ul><li>Behalve die hoofdtegenstelling in de artistieke ruimte (tussen autonomie en productiegericht versus heteronomie en commercieel gericht) is er in het subveld van de autonome kunst nog een tegenstelling </li></ul>
  11. 11. Het subveld van autonome kunst de strijd der titelhouders vs. pretendenten <ul><li>Er is een permanente strijd tussen de bezitters van specifiek (symbolisch) kapitaal en degene die dat nog niet hebben verworven </li></ul><ul><li>De ontwikkeling van het artistieke veld (de permanente innovatie die er plaatsvindt), is rechtstreeks gevolg van een concurrentiestrijd die de artistieke ruimte structureel bepaalt </li></ul><ul><li>Concurrentie en strategie zijn dus van groot belang voor kunstenorganisaties </li></ul><ul><li>Zij creëren specifiek symbolisch kapitaal dat omgezet kan worden in subsidies (en giften, aankopen, …). </li></ul><ul><li>Subsidies zijn in het autonome kunstenveld dus ook een graadmeter van succes </li></ul><ul><li>Stakeholdersmanagement van ‘trias artistica’ (Noordman): peers, overheid, publiek </li></ul>
  12. 12. 2. Concurrentie in de artistieke ruimte <ul><li>Het positioneringsmodel legt niet uit of concurrentie in non-profit goed of slecht is </li></ul><ul><ul><li>Vanuit de sociologische analyse van Bourdieu blijkt dat concurrentie een structureel gegeven is in het artistieke veld </li></ul></ul><ul><ul><li>Vanuit de idee van innovatie en vernieuwing (cfr. cultureel spoor van Hagoort) komt men tot de conclusie dat concurrentie zeer gewenst is in kunstensector </li></ul></ul>
  13. 13. Concurrentie als ontdekkingsprocedure (gebaseerd op o.a. Hayek) <ul><li>Basisgedachte: ontwikkeling kunst is ‘probleem’ dat mede door concurrentie wordt opgelost </li></ul><ul><li>Immers: kennis van organisaties is altijd subjectief en onvolkomen </li></ul><ul><li>In de kunstensector ontwikkelt men hypothesen (artistiek, productioneel, organisatorisch…) </li></ul><ul><li>Centrale rol bij innovatie : nieuwe kennis / ideeën slaan aan </li></ul><ul><li>Succesvolle hypothesen worden geïmiteerd </li></ul><ul><li>Hypothese succesvol indien kritiek of peers positief (stijging SSK), hogere subsidie, internationaal succes, imitatie,… </li></ul><ul><li>Via ‘trial & error’ zal men kennis ontwikkelen </li></ul><ul><li>Concurrentieproces leidt tot kennisaccumulatie </li></ul><ul><li>Imitatie leidt tot verspreiding van kennis </li></ul><ul><li>Concurrentie-omgeving is instrument om zoektocht naar kennis te organiseren </li></ul><ul><li>HAYEK, Fr. A. von (1968/2002), ‘Competition as a Discovered Procedure’ in: The Quarterly Journal of Austrian Economics , 5, (3), p. 9-23. </li></ul>
  14. 14. Concurrentie & innovatie <ul><li>Het concurrentieprincipe onthult welke innovatie van de concurrenten de superieure probleemoplossingen zijn dewelke zullen geïmiteerd (verbeterd) en verspreid worden door andere organisaties </li></ul><ul><li>Als ontdekkingsprocedure ligt concurrentie aan de basis van innovatie </li></ul><ul><li>Innovatie is essentieel voor ontwikkeling </li></ul><ul><li>Innovatie is pas innovatie als nieuwe idee zich doorzet in de markt en door andere organisaties wordt opgepikt </li></ul><ul><li>Innovatie is onvoorspelbaar </li></ul>
