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Andrea Souza Mello Meirelles
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A
ABERTURA DE UM RESTAURANTE
Admini...
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ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA
DE RESTAURANTE
Trabalho de ...
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, irmã, avós e amigos
pelo apoio e compreensão. E a professora
Antonia Egídia de So...
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EPÍGRAFE
Bom mesmo é ir a luta com determinação,
abraçar a vida e viver com paixão, perder com
classe e vencer com ousad...
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Andrea Souza Mello Meirelles
b) Área de estágio
Administração Mercadológica
c) Orie...
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Universidade do Vale do Itajaí, UNIJUNIOR
b) Endereço
Rua Uruguai, 586...
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RESUMO
Este trabalho de estágio trata de um Plano de Negócios relativo à abertura, em
Balneário Camboriú, Santa Catarina...
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam o
comportamento empreendedor.................
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo
empreendedor..........................
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................... 12
1.1. Problema de Pe...
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............
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1 INTRODUÇÃO
Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, as
empresas a cada dia que passa, sente-se...
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Para a abertura de qualquer negócio é essencial realizar uma pesquisa de
mercado para analisar o futuro investimento fi...
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1.3.1 Caracterização da pesquisa
O estágio tem como tipologia a avaliação formativa no qual segundo Roesch
(2007, p.70)...
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1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Na elaboração do plano de negócios utilizaram-se fontes de dados ...
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivo
proposto. Sendo que os t...
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1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades
1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organi...
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empresas promovem pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à
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si só, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualquer
atividade, sejam financeiros, sociais ou psicológicos, e...
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entanto pode ser ensinado e entendido p...
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proporcionando invenções como a roda e a luz elétrica, sendo, portanto, uma
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De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam,
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A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos,
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A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao
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Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.
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Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivos
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2.3.1.2 Análise Externa
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seguintes: os índices de natalidade e mortalidade, a densidade
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Figura 2 – Matriz SWOT
Fonte: Dornelas (2001)
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Para isso, é importante que a organização tenha conhecimento a respeito de
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De acordo com Porter (1990, p.02):
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De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de mais
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O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, também
da mensagem promocional. Já a publicidade é ...
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para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias
(RIBEIRO, 2005).
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Promoções de pessoal;
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A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
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No entanto, para atingir esse objetivo é preciso elaborar, implementar e
controlar diretrizes e políticas de remuneraçã...
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Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.174):
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2.3.1.7.1 Plano Financeiro
As decisões empresariais normalmente são tomadas a partir dos dados
financeiros da empresa. ...
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estará preparada, e buscará alternativas para suprir suas necessidades neste
período prejudicado.
Segundo Bagio e Botoc...
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vivida pela empresa, podendo em cima dela tomar as decisões sempre que
necessárias.
No plano financeiro, a questão de c...
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Exemplo:
- Investimento total: R$ 80.000,00;
- Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00;
- Prazo de retorno: 40 meses.
A parti...
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3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
GOOD LIGHT
Endereço: Atlântico Shopping, 1271, Avenida Brasil
Balneário Camboriú...
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Sumário Executivo
A GOOD LIGHT é uma empresa do ramo alimentício que tem como missão
proporcionar uma alimentação saudá...
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3.1 Diagnóstico do negócio
Neste tópico serão apresentadas as análises do macroambinte e setorial, e
para o desenvolvim...
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para 2007 tem sido praticamente estável em patamar abaixo da meta de inflação de
4,5% no mesmo ano. Mesmo o acréscimo n...
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Balneário Camboriú é o segundo município mais dinâmico de Santa
Catarina. O ranking foi divulgado no Atlas do Mercado B...
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Tabela 3 - Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/2007
Nacionais Estrangeiros
703.594 262.049
Percentual do tota...
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Como instrumento para preservação ambiental, o ser humano tem as leis que
regem a forma de agir com o meio ambiente. Em...
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  1. 1. 1 Andrea Souza Mello Meirelles TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2007 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
  2. 2. 2 ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE RESTAURANTE Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ – SC, 2007.
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, irmã, avós e amigos pelo apoio e compreensão. E a professora Antonia Egídia de Souza pela incessante, constante, orientação durante todo o processo da pesquisa.
  4. 4. 4 EPÍGRAFE Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida e viver com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem se atreve e a vida é muito para ser insignificante. Charles Chaplin
  5. 5. 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Andrea Souza Mello Meirelles b) Área de estágio Administração Mercadológica c) Orientador de campo Ciro Renato Rebelo d) Orientador de estágio Prof ª Antonia Egídia de Souza e) Responsável pelo estágio Supervisionado em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva
  6. 6. 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão Social Universidade do Vale do Itajaí, UNIJUNIOR b) Endereço Rua Uruguai, 586 – centro – Itajaí c) Setor de desenvolvimento do estágio Administração geral d) Duração de estágio 300 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Círo Renato Ribeiro – Respnsável UNIJUNIOR f) Carimbo e visto da empresa
  7. 7. 7 RESUMO Este trabalho de estágio trata de um Plano de Negócios relativo à abertura, em Balneário Camboriú, Santa Catarina, de um restaurante de comida natural, no qual o cliente escolhe os ingredientes da sua própria salada, através de um cardápio previamente fornecido pelo restaurante, com opção de grelhados (carne bovina, frango ou salmão) para acompanhamento. Teve como principais objetivos realizar diagnóstico do ambiente, definir o negócio, as ações de marketing e de recursos humanos bem como elaborar um plano financeiro para demonstrar a viabilidade do empreendimento. A tipologia de estágio utilizada foi uma avaliação formativa, a abordagem foi de caráter qualitativo e quantitativo com coleta de dados primários e secundários. Depois de auferidos os resultados das diversas etapas propostas percebeu-se a viabilidade na abertura do restaurante GOOD LIGHT. PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; restaurante de comida natural
  8. 8. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor................................................................ 21 Quadro 1 – Classificação das empresas.................................................. 23 Quadro 2 – Característcas das Micros e Pequenas empresas................ 24 Figura 2 – Matriz SWOT........................................................................... 32 Figura 3: Três Estratégias Genéricas ...................................................... 34 Quadro 3 – Riscos das Estratégias Genéricas......................................... 41 Quadro 4 – Comparação entre objetivos organizacionais e individuais .. 62 Figura 4 – Hierarquia: organizaçao da empresa...................................... 64 Quadro 5 - Quadro 5: Ações de Marketing............................................... 67 Figura 5 – Cardápio.................................................................................. 70
