Arena Vol Ii

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Industrial Plan made by Giovanni Borreca (confidentiality agreement expired) - II part

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Arena Vol Ii

  1. 1. CONFIDENZIALE Piano Industriale di Rilancio e Sviluppo 2007 - 2011VOLUME II PIANO 1 BETA Roma, dicembre 2006
  2. 2. INDICEVolume I 1 - PREMESSA 2 - FILOSOFIA DEL GRUPPO LA STORIA E LE ATTIVITA’ 3 - LA STORIA DEL GRUPPO 4 - LE ATTIVITA’ 5 - I PLANT 6 - I MARCHI 7 - MERCATO E CONTESTO COMPETITIVO 8 - ANALISI S.W.O.T.Volume II 9 - L’ORGANIGRAMMA SOCIETARIO 10 - L’ORGANIGRAMMA FUNZIONALE LE AZIONI GLI INVESTIMENTI E GLI ECONOMICS 11 - RISULTATI CHIUSURA 2006 (Estimated) 12 - GLI OBIETTIVI DEL PIANO 13 - LE AZIONI STRATEGICHE A SUPPORTO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011 13.A LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Gruppo 13.B LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Freschi 13.C LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Surgelati 13.D LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Gruppo 13.E LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Freschi 13.F LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Surgelati 13.G GLI INVESTIMENTI A SOSTEGNO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011 14 - IL BUDGET 2007 15 - I FLUSSI DI CASSA 16 - IL PIANO 2007 - 2011 17 - FINANZA 2
  3. 3. L’ORGANIGRAMMA SOCIETARIO 3
  4. 4. L’Organigramma societario= Società collegate = Società consolidate integralmente 4
  5. 5. L’Organigramma societario Le mission delle società del Gruppo AgriaDi Dario & Partners S.a.s. Cassaforte di famiglia Agria Holding S.p.A. Società di partecipazioni Bioagri S.r.l. Società di partecipazioni (SPV finalizzata alla ristrutturazione del Bond) Roncadin S.p.A. Società di partecipazioni industriali (Quotata al Mercato Telematico di Milano - IT) Agria Finance S. A. Società finanziaria di diritto lussemburghese (Emittente del Bond) Cucina Italiana S.p.A. Operativa nel segmento del fast food (marchio Tipico) con 20 punti vendita in Italia. Logint S.r.l. Società immobiliare detentrice degli immobili industriali di Gatteo e BojanoSalumificio Marsilli S.p.A. Operativa nella produzione e commercializzazione di salumi e prodotti tipici trentini Eurocibus S.r.l. Società di investimenti proprietaria degli impianti e macchinari di BojanoArena Al. Freschi S.p.A. Società di partecipazioni (Sub holding del “Fresco”) Fresco” Avicola Molisana S.r.l. Operativa nella riproduzione ed allevamento dei polli 5
  6. 6. L’Organigramma societario Le mission delle società del Gruppo Agria (continua) IMASS S.p.A. Operativa nella produzione di mangimiNutrendo France E.u.r.l. Operativa nella biogenetica e produzione di uova da cova Interfin S.p.A. Operativa finanziaria opera quale tesoreria centralizzata del “Fresco” Fresco” Co.Di.Sal. S.r.l. Operativa nella commercializzazione di alimentari freschi Agricola Marche S.r.l. Operativa nella riproduzione ed allevamento dei polli Arena Surgelati S.p.A. Operativa nella produzione e commercializzazione di prodotti alimentari surgelatiCremeria del Lattaio S.r.l. Operativa nella produzione e commercializzazione di gelati ed alimenti per ciliaci Gelus N. V. Società veicolo per l’acquisto di Ipagel S.r.l. (questa poi fusa in Arena Surgelati S.p.A.) l’Food International S.r.l. Società in liquidazione Ready Meals S.r.l. Società in liquidazione Avibergamo S.r.l. Società in liquidazione 6
  7. 7. L’ORGANIGRAMMA FUNZIONALE 7
  8. 8. L’Organigramma Funzionale Roncadin S.p.A. Amministratore Delegato M. Manelli Shared Services Amministrazione - Finanza Controlling - HR - IT - Legal Divisione Freschi Divisione Surgelati Amministratore Delegato Amministratore Unico M. Manelli G. GiancolaOperations Controlling Marketing Vendite Operations Controlling Marketing Vendite 8