  15. 15. Enter: de entrepreneur <ul><li>Innovatie = nieuwe combinatie van bestaande en beschikbare productiefactoren en -middelen (Schumpeter). Bv: </li></ul><ul><ul><ul><li>Creatie nieuw product </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Introductie nieuwe productiemethode </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nieuwe organisatiestructuur </li></ul></ul></ul><ul><li>Centrale figuur bij creatie en doorzetting van innovatie in de markt is de entrepreneur </li></ul><ul><li>Brengt innovatie tot stand en zorgt er middels zijn onderneming voor dat deze zich doorzet in de markt </li></ul><ul><li>Innovatie leidt tot ondernemerswinst , een tijdelijk monopolie dat verloren gaat na imitatie door concurrenten </li></ul>
  16. 16. Besluit: noodzaak van concurrentie <ul><li>ontdekkings- en kennisprocedure (Hayek) </li></ul><ul><li>centrale rol bij totstandkoming innovatie </li></ul><ul><li>impact op ontwikkeling van de kunsten </li></ul><ul><li>permanente strijd om distinctie structureert het artistieke veld en zorgt voor constante transformatie van het aanbod </li></ul><ul><li>wetmatigheid artistieke veld (Bourdieu) dus beter expliciteren en exploiteren </li></ul><ul><li>centrale rol voor ‘entrepreneur ’ (ondernemingsgeest) en research (innovatie als omkering der waarden) </li></ul><ul><li>belang voor subsidie (Trias artistica: peers, pers, publiek (Noordman)) </li></ul>
  17. 17. 3. Levenscyclus kunstenorganisaties (Noordman) Pioniersfase Bestaansrecht bewijzen Investeringsfase Continuïteit realiseren Continuïteitsfase Artistiek monopolie handhaven
  18. 18. Generiek model Opstart Expansie Consolidatie en diversificatie Heroriëntering Neergang
  19. 19. Nut levenscyclusanalyse <ul><li>Levensfase = in de tijd verspreid complex van activiteiten en structuurproblemen op het vlak van </li></ul><ul><ul><ul><li>besluitvorming </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>informatieverwerking </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>procedures </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>organisatiestructuur </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>machtsverhoudingen </li></ul></ul></ul><ul><li>Complex én verhoudingen veranderen naarmate organisatie groeit </li></ul>
  20. 20. Nut levenscyclusanalyse <ul><li>Analyse-instrument voor organisatie-ontwikkeling </li></ul><ul><li>Elke fase afgesloten met fasespecifieke crisis </li></ul><ul><li>Crises leren situeren en remediëren </li></ul><ul><li>Fasespecifieke oplossingen voor fasespecifieke problemen (bv omgang met kennis, HR, research…) </li></ul><ul><li>Nuttig voor management én beleid (performatieve contradicties tussen reële en institutionele ontwikkelingsfase organisatie </li></ul>
  21. 21. 4. Naar een Resource Based View (op de kunstencentra) <ul><li>Via de RBT kan elk kunstencentrum voor zichzelf proberen uit te maken </li></ul><ul><ul><li>over welke heterogene en immobiele resources het beschikt, </li></ul></ul><ul><ul><li>hoe het (extra) heterogene en immobiele resources kan verwerven </li></ul></ul><ul><ul><li> hoe heterogeniteit en immobiliteit van resources kunnen worden versterkt </li></ul></ul><ul><li>Willen deze assets strategisch relevant zijn, dan moeten ze waardevol , schaars , moeilijk te kopiëren of imiteren en niet-substitueerbaar zijn. </li></ul>
  22. 22. Kerncompetentie : HR-advantage voorbeeld kunstencentra (Van Bastelaere) <ul><li>Concurrentie als ontdekkingsprocedure draagt bij tot kennisvorming, kennisaccumulatie en innovatie </li></ul><ul><li>Ondernemerswinst = concurrentievoordeel door innovatie </li></ul><ul><li>Nieuwe hypothesen leiden tot nieuwe ondernemerswinst </li></ul><ul><li>Voor innovatie in de kunsten zouden KC historisch , structureel en cultureel het meest geschikt moeten zijn: meer, betere en beter georganiseerde onderzoekscapaciteit </li></ul>