  9. 9. 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor................................................................................................. 16 Tabela 2 – Riscos das Estratégias Genéricas................................................ 36 Tabela 3 – Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/07................. 59 Tabela 4 – Investimento Inicial....................................................................... 71 Tabela 5 – Discriminação Custos Variáveis................................................... 72 Tabela 6 - Custos Fixos.................................................................................. 73 Tabela 7 – Custo Mão de Obra....................................................................... 73 Tabela 8 – Projeção de Vendas...................................................................... 74 Tabela 9 - Fluxo de Caixa Mensal.................................................................. 75 Tabela 10 – Fluxo de Caixa Projetado Anual................................................. 76
  10. 10. 10 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO........................................................................... 12 1.1. Problema de Pesquisa.......................................................... 12 1.2. Objetivo Geral e Específicos................................................ 13 1.3. Aspectos Metodológicos...................................................... 13 1.3.1. Caracterização da Pesquisa................................................ 14 1.3.2. Contexto e Participantes da Pesquisa................................. 14 1.3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados............ 15 1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados......................................... 15 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................... 16 2.1 Empreendedorismo............................................................... 16 2.2 Características das pequenas empresas ............................ 22 2.3 Plano de Negócios................................................................. 25 2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios.............................................. 28 3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS.................. 53 3.1 Diagnóstico do Negócio........................................................ 56 3.1.1 Macroambiente..................................................................... 56 3.1.2 Ambiente Setorial.................................................................. 60 3.1.2 Matriz SWOT......................................................................... 62 3.2 Definição da empresa............................................................ 63 3.2.1 Plano de Marketing............................................................... 65 3.2.2 Plano de Recursos Humanos............................................... 67 3.2.3 Plano Operacional ................................................................ 68 3.2.4 Plano Financeiro................................................................... 71
  11. 11. 11 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 78 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................. 80 ANEXO........................................................................................... 82 APÊNDICES..................................................................................... 85 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................... 105
  12. 12. 12 1 INTRODUÇÃO Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, as empresas a cada dia que passa, sente-se obrigadas a aprimorar e se adequar ao mercado consumidor. Os hábitos e o consumo de alimentos são diferentes para as distintas populações do planeta. Estas diferenciações decorrem não só de condições sócio- econômicas, mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentação. Ou seja, o ato de alimentar-se não implica somente na ingesta para a nutrição do organismo humano, está ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores e atitudes culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece. Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentação seja cada vez mais rápida e inadequada, buscando assim, uma nova alternativa para obter uma melhor qualidade de vida. Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no ramo de alimentos, precisa ficar atento aos hábitos dos consumidores. A partir daí ele busca que identifique a oportunidade de negócio e de coletar informações sobre elas, desenvolvendo o conceito e estratégias do seu futuro empreendimento para assim colocá-lo em prática. Neste sentido, o plano de negócios é uma ferramenta que tem como função mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento, podendo visualizar os possíveis fracassos e necessidades. Este trabalho tem como principal objetivo estudar a viabilidade econômica para abertura de um futuro empreendimento que busca oferecer aos clientes uma nova opção de alimentação, pois busca-se hoje um novo conceito no ramo alimentício natural e saudável. 1.1 Problema da Pesquisa Um administrador precisa estar continuamente analisando seu negócio para perceber as reais necessidades e conseqüentemente as diferentes oportunidades que apareçam no dia-a-dia da população.
  13. 13. 13 Para a abertura de qualquer negócio é essencial realizar uma pesquisa de mercado para analisar o futuro investimento financeiro. Todo negócio novo requer estratégias e planos bem estabelecidos. Partindo disto, define-se o problema da pesquisa: Quais os fatores relevantes que irão determinar a viabilidade da abertura de um restaurante fast-food de comidas saudáveis na cidade de Balneário Camboriú? A viabilidade deste trabalho será identificada a partir da coleta de informações realizadas durante todo o estágio. Este trabalho é importante, pois permite agregar novos conhecimentos e uma possibilidade de empreender. Para a Unijúnior que pode perceber o seu esforço e trabalho incentivando ao estagiário. E já para a universidade e para os acadêmicos em geral, uma opção de consulta de dados e informações. 1.2 Objetivo Geral e Específicos Elaborar um plano de negócio para a abertura de um restaurante fast-food. Para atender o propósito acima se define os seguintes objetivos específicos: Realizar diagnóstico de do ambiente; Definir o negócio; Definir ações de Marketing; Definir ações de Recursos Humanos; Elaborar um plano financeiro. 1.3 Aspectos Metodológicos Este tópico apresenta as informações referentes ao desenvolvimento do trabalho, enfatizando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, área de abrangência, instrumentos de coleta de dados, bem como, interpretação e análise de dados.
  14. 14. 14 1.3.1 Caracterização da pesquisa O estágio tem como tipologia a avaliação formativa no qual segundo Roesch (2007, p.70) “consiste no diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação; por isso requer certa familiaridade com os sistema e, idealmente, a possibilidade de implantar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos”. Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens qualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de negócios como estágio. A abordagem quantitativa foi utilizada para identificar os potenciais clientes do restaurante. De acordo com Richardson (1999, p.70) “método quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento por meio de técnicas estatísticas [...]”. A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possível fazer a análise dos dados secundários a respeito do ambiente de negócio da empresa. Esta abordagem é adequada quanto necessita-se fazer uma análise mais detalhada para compreender uma dada realidade ou fenômeno (RICHARDSON, 1999). 1.3.2 Contexto e população do trabalho de estágio A população da pesquisa foram os consumidores em potencial. De acordo com Richardson (1999, p.157), população é o “conjunto de elementos que possuem determinadas características. Usualmente, fala-se de população ao se referir a todos os habitantes de determinado lugar”. E para a amostra foi utilizada a amostragem por conveniência, que segundo Gil (2007, p.104) “seleciona elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo”.
  15. 15. 15 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Na elaboração do plano de negócios utilizaram-se fontes de dados primários, no qual para Mattar (1999, p.48) “são aqueles obtidos pela primeira vez e que nunca foram coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do levantamento efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa”, na aplicação de questionários com os consumidores em potencial, que segundo Gil (2007, p.128) questionário é a: “técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas[...]”. Já os dados secundários foram aplicados na análise documental, pois “são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes até analisados e que já estão catalogados à disposição dos interessados”(MATTAR, 1999, p.48) 1.3.4 Tratamento e análise dos dados Para os dados quantitativos, a partir dos resultados obtidos foram disponibilizados dados estatísticos, organizados em gráficos e tabelas, seguidos de comentários a respeito de cada situação encontrada e uma análise conclusiva sobre a importância das informações para o sucesso do empreendimento. Já para os dados qualitativos, foram feitos o tratamento e a análise do conteúdo, no qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em: “uma técnica de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática do conteúdo manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações”.
  16. 16. 16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivo proposto. Sendo que os temas abordados são: o empreendedorismo, as características das pequenas empresas e o plano de negócios. 2.1 Empreendedorismo O mundo vem passando por diversas modificações em um curto período de tempo, principalmente no século XX, quando novas invenções foram criadas. Normalmente estas invenções são frutos de inovação de algo inédito ou de uma nova visão das coisas que já existem. Historicamente, empreendedorismo tem sido definido como uma maneira diferenciada de alocação de recursos e otimização de processos organizacionais, sempre de forma criativa, visando à diminuição de custos e melhoria de resultados. De acordo com Hisrich e Peters (2006), o termo empreendedorismo origina-se do francês, entrepreneur, no qual significa aquele que está entre ou estar entre. E ele vem de desenvolvendo a cada século, caracterizando de uma melhor forma, de acordo com a realidade vivida no momento. Na tabela a seguir, é possível visualizar o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender. Tabela 1 –Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender Idade Média Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala. Séc. XVII Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o governo. 1725 Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. 1803 Jean Baptiste Say - lucros de empreendedor separados dos lucros de capital. 1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas. 1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.