  9. 9. L’Organigramma FunzionaleLa Forza Lavoro TOTALE GENERALE RONCADIN CORRELATE COOPERATIVE TOTALE Dirigenti 11 2 5 18 Quadri 35 1 9 45 Impiegati 204 31 149 384 Operai 697 71 1.037 1.805 Viaggiatori 1 0 1 Collaboratori 12 126 4 142 TOTALE 960 231 1.204 2.395 9
  10. 10. L’Organigramma FunzionaleLa Forza Lavoro diretta DIVISIONE FRESCHI Avicola Arena Qualifiche Codisal Imass SUBTOTALE March. Alimentari F. Dirigenti 3 1 - - 4 Quadri 9 15 1 25 Impiegati 48 82 3 11 144 Operai 567 2 - 12 581 Viaggiatori - - - 1 1 Collaboratori 3 1 - 4 TOTALE 630 101 4 24 759 DIVISIONE SURGELATI Arena Surgel Arena Surgel Qualifiche Ipagel Cremeria TOTALE (RM/MI) (GRM) Dirigenti 3 - 1 - 4 Quadri 7 1 - 1 9 Impiegati 30 11 13 3 57 Operai 3 33 65 15 116 Collaboratori 2 1 - 1 4 TOTALE 45 46 79 20 190 HOLDING Qualifiche Roncadin TOTALE Dirigenti 3 11 Quadri 1 35 Impiegati 3 204 Operai 0 697 Viaggiatori 0 1 Collaboratori 4 12 TOTALE 11 960 10
  11. 11. L’Organigramma FunzionaleLa Forza Lavoro Indiretta (Cooperative) e delle Correlate SALUMI - LATTIERO CASEARIO - RISTORAZIONE Qualifiche Marsilli Cucina Italiana Roccaverde TOTALE Dirigenti 1 1 - 2 Quadri - 1 - 1 Impiegati 27 3 1 31 Operai 65 1 5 71 Collaboratori 5 121 - 126 TOTALE 98 127 6 231 COOPERATIVE Qualifiche Solagrital La Faraona SantAngelo Masrola Zoot. TOTALE Dirigenti 5 - - - 5 Quadri 9 - - - 9 Impiegati 83 30 35 1 149 Operai 451 142 417 27 1.037 Viaggiatori - - - - - Collaboratori 4 - - - 4 TOTALE 552 172 452 28 1.204 11
  12. 12. LE AZIONIGLI INVESTIMENTIE GLI ECONOMICS 12
  13. 13. RISULTATI CHIUSURA 2006 (Estimated) 13
  14. 14. Risultati chiusura 2006 (Estimated)Andamento trimestrale del fatturato 2005 2006 14
  15. 15. Risultati chiusura 2006 (Estimated)Conto Economico (Estimated) 2005 2006 In milioni di ! 9 MESI % IV Trim % TOTALE % 9 MESI % IV Trim % TOTALE % Fatturato netto 252,7 100,00% 77,6 100,00% 330,2 100,00% 242,3 100,00% 79,0 100,00% 321,3 100,00% Costo del venduto (199,0) -78,76% (76,9) -99,14% (275,9) -83,54% (213,2) -88,02% (57,6) -72,94% (270,9) -84,31% Margine Operativo 53,7 21,24% 0,7 0,86% 54,3 16,46% 29,0 11,98% 21,4 27,06% 50,4 15,69% Costi distributivi (18,6) -7,37% (5,4) -7,00% (24,0) -7,28% (16,5) -6,82% (7,8) -9,91% (24,4) -7,58% Sales&Marketing (26,2) -10,37% (9,8) -12,67% (36,0) -10,91% (22,7) -9,36% (6,7) -8,52% (29,4) -9,15% Generali ed amministrative (8,7) -3,43% (2,7) -3,44% (11,3) -3,43% (7,0) -2,89% (2,3) -2,94% (9,3) -2,90% Costi overhead (1,0) -0,39% (1,4) -1,83% (2,4) -0,73% (1,7) -0,68% (0,5) -0,65% (2,2) -0,68% EBITDA (0,8) -0,31% (18,7) -24,08% (19,4) -5,89% (18,8) -7,77% 4,0 5,04% (14,8) -4,62% Ammortamenti e svalutazioni (6,2) -2,43% (2,2) -2,86% (8,4) -2,53% (5,7) -2,37% (6,2) -7,86% (11,9) -3,72% EBIT (6,9) -2,74% (20,9) -26,94% (27,8) -8,42% (24,6) -10,14% (2,2) -2,82% (26,8) -8,34% Oneri finanziari (4,4) -1,72% (1,1) -1,48% (5,5) -1,67% (2,1) -0,86% (1,9) -2,41% (4,0) -1,24% Altri Oneri finanziari 0,2 0,08% (3,7) -4,76% (3,5) -1,06% (2,1) -0,85% (0,5) -0,66% (2,6) -0,81% Oneri/(Proventi) straordinari 3,4 1,34% 50,2 64,67% 53,5 16,21% 0,0 0,01% (2,4) -3,06% (2,4) -0,75% EBT (7,7) -3,04% 24,4 31,49% 16,7 5,07% (28,7) -11,84% (7,1) -8,96% (35,8) -11,13% Imposte (2,7) -1,07% (1,8) -2,32% (4,5) -1,36% (1,3) -0,54% (1,3) -1,65% (2,6) -0,81% RISULTATO NETTO (10,4) -4,11% 22,6 29,17% 12,2 3,70% (30,0) -12,38% (8,4) -10,60% (38,4) -11,94% 15
  16. 16. Risultati chiusura 2006 (Estimated)Analisi delle variazioni intercorrenti tra l’esercizio 2006 (estimated) ed il consuntivo 2005 Fatturato Il fatturato si decrementa del 29% a causa del crollo dei volumi; crollo dovuto alla crisi aviaria, la quale ha avuto effetti economici negativi fino al mese di giugno. Nel terzo trimestre la situazione ha mostrato segni di miglioramento, consentendo il sostanziale pareggio dell’EBITDA, normalizzandosi