  23. 23. Herwaardering kunstencentra (uit onderzoek Van Bastelaere) <ul><li>Cruciale resourceclusters voor herwaardering kunstencentra als motor voor ontwikkeling en innovatie in de kunsten: </li></ul><ul><ul><li>‘ Ondernemingsgeest’ (Specifieke cognitieve en organisatorische capaciteiten) </li></ul></ul><ul><ul><li>‘ Onderzoekscapaciteit’ </li></ul></ul>
  24. 24. Resourcecluster: ‘Ondernemingsgeest’ <ul><li>Vier goede redenen voor meer 'ondernemersgeest' in de kunstencentra: </li></ul><ul><li> innovatie en ontwikkeling van de kunsten </li></ul><ul><ul><ul><li> stimulering en instroom van 'nieuwe' kunstencentra met entrepreneurskwaliteiten ter verhindering van lethargie bij bestaande organisaties </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>heroriëntering van kunstencentra in de continuïteitsfase om stagnatie te voorkomen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>herstel van de concurrentiepositie van de kunstencentra tegenover andere categorieën </li></ul></ul></ul>
  25. 25. Specifieke ondernemerscompetenties <ul><ul><li> cognitief inzicht in de waarde van bepaalde resources (heuristische blik) </li></ul></ul><ul><ul><li> capaciteit opportuniteiten te detecteren en te realiseren via cognitie maar ook via sociale interactie </li></ul></ul><ul><ul><li>algemene kennis om gespecialiseerde kennis en bestaande resources te bijeen te brengen, te coördineren en te exploiteren </li></ul></ul><ul><ul><li>bestaande resources recombineren tot heterogene output (= innoveren ) </li></ul></ul>
  26. 26. Voorstel 1 ‘Nieuwe proposities’ <ul><li>Voorwaarden voor doorzetting nieuwe ‘ondernemers-proposities’ </li></ul><ul><ul><li>gemakkelijker instroom tot het veld </li></ul></ul><ul><ul><li>testen via projectsubsidie maar… </li></ul></ul><ul><ul><li>snellere doorgroei van project- naar 4-jarige structurele subsidie </li></ul></ul><ul><ul><li>minder productiedruk & productiedruk afhankelijk maken van ondernemerspropositie </li></ul></ul><ul><ul><li>(h)erkenning door beoordelingscommissie en overheid </li></ul></ul>
  27. 27. Voorstel 2 ‘Nieuwe wegen’ Artistiek leider Zakelijk leider a) Verschuiving binnen de managementrollen Leider Manager Entrepreneur Werkgever
  28. 28. ‘ Nieuwe wegen’ Artistiek leider Zakelijk leider b) Incorporatie entrepreneursrol in de functie van artistiek leider Leider Manager Entrepreneur Werkgever
  29. 29. Conclusies ‘ ondernemerscapaciteit ’ <ul><li>Schaars, waardevol, moeilijk te imiteren </li></ul><ul><li>Schaarste is tegelijkertijd probleem </li></ul><ul><li>Via people management ondernemerscapaciteit bij personeelsleden ‘spotten’ </li></ul><ul><li>Aantrekken van entrepreneurscapaciteit in bestaande organisatie kan leiden tot interne weerstand (meer moeite met innovatie dan start-ups door </li></ul><ul><ul><ul><li>(Interne) migratie </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lock in </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Angst bestaande markten te vernietigen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Erfolg macht erfolglos (wet remmende voorsprong) </li></ul></ul></ul><ul><li>Probleem met doorzetting innovatie door regulering en getrapte toetreding </li></ul>
  30. 30. De artistiek ondernemer <ul><li>‘ Ik had het willen hebben over de verschuiving van ondernemen naar beheren en over de steeds groeiende schrik om risico’s te nemen, zowel in de samenleving als in de kunsten’ </li></ul><ul><li>Guy Cassiers, State of the Union </li></ul><ul><li>24 augustus 2006 - Theaterfestival </li></ul>

×