  17. 17. 17 1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades 1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômica e aceita riscos de fracasso. 1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente do economista, psicólogos, negociantes e políticos. 1983 Gifford Pinchot – o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida. 1985 Robert Hirisch – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sócias correspondentes as conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. Fonte: Hisrich e Peters (2006, p.27). A definição de empreender evoluiu com o decorrer do tempo, à medida que a estrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início, na Idade Média, quando era usada para se referir as ocupações específicas, a noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos relacionados com a pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupação (DORNELAS, 2002; DOLABELA, 1999). Isto tem gerado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têm considerado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir empresas. Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato de abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações, em vários estágios de desenvolvimento. O ato de empreender está relacionado à identificação, análise e implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor (DORNELAS, 2002). Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas também ocorre em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social, entidades de natureza governamental etc. Para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm de obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de fazer as coisas, seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinário ou completamente novo. Trata-se de um dos paradoxos da gestão: para ser estável e perene, uma organização deve constantemente promover a mudança. Na maioria das vezes as
  18. 18. 18 empresas promovem pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à frente dos concorrentes. Essas pequenas mudanças são o fruto do trabalho e iniciativa dos empreendedores que se encontram nas organizações. O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos, particularmente na década de 1990, e hoje ser um empreendedor é quase um imperativo. É importante lembrar que por trás de novas idéias que vem revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que com seu talento, somado à análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável por empreendimentos de sucesso (BENSADON, 2001). O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizações em seus vários estágios de desenvolvimento, conforme Bensadon (2001): a. Uma pequena empresa em início de desenvolvimento; b. Uma média empresa em fase de crescimento; c. Uma empresa familiar em fase de profissionalização; d. Uma ONG (Organização Não Governamental); e. Em entidades e órgãos públicos; f. Em associações e cooperativas; g. Em empresas já estabelecidas, que buscam renovação e crescimento; O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui- las. O seu papel envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade. A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas, somada a essa vontade, tem que haver a disposição para aprimorar conhecimentos e, para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Para buscar e se tornar um bom empreendedor de acordo com Salim (2004), é essencial que possuam algumas habilidades como as abaixo: Assumir riscos - Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por
  19. 19. 19 si só, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sejam financeiros, sociais ou psicológicos, e é preciso aprender a lidar com eles. Identificar oportunidades - Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Conhecimento - Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Organização - Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Tomar decisões - O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa. Liderança - é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o
  20. 20. 20 homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente. Dinamismo - Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Independência - determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário. Otimismo - Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades. Tino empresarial - O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio. Para vários autores, o empreendedorismo não é passível de ser ensinado, pois se trata de uma característica inata na personalidade dos indivíduos. Esta visão está ultrapassada e Dolabela (1999) discutiu bastante o assunto mostrando que
  21. 21. 21 ensinar empreendedorismo é uma tarefa difícil por ser quase individualizada, no entanto pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em três áreas, segundo Dornelas (2001, p.39). A primeira é a técnica no qual envolvem saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar, trabalhar em equipe e possuir um Know-how técnico na sua área de atuação. A segunda são as habilidades gerenciais, onde incluem áreas de criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa. E por último às características pessoais, no qual é preciso ser um líder visionário, persistente. A decisão de tornar-se um empreendedor pode ser ao acaso, mas existem alguns fatores críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa que influenciam no processo empreendedor, conforme figura a seguir: Figura 1 – Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor Fonte: Dornelas (2001, p.40) A capacidade de inovação é uma característica que distingue os seres humanos dos outros animais. Esta característica pode ser observada através da história, desde a construção das pirâmides até as expedições ao planeta Marte. Enquanto as ferramentas mudaram em função da inovação tecnológica, a capacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizações,
  22. 22. 22 proporcionando invenções como a roda e a luz elétrica, sendo, portanto, uma conjunção de características pessoais, administrativas e econômicas (NAKASHIMA, 2002). Essas inovações, em sua maioria, ocorreram em função das mudanças sociais, tecnológicas e políticas. E também em função da capacidade do empreendedor correr riscos. 2.2 Características das pequenas empresas Até o fim da década de setenta, eram considerados como suportes econômicos, somente o Estado e as grandes empresas, porém a partir da década de oitenta, com o aumento significativo da utilização de tecnologia intensiva e o aumento da concorrência, mundial por meio da globalização de produtos e serviços. O Estado passa a ter dificuldade para cumprir seus compromissos e aumenta o seu endividamento, dificultando a geração de investimentos em infra-estrutura e novos empregos. Na década de oitenta, segundo Dolabela (1999), com a redução do ritmo de crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenos negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de- obra excedente, fazendo surgir ao final da década às primeiras iniciativas mais concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia, Além de que, as grandes organizações, também com o uso de novas tecnologias, substituíram grande parte dos funcionários, pela automação industrial, procurando a maior produtividade. Neste cenário, como alternativa, as pequenas empresas passaram a ter uma grande importância como fontes geradoras de novas oportunidades e empregos, para atender, não somente o mercado local, mais também o mercado internacional. Para o estímulo ao desenvolvimento econômico e social de uma região, o empreendedorismo se mostra como um mecanismo acionador dos processos que deverão encadear uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará por meio de pequenas empresas (DOLABELA, 1999).
  23. 23. 23 De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam, no Brasil, noventa e oito por cento das empresas formalizadas, empregando cinqüenta e sete por cento da mão de obra formal ocupada e representando mais de vinte por cento do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge como tendência para a geração de novos empregos e rendas. A partir da década de 80, estudos sobre a influência da proximidade espacial no desempenho competitivo e dos clusters, levaram ao surgimento de diversas abordagens centradas na importância da dimensão local na coordenação das atividades econômicas e tecnológicas, substituindo a abordagem individual pela abordagem coletiva, por meio de cadeias produtivas e indicando soluções tanto para as organizações como para o conjunto de elos e atores dessas cadeias concentradas geograficamente nos territórios que se estabelecem relações de confiança e de trocas entre os diversos atores, onde se criam condições para um ambiente de aprendizagem coletiva e de difusão de inovações (SEBRAE, 2006). Uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará por meio de pequenas empresas, sendo que, uma das características fundamentais, é a sua relação com a comunidade local, que poderá ser um catalisador do processo de desenvolvimento quanto melhor for o ambiente favorável ao empreendedorismo (DOLABELA, 1999). As micro e pequenas empresas são classificadas de acordo com o número de funcionários e a receita bruta anual. A seguir é possível visualizar o quadro de classificação. Quadro 1 – Classificação das empresas Fonte: IBGE (2003). Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de servirem de colchão amortecedor do desemprego. Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população
  24. 24. 24 que tem condição de desenvolver seu próprio negócio, em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nas empresas de maior porte (IBGE, 2003). Normalmente os empresários das micro e pequenas empresas não possuem um conhecimento adequado, onde apenas a força de vontade não faz com que a empresa se torne vencedora. É claro, que existem algumas exceções, no entanto não se pode levar em consideração de que isto é o correto. A qualificação dos funcionários em atender e suprir as exigências é essencial para um bom andamento do negócio. Muitas vezes o motivo de não dar certo o empreendimento está no simples fato do atendimento, bem como, a localização da empresa. São alguns itens que são essenciais para um bom resultado, e que muitas vezes por falta de conhecimento faz com que não cresça ou até fechar esta organização. De acordo com o IBGE (2003), a seguir no quadro, possuí as principais características das Micro e Pequenas Empresas. Quadro 2 - Características das Micro e Pequenas empresas. Fonte: IBGE (2003). O principal desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresas segundo Tachizawa e Faria (2002, p.45), “está no diferencial, na qualidade oferecida e nos preços compatíveis com o mercado”.
  25. 25. 25 A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos, no entanto, é preciso que busquem um diferencial, já que a oferta de trabalho está maior que a demanda. Para combater a concorrência as micro e pequenas empresas estão buscando novas formas de gestão, uma delas são as redes, na qual as empresas se relacionam com as demais empresas, fornecedores e clientes, para terem maiores condições financeiras em busca para criar novos produtos, compartilhar informações e obter um melhor espaço no mercado. De acordo com Galbraith (apud TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.45) “um dos efeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos do comprador”. Com isso os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentes e, consequentemente, os empresários devem correr atrás de mudanças, inovações para atender e suprir as exigências do mercado. 2.3 Plano de Negócios O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através desta ferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência (DORNELAS, 2001). O Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua empresa (DORNELAS, 2001). Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.
  26. 26. 26 A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte. No entanto, esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe. De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir: Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção. Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas. Bancos para outorgar financiamentos. Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima. Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
  27. 27. 27 Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço. O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bem rígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e como instrumento para obter o capital e o financiamento necessário. De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negócios é conceituado como “um documento preparado pelo empreendedor em que são escritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de um empreendimento”. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios, entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH e PETERS, 2006). Entre as funções básicas da administração (organização, direção, planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo de elaboração do plano de negócios, o planejamento e o controle. Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. Assim, partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira Mas já por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível (DORNELAS, 2001). Como já citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupõe a existência de, no mínimo, um objetivo. A fixação dos objetivos da empresa é uma tarefa árdua, baseia-se na análise de informações e dados internos e externos à empresa, tais como o mercado, a conjuntura econômica e os recursos financeiros. Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que o planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo a que se pretende chegar.
  28. 28. 28 Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivos tangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitando a adequada avaliação das condições atuais da empresa. 2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios Este tópico tem como propósito apresentar a estrutura do plano de negócios. 2.3.1.1 Identificação da visão e missão Nesta etapa a visão da empresa pode ser conceituada como sendo algo que se vislumbre para o futuro desejado da organização, ou a idealização de um futuro desejado. De acordo com Oliveira (2001, p.69), “a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. A visão deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores, incrementando a participação da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividade através do aumento de percepção de seus produtos e serviços pelos consumidores. Outro item de muita importância no desenvolvimento do plano de negócio é a missão da empresa. Ela tem como função estabelecer a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico (OLIVEIRA, 2001). Segundo Oliveira (2001, p.76) ”a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. Uma vez declarada a missão e a visão da empresa, os executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir as metas.
  29. 29. 29 2.3.1.2 Análise Externa Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. De acordo com Oliveira (2001), as organizações devem olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidade e ameaças. De acordo com Oliveira (2001, p.70) “devem-se considerar como oportunidades da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça”. Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas (DORNELAS, 2001). A análise externa é elaborada com base na avaliação de cenários macroambientais e microambientais. Os principais cenários são: Cenário político-legal – analisar as políticas monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, privatização, entre outras. Cenário econômico – deve ser analisado as tendências quanto às taxas de juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e etc. Ecologia – os movimentos ecológicos, principalmente por parte das organizações não-governamentais e a legislação pertinente podem trazer reflexos positivos e negativos para as empresas. Cenário demográfico – alguns aspectos do cenário demográfico podem auxiliar na definição dos objetivos da empresa, podem-se destacar os
  30. 30. 30 seguintes: os índices de natalidade e mortalidade, a densidade demográfica, a expectativa de vida da população e entre outros. Cenário tecnológico - os avanços tecnológicos muito têm influenciado nas mudanças estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos últimos anos. Por isso, deve-se estar atento quanto à aquisição de tecnologia no país, ao desenvolvimento tecnológico do país, a proteção de marca e patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nível de incentivo do governo à pesquisa. Concorrência – os constantes movimentos dos concorrentes devem ser analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos concorrentes e da própria empresa. Neste item, evidencia-se a necessidade de uma avaliação na qualidade das informações disponíveis, pois a analise pode elevar o nível de risco das estratégias a serem adotadas pela empresa. Fornecedores - devem ser analisados, além do numero de fornecedores da organização, a importância que os mesmo têm para a empresa e a importância que a empresa tem para eles. Também se deve analisar se os mesmos estão preparados para dar suporte ao desenvolvimento e as exigências da empresa. Consumidores – na análise dos consumidores deve ser estabelecido o perfil dos consumidores, procedendo ao levantamento de quem são os consumidores, onde estão localizados, como podem ser alcançados, qual a renda média, como compram, quais são seus padrões de qualidade e entre outros. 2.3.1.3 Análise interna A análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e as qualidade da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e
  31. 31. 31 definir as necessidades de recursos necessários para que possam atingir seus objetivos (OLIVEIRA, 2001). Entende-se como pontos fortes as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Os pontos fracos são as variáveis internar e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, como por exemplo, a concentração de poucos fornecedores de matéria prima. Além dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que são aqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados em como deficiências nem como qualidades. Dentro da análise interna da empresa devem ser avaliadas as principais funções da empresa de acordo com Oliveira (2001): Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de mercado, força de vendas, novos produtos, propaganda). Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de atividades, índices de lucratividade/ rentabilidade). Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos). Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários, qual a eficácia do treinamento de pessoal, entre outros). É importante, portanto, trabalhar com estas três etapas (visão, analise externa e analise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o que caracteriza uma abordagem estratégica. Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que o ambiente, o setor e a própria empresa mudam.
  32. 32. 32 A seguir na figura 2 é possível visualizar a matiz SWOT. Figura 2 – Matriz SWOT Fonte: Dornelas (2001) A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado. Em seguida, aproveitar ao máximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só depois então, é que se pode prestar atenção a outros problemas e áreas. De acordo com Dornelas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. 2.3.1.4 Estratégias Competitivas A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na indústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido.
  33. 33. 33 Para isso, é importante que a organização tenha conhecimento a respeito de si próprio, da empresa em que está atuando bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitiva mais adequada para seu sucesso. De acordo com Porter (1990, p.01), estratégia competitiva é: A busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria. A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, é baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a posição competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em analisar se a indústria é atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade. Já a segunda questão refere-se aos determinantes da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É a combinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégia competitiva a ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto a posição competitiva (PORTER, 1990). Ainda que a atratividade em uma determinada indústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode se influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com a escolha da sua estratégia. Portanto, conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva é resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre estratégia competitiva e ambiente, em que um responde às manifestações do outro. Segundo Porter (1990) fator determinante na escolha da estratégia adequada, é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria, que determina comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média da indústria. Para um bom desempenho a longo prazo, é preciso que a organização apresente uma vantagem competitiva sustentável.
  34. 34. 34 De acordo com Porter (1990, p.02): A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Para Porter (1990), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva – liderança de custo e diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da capacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com as cinco forças (entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes já existentes). Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas à faixa de atuação selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção de melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. A seguir na figura 3 é possível visualizar as estratégias competitivas genéricas. Figura 3: Três Estratégias Genéricas Fonte: Porter (1990, p.10) 1.Liderança de Custo 3.A. Enfoque no Custo 2. Diferenciação 3.B. Enfoque na Diferenciação Custo mais baixo Diferenciação Alvo Amplo Alvo Escrito VANTAGEM COMPETITIVA ESCOPO COMPETITIVO
  35. 35. 35 De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de mais fácil entendimento. A empresa que adota essa estratégia tem como características um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a competição com outros. Já a segunda estratégia, a estratégia de diferenciação, como o próprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características específicas, que permitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que – diferentemente da estratégia de liderança de custo – haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção dessa estratégia. Da mesma forma ao que se viu na liderança de custo, o diferenciador também deve se preocupar com o custo, já que sua estratégia pode ser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos (PORTER, 1990). E a terceira estratégia genérica classificada por Porter (1990) é o enfoque. A empresa que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagem competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, não tem uma vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da estratégia do negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de enfoque na mesma indústria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes. A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser ‘tudo para todos’ é uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1990, p.10)
  36. 36. 36 As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar oportunidades de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da própria organização. Na Tabela 2 são apresentados, de forma resumida, esses riscos. Tabela 2: Riscos das Estratégias Genéricas RISCO DA LIDERANÇA NO CUSTO RISCO DA DIFERENCIAÇÃO RISCO DO ENFOQUE Liderança no custo não é sustentada Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para liderança no custo se desgastam Diferenciação não é sustentada Concorrentes imitam Bases para diferenciação passam a ser menos importantes para os compradores Estratégia do enfoque é imitada. O segmento- alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais Estrutura erode Demanda desaparece Proximidade na diferenciação é perdida Proximidade do custo é perdida Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento As diferenças do segmento em relação a outros segmentos estreitam-se As vantagens de uma linha ampla aumentam Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmentos Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos Novos enfocadores subsegmentam a indústria Fonte: Porter (1990, p. 18) 2.3.1.5 Estratégia de Marketing O plano de Marketing é uma parte muito importante do plano de negócio, uma vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, apresentados e promovidos. A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também é muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não (DORNELAS, 2001). Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente os chamados compostos de marketing ou os 4Ps do marketing: produto
  37. 37. 37 (posicionamento), preço, praça (canais de distribuição) e promoção. A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias estabelecidas para atingir o objetivo. Para isto, se leva em conta os 4Ps mencionados. a) Produto (Posicionamento) O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio entre outros. O esforço de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente estabelecidas (DOLABELA, 1999). b) Preço De acordo com Dornelas (2001), o preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do consumidor e está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor. Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro, vendas e metas de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluem uma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecido como porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo produto em um novo mercado, e as estratégias que visam objetivos de status quo são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde o preço é um fator de concorrência determinante (DORNELAS, 2001).
  38. 38. 38 Outras estratégias de preços são utilizadas de acordo com Dornelas (2001), para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço, algumas delas são: Descontos Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos consumidores, através do preenchimento dos mesmos. Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito, mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao oferecido no crédito. Existem também outros métodos de vendas baseados na estratégia de segmentação do negócio. Segundo Dornelas (2001) geralmente pratica-se: Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de uma maneira diferenciada. Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como mercado alvo. c) Praça (Canais de Distribuição) Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de distribuição é levar ao consumidor o que ele necessita. Existem duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e vendas indiretas. De acordo com Dornelas (2001), a venda direta é a maneira mais usada de distribuição onde à empresa vende diretamente seus produtos através da sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de distribuição. Existem também empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a
  39. 39. 39 distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas (DORNELAS, 2001). No entanto, existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de distribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuição e para outras pode ser vantajoso terceirizá-la. Já a venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando diferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada. d) Propaganda Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de diferentes veículos de comunicação, como rádio, televisão, mala direta, outdoors, Internet, displays em pontos de venda (DORNELAS, 2001). A vantagem da propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande escala. O custo da propaganda é bastante elevado, portanto é necessário avaliar se existe o propósito de fazer chegar à mensagem a um grande público. Dentro do composto de marketing um dos principais segmentos que existem é a promoção, que é um estímulo ao marketing utilizado para gerar demanda do produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que existe determinado produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem: aumento nas vendas, aumento na participação de mercado, melhora da imagem da marca, aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivas, preparação do terreno para vendas futuras. A venda pessoal é conhecida como venda pessoa a pessoa. De acordo com Dornelas (2001), a principal vantagem da venda pessoal é a de permitir uma comunicação em duas vias entre o representante de vendas e o cliente. A promoção de vendas é a técnica de vendas que inclui outros tipos de promoção como apresentação de descontos, demonstrações, brindes, entre outros.
  40. 40. 40 O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, também da mensagem promocional. Já a publicidade é a informação sobre seu produto, a empresa ou serviço. Não necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago diretamente pela aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um público que não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de alguma maneira ficar informado sobre a existência dos seus produtos (DORNELAS, 2001). De acordo com Dornelas (2001, p.152), “a projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado, capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa”. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Portanto, uma boa forma de se efetuar projeções de vendas é através de projeções mensais em termos de volume de vendas e os preços praticados. 2.3.1.6 Estratégia de Recursos Humanos Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, atualmente, se reveste muito maior do que há poucos anos. A área de Recursos Humanos (RH) tem como objetivo principal, de acordo com Ribeiro (2005, p.01), “administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais”. Um profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lidaram em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com histórias em particular e diferenciada, além de possuírem habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, pois são elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões,
  41. 41. 41 lideram, motivam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas (RIBEIRO, 2005). O RH participa dos desafios mais relevantes da organização e contribuí para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, a seguir no quadro é possível visualizar e comparar os objetivos de cada um. Quadro 3: Comparação entre objetivos organizacionais e individuais Fonte: adaptado de Ribeiro (2005). A área de RH deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a alcançar os objetivos, e realizar a missão da organização, tornando-a mais competitiva. Infelizmente, em geral, as empresas ainda não encaram o RH como uma área-chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento de Pessoal”, essencialmente burocrático e distante dos objetivos gerais da empresa. As pessoas encarregadas pela área têm como função, transmitir aos empregados os valores da empresa, assim, contribuindo para melhorar a produtividade e os resultados no trabalho. A área de RH é responsável por ações de recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas. No entanto, para uma atuação estratégica, deve, ainda, adotar medidas OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Competitividade; Crescimento sustentado; Imagem do mercado; Lucratividade; Novos clientes; Novos produtos; Participação no mercado; Produtividade; Qualidade de produtos e serviços; Redução nos custos; Sobrevivência OBJETIVOS INDIVIDUAIS Consideração e respeito; Estabiliade no emprego; Liberdade para trabalhar; Liderança liberal; Melhores benefícios; Melhores salários; Oportunidade de crescimento; Orgulho da organização; Qualidade de vida no trabalho; Satisfação no trabalho;
  42. 42. 42 para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias (RIBEIRO, 2005). 2.3.1.6.1 Recrutamento e seleção de pessoal Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações procura atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidades organizacionais. De acordo com Chiavenato (2004, p.165) “recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.” É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e atração da mão de obra. O processo de atração é decorrente de mecanismos específicos revelados pelo interesse em obter determinada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. O mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação não implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização, onde requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a
  43. 43. 43 finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido (CHIAVENATO, 2004). O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso (CHIAVENATO, 2004). O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumas empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais, que estão procurando emprego o pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que não estão interessados em procurar emprego. Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa. Por isto, existem três meios de recrutamento: o recrutamento interno, o externo e o misto (CHIAVENATO, 2004). De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la atraves do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, de acordo com Ribeiro (2005, p.59), o recrutamento interno pode envolver: Transferência de pessoal;
  44. 44. 44 Promoções de pessoal; Transferência com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Plano de carreira. Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas, de acordo com Chiavenato (2004). 1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização; 2- Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; 3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato interno; 4- Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários. 5- Planos de carreiras ou planos de planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. 6- Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). De acordo com Ribeiro (2005, p.59) “ao procurar candidatos entre os funcionários, estimula o pessoal à automotivação e auto-aperfeiçoamento”. No entanto, o recrutamento interno, só deve ser feito desde que um candidato da casa tenha condições de no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante, dentro de determinado prazo. Já o recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento de acordo com Chiavenato (2004) incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados de outras organizações e pode envolver uma ou mais seguintes técnicas de recrutamento:
  45. 45. 45 Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associações de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.; Conferência e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua; Anúncio em jornais, revistas, etc. Agências de recrutamento; Viagens para recrutamento em localidades. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação. Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. Na prática, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Segundo Chiavenato (2004), ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. 2.3.1.6.2 Treinamento de Pessoal A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para
  46. 46. 46 desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, as quais dividem em educação e treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho (CHIAVENATO, 2004). As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação há nível de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão de obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de obra em geral. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários, entre outros. Em termos de capacitação o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos). De acordo com Chiavenato (2004, p.402) “treinamento é o processo educacional de curtos prazos aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. Segundo Chiavenato (2004, p.411), “o levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se em informações relevantes”. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente ligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento, e a ele, todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.
  47. 47. 47 A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. 2.3.1.6.2 Salários e Remuneração O trabalho nem sempre foi uma atividade remunerada, e era comum ser paga em abrigo e proteção ou em mercadorias. Já na economia moderna, o salário é a forma que o indivíduo usa para vender seu trabalho, e é com esse salário, que ele satisfaz suas necessidades básicas. De acordo com Ribeiro (2005, p.271) “salário é o dinheiro básico recebido, e remuneração é o pacote todo, incluindo benefícios, adicionais, carros, viagens, entre outros itens”. Existem alguns tipos de salário, o fixo onde é pré-determinado o valor a que se deve receber; o salário variável que depende do desempenho do colaborador; e o comissionada, que é normalmente utilizado para o pessoal de vendas, estimulando a equipe um esforço extra, normalmente são traçadas metas. Os sistemas de remuneração foram notavelmente aperfeiçoados nos últimos anos. Na realidade, a conquista dos objetivos de uma empresa está condicionada, em grande parte, à aplicação bem-sucedida de uma política salarial. Graças à poderosa motivação representada pelo salário. Portanto, de acordo com Ribeiro (2005, p.276) uma boa política de salários significa um investimento que deve contribuir, indiretamente, para a consolidação dos objetivos da empresa, por meios de: Mais satisfação pessoal dos funcionários; Incentivos para melhorar; Oportunidades justas para todos; Melhor administração de pessoal; Reconhecimento do valor individual; Melhor controle.
  48. 48. 48 No entanto, para atingir esse objetivo é preciso elaborar, implementar e controlar diretrizes e políticas de remuneração compatíveis com o mercado, tendo em vista o equilíbrio salarial, a atração, motivação e a retenção de pessoas com alto nível de qualificação profissional. Atualmente novas propostas vêm sendo utilizadas como políticas salariais, como a remuneração por conhecimento e habilidades. Segundo Gil (2001, p.190) essa estratégia “recompensa as pessoas não por um trabalho específico, mas pelos conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. Há medida que os funcionários adquirem mais conhecimentos/ habilidades, tornam-se recursos mais flexíveis”. Existe também a remuneração por competências no qual é constituída pelas competências que o individuo possuí o cargo que ocupa o tempo de serviço, entre outros. E outro exemplo é remuneração variável baseada em desempenho onde o colaborador participa nos lucros, nos incentivos a pequenos grupos, incentivos individuais, programas de reconhecimento, entre outros. 2.3.1.7 Plano Operacional Um plano operacional está diretamente ligado à forma em que a organização irá operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de executar. Em primeiro lugar é essencial apresentar uma estrutura funcional da empresa, onde especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de cada um, identificando hierarquicamente a posição de cada pessoa. Para uma melhore representação, é utilizada a ferramenta organograma, no qual segundo Biagio e Batocchio (2005, p.168) “deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e staff”. No entanto, o organograma é mais indicado para empresas de um porte maior, pois já as micro e pequenas empresas devem substituí-lo por uma matriz de responsabilidade, que também não deixa de ser útil nas médias e grandes empresas.
  49. 49. 49 Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.174): Nas empresas nascentes, os donos fazem a maior parte do trabalho, mas à medida que o negócio cresce, até mesmo como resultado do sucesso do empreendimento, mais pessoas tornam-se necessárias, gerando a formação de departamentos. Assim, deve-se apresentar uma previsão de como a empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição de cargo e contratos de funcionários são parte integrante e obrigatória do plano operacional. Outra técnica muito conhecida e utilizada nos processos administrativos, é o fluxograma. De maneira geral, esta ferramenta procura apresentar o processo passa a passo, ação por ação (ARAÚJO, 2001). O objetivo do fluxograma de acordo com Araújo (2001, p. 65) “é de assegurar a fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e eficácia de todo o processo”. Outro item importante para a operacionalização da empresa é a criação de um layout, que segundo Cury (1995, p.373) “corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matéria prima”. O layout visa como objetivos, segundo Cury (1995, p.373): Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional. Mas, no entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem que possuir flexibilidade, permitindo quaisquer alterações que sejam necessárias, para o crescimento da organização.
  50. 50. 50 2.3.1.7.1 Plano Financeiro As decisões empresariais normalmente são tomadas a partir dos dados financeiros da empresa. Com isso, o plano financeiro possuiu uma função importantíssima, e que se deve ter todo um cuidado e controle. Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202) “a inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócio procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros”. Dentro de um plano financeiro, deve compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas. E para obter um melhor desempenho o administrador deve traçar metas financeiras, para assim, atingir os seus objetivos. Um balanço Financeiro é dividido em três partes (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005 p.202-203): Ativo – todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui). Passivo – obrigações e dívidas da empresa (o que a empresa deve). Patrimônio Líquido – recursos dos proprietários investidos na empresa (a diferença entre os ativos e os passivos). O balanço patrimonial busca demonstrar o equilíbrio entre bens e direitos da organização e a soma das obrigações. Com ele é possível medir o nível de endividamento de uma empresa, o índice de liquidez, a lucratividade, o capital de giro, como outros. Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.213) “ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa”. É esta ferramenta que auxilia no controle e no planejamento da empresa, pois a partir das demonstrações financeiras, é possível saber o quanto de dinheiro ela tem, e se são suficientes para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos necessários para o cumprimento dos objetivos da empresa (GITMAN, 1997). Com a utilização desta ferramenta, torna-se possível prever as oscilações no fluxo de entrada e da saída que podem vir a ocorrer, e, com isso, a organização já
  51. 51. 51 estará preparada, e buscará alternativas para suprir suas necessidades neste período prejudicado. Segundo Bagio e Botocchio (2005, p.214) os principais itens que compõem um fluxo de caixa são: a) Investimento inicial: trata-se de um valor que a empresa necessita gastar para iniciar suas atividades, acrescido do valor de capital de giro necessário para os primeiros meses de funcionamento, até que os clientes paguem pelas compras e receita de vendas comece a entrar no caixa. b) Saldo de caixa inicial: é o valor que a empresa tem em caixa no primeiro dia de operação do período em que está projetado o fluxo de caixa. c) Total de entradas: é a quantidade total de dinheiro que efetivamente entrou no caixa da empresa, com exceção das “promessas de pagamento” (cheques pré-datados, duplicatas, promissórias, entre outras). d) Total de saídas: é o registro de todos os pagamentos realizados pela a empresa, divididos por contas de custos ou contábeis, bem especificadas, para maior entendimento sobre a situação do caixa da empresa mês a mês. e) Saldo no período: é o valor total subtraindo-se o total de entradas do total de saídas, indicando o resultado positivo ou negativo naquele período de atuação da empresa. f) Fluxo líquido de caixa: é a diferença entre o total de entrada e o total de saídas, incluindo também a subtração do valor de reserva e a adição do valor da depreciação. Esse valor poderá ser positivo ou negativo, e indica, a qualquer momento, quanto a empresa tem disponível em caixa. Esse valor deve ser transportado para o “saldo inicial de caixa” do período seguinte. Esta ferramenta, o fluxo de caixa, deve ser constantemente utilizada com responsabilidade, pois é o espelho financeiro da organização, mostrando a realidade
  52. 52. 52 vivida pela empresa, podendo em cima dela tomar as decisões sempre que necessárias. No plano financeiro, a questão de custos e despesas devem ser abordadas sob o ponto de vista financeiro, avaliando os impactos da evolução dos custos sobre o desempenho da empresa. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p.218-219), a evolução dos custos e despesas deve ser divididos em algumas etapas: I. Mão-de-obra direta: representa o total de salários pagos aos empregados que atuam diretamente na produção, acrescidos dos respectivos encargos sociais; II. Mão-de-obra indireta: representado pelo total de salários pagos aos empregados que atuam em função à área produtiva (manutenção, controle de qualidade, ferramentas) ou na função administrativa (compras, custos, vendas), acrescidos dos respectivos encargos sociais. III. Custos variávies: são todos os custos que dependem ou variam em relação às quantidades produzidas ou vendidas; IV. Custos fixos: são todos os custos que não dependem ou não variam em relação às quantidades vendidas ou produzidas. V. Impostos e contribuições: representados pelos valores recolhidos aos governos federal, estadual ou municipal, incidentes sobre as vendas. Outro item importante que se deve ter no plano financeiro é a rentabilidade do negócio, ou seja, indicar o percentual de remuneração do capital investido na empresa. Segundo o Sebrae (2007), a taxa de rentabilidade do investimento é calculada da seguinte forma: Lucro Líquido, dividido pelo Investimento. - Exemplo: Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00; - Investimento total: R$ 80.000,00; - Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao mês. O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da seguinte forma: Investimento, dividido pelo Lucro Líquido, (SEBRAE, 2007).
  53. 53. 53 Exemplo: - Investimento total: R$ 80.000,00; - Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00; - Prazo de retorno: 40 meses. A partir destes simples cálculos será possível obter respostas se o negócio realmente vale a pena, e em quanto tempo ele terá o retorno do investimento inicial. Assim, saberá se é valido ou não investir, e quais alternativas poderiam ser tomadas para melhorar os resultados. Mas, no entanto, para obter uma maior facilidade na visualização do balanço patrimonial, do fluxo de caixa, bem como da rentabilidade, é sempre indicado a utilização de planilhas, que facilita e mantêm em ordem todo o andamento da empresa. Atualmente já existem muitos programas de computador que auxiliam e facilitam no processo.
  54. 54. 54 3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS GOOD LIGHT Endereço: Atlântico Shopping, 1271, Avenida Brasil Balneário Camboriú, Santa Catarina Telefone: 3367-8433 PLANO DE NEGÓCIOS Andrea Souza Mello Meirelles 2007
  55. 55. 55 Sumário Executivo A GOOD LIGHT é uma empresa do ramo alimentício que tem como missão proporcionar uma alimentação saudável e gostosa, com qualidade, rapidez e bom preço. O empreendimento será localizado no Atlântico Shopping, número 1271, na Avenida Brasil, no centro da cidade de Balneário Camboriú. O Shopping encontra-se próximo de centros comerciais e do fluxo maior de pessoas, de fácil acesso e bem centralizado. O restaurante será gerenciado por um dos sócios, a Andrea Souza Mello Meirelles. Pretende-se crescer 3% ao ano, no número de vendas de refeições, conquistando assim, um mercado consumidor maior. O preço das refeições poderão variar de R$ 8,00 à R$ 14,00, dependendo do acompanhamento escolhido pelo cliente. O restaurante será composto por 7 colaboradores: um gerente, quatro auxiliares de cozinha e dois atendentes. Os funcionários receberão além de seus salários, vale transporte e alimentação. Para a abertura do restaurante será necessário um Capital Inicial de R$ 80.000 (oitenta mil reais) no qual será utilizado para o Investimento Inicial R$ 65.479,27 (sessenta e cinco mil quatrocentos e setenta e nove reais e vinte e sete centavos) para a compra de maquinários, equipamentos, reformas, pré-operacionais, e um Capital de Giro de R$ 14.250,73 (quatorze mil duzentos e cinqüenta reais e setenta e três centavos). A projeção de vendas ficará em 3.000 (três mil) refeições mês e R$43.070 (quarenta e três mil e setenta reais) em faturamento. O Ponto de Equilíbrio da empresa ficará em R$ 7.760,94 (sete mil setecentos e sessenta reais e noventa e quatro centavos) e um Payback de 4 (quatro meses).
  56. 56. 56 3.1 Diagnóstico do negócio Neste tópico serão apresentadas as análises do macroambinte e setorial, e para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados dados primários e secundários. 3.1.1 Macroambiente Houve um crescimento acentuado no poder aquisitivo do povo brasileiro, como é demonstrado na pesquisa da Federação Brasileira dos Bancos (FEBRABAN) realizada em julho em 2007, e por conseqüência gerou gasto proporcional a este incremento na receita domestica. Os bancos que responderam à pesquisa FEBRABAN mantêm expectativa positiva para o desempenho da economia brasileira em 2007 e 2008. Houve acréscimo na projeção da taxa de crescimento do PIB em 2007 para 4,55% nesta pesquisa de julho, depois de projeção de 4,27% em junho e 4,22% em abril. Para 2008 a projeção é de 4,35% comparada a 4,13% na pesquisa anterior. Todos os grupos de atividades do PIB - Agricultura, Indústria e Serviços - tem significativo crescimento esperado de 4,96%, 4,39% e 4,46% respectivamente (FEBRABAN, 2007). Em conjunto com a demanda destaca-se o desenvolvimento da formação bruta de capital fixo com aumento de 9,55% projetado para 2007 (8,70% na anterior). Um sinal bastante positivo da expansão da economia brasileira. A favorável manutenção do consumo das famílias projetado em 5,48% e o consumo do governo em 3,03% contribuem positivamente no crescimento do PIB. A continuidade da recuperação do emprego, da renda e forte expansão do crédito confirmam a significativa expansão da demanda. O crescimento de 17,50% das importações em 2007 é importante fator para a sustentação do crescimento do consumo doméstico e do investimento, com reduzido risco de pressões inflacionárias adicionais (FEBRABAN, 2007). De fato, a inflação média projetada de 3,66% ligeiramente acima de 3,60% na projeção anterior para o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA)
  57. 57. 57 para 2007 tem sido praticamente estável em patamar abaixo da meta de inflação de 4,5% no mesmo ano. Mesmo o acréscimo na projeção do IPCA para 2008 de 3,85% para 3,94% continua indicando inflação abaixo da meta similar de 4,5%. Assim, mantém-se condição favorável que possibilitará ao Comitê de Política Monetária (COPOM) operar o sistema de metas de inflação na continuidade na redução da taxa básica de juros (SELIC). A manutenção da redução das taxas de juros na economia continuará a fomentar o cenário de ampliação do crédito com efeito favorável para o crescimento econômico. Para 2007, estima-se um crescimento de 19,74% nas operações de crédito total, sendo que na atual pesquisa as operações de credito para pessoa física poderão crescer 24,15% em 2007 e 22,48% em 2008. Enquanto que as operações de crédito para pessoa jurídica também têm acréscimo para 19,41% em julho acima de 19,05% projetado em junho, confirmando que a atividade econômica tem tido maior impulso no período recente (FEBRABAN, 2007). Diante o exposto, pode-se verificar que a estabilidade econômica-financeira viabilizada pelo governo federal, aumento do índice de empregos e manutenção do mesmo, inflação controlada, facilidade de contração de credito bancário, cria uma atmosfera de evolução do mercado consumidor em geral, pois uma vez que se ganha mais, consome-se mais. Balneário Camboriú, mais conhecida como a Capital Catarinense do Turismo, localiza-se no Litoral Norte de Santa Catarina. Oferece além de suas praias paradisíacas e atrativos turísticos modernos e inovadores, um comércio forte e atuante, durante todo o ano. É incontestavelmente um dos principais destinos turísticos do sul do Brasil e do Mercosul. Por toda a orla, há bares e restaurantes com música ao vivo, que oferecem culinária irresistível em ambientes agradáveis. Sendo assim, ela atrai investidores e empreendedores de todo o país, dada a grande afluência de pessoas para o município. Ressalta-se que a localização geográfica da cidade é fator relevante, haja visto, estar perto de grande cidades produtivas do estado, manter várias Universidades que viabilizam um grande afluxo de estudantes, estar localizada próxima a uns dos maiores portos do Brasil, o porto de Itajaí, e o de Navegantes, em instalação, e estar à margem da BR-101, que é a ligação principal entre o Sul e os demais estados brasileiros. Além disso, conta-se com o Aeroporto Internacional de Navegantes, na cidade do mesmo nome, que facilita sobre maneira o turismo na região.
  58. 58. 58 Balneário Camboriú é o segundo município mais dinâmico de Santa Catarina. O ranking foi divulgado no Atlas do Mercado Brasileiro da Gazeta Mercantil pelo segundo ano consecutivo. O Atlas mapeia o poder de compra, observando a renda da população, a economia da cidade, aspectos financeiro, geração de novos negócios e o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) 1 . De acordo com a pesquisa realizada pela Gazeta Mercantil, a classificação geral, de Balneário Camboriú aparece entre os municípios considerados acima da Média Nacional, no 22º segundo lugar entre os 300 pesquisados o resultado da pesquisa mostra que os investimentos em saúde, educação e infra-estrutura realizados pela administração municipal com estímulo ao desenvolvimento dos setores de comércio, serviços e turismo, impulsionaram o processo de desenvolvimento econômico da cidade. Referindo-se ao crescimento populacional do estado apontam-se três regiões metropolitanas catarinenses que registraram um significativo aumento de população. O núcleo metropolitano da Foz do Rio Itajaí (que engloba Itajaí, Balneário Camboriú, Navegantes e Penha) e sua área de expansão (Bombinhas, Itapema, Piçarras e Porto Belo) tiveram taxas médias de crescimento anual de 4,1% e 6,5%, respectivamente, as maiores entre as 33 regiões metropolitanas do país. E foram seguidos, em terceiro lugar, pela Grande Florianópolis, que entre 1991 e 2000 viu sua população saltar de 530 mil para 709 mil habitantes, a uma taxa de crescimento de 3,3% ao ano. Vale também a pena notar que as três regiões metropolitanas que registraram maiores taxas de crescimento populacional na década de 90 têm uma forte ligação com o turismo, Todas elas com municípios que têm entre suas principais atrações as praias. Como são os casos de Florianópolis, Bombinhas, Itapema e Balneário Camboriú, por exemplo, (Site Terra, 2007). Como se pode observar na tabela abaixo, o fluxo de pessoas na temporada 2006/07 é bastante significativo. 1 Informações obtidas no site http://noticias.terra.com.br/brasil/interna/0,,OI152419-EI306,00.html, disponível em agosto de 2007.
  59. 59. 59 Tabela 3 - Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/2007 Nacionais Estrangeiros 703.594 262.049 Percentual do total Percentual do total 72,86% 27,14% Receita (Hospedagem) Receita (Hospedagem) R$ 91,2 milhões R$ 36,6 milhões Receita Total Receita Total R$ 309 milhões R$ 179 milhões Fonte: IBGE (apud Secretaria de Turismo de Balneário Camboriú, 2007). Com o aumento da população regional, como já foi comprovado anteriormente, renda per capita da população, esportes, lazer e turismo, infra- estrutura da cidade, consciência ecológica, faz de Balneário Camboriú uma cidade apropriada para o hábito saudável de alimentação natural. Com a atual preocupação com a natureza, em vista da grande devastação que foi ocorrendo durante muitos anos, a população está se reeducando, e se preocupando com sua preservação. A situação do meio ambiente no mundo desafia a preservar os recursos naturais e, ao mesmo tempo, possibilitar um desenvolvimento social justo, permitindo que as sociedades humanas atinjam uma melhor qualidade de vida em todos os aspectos. A necessidade de consolidar novos modelos de desenvolvimento sustentável no país exige a construção de alternativas de utilização dos recursos, orientada por uma racionalidade ambiental e uma ética da solidariedade. Deve-se também reconhecer que se vive em uma sociedade na qual é fundamental partir de uma boa formação e de um sólido conhecimento dos complexos problemas e potencialidades ambientais. Na sociedade é conscientizado de que o modelo vigente de crescimento afeta nosso planeta muito mais do que o desejado. Tem-se observado que a destruição da natureza, base da vida, através da contaminação e degradação dos ecossistemas crescem em um ritmo acelerado, motivo pelo qual se torna necessário reduzir o impacto ambiental para a obtenção de um desenvolvimento ecologicamente equilibrado em curto prazo para todo o planeta.
  60. 60. 60 Como instrumento para preservação ambiental, o ser humano tem as leis que regem a forma de agir com o meio ambiente. Embora muitas vezes estas leis sejam desobedecidas, tem-se que utilizar os meios existentes a fim de manter os recursos e ambientes naturais remanescentes. A legislação brasileira avançou muito nos últimos anos. O Brasil expôs ao mundo a importância de se conservar os recursos bióticos e naturais presentes nas florestas para a manutenção da qualidade ambiental do planeta. A partir desta visão do ecologicamente correto, a propositura do negócio do restaurante GOOD LIGHT, busca atingir esses objetivos amplamente divulgados pela mídia nacional e internacional, para a contribuição de uma consciência ecológica mais efetiva na população brasileira, mais especificamente a catarinense porque a pesquisadora acredita que através de políticas micro e que se alcança o macro. Outro fator importante a que se deve ter cuidado é o Código de Defesa do Consumidor, uma lei de ordem pública, que tem a finalidade de evitar com que o consumidores tenham qualquer tipo de prejuízo, no qual não pode ser contrariada nem por acordo entre as partes. 3.1.2 Ambiente Setorial A cidade de Balneário Camboriú oferece inúmeros restaurantes de diversas especialidades, comida nacional e internacional, redes multinacionais de fast food, bares e outros. Porém, não existe ainda, um restaurante em que o próprio consumidor defina os ingredientes e complementos que ele deseja de comida natural. Na cidade de Balneário Camboriú, pode-se considerar quatro segmentos populacionais costumeiros, primeiro aquele que é o morador da cidade, o segundo os estudantes (de fevereiro a dezembro), terceiro os veranistas (de dezembro a fevereiro, e feriados) e quarto a terceira idade (de fevereiro a maio). De acordo com a pesquisa de mercado realizada observa-se que dos questionados ficou entre 19 a 30 anos, correspondendo a 82% de todos os entrevistados, 67% possuem seu estado civil como solteiro, e 47% tem sua ocupação como estudantes e 67% possuem uma renda que variam entre R$760,01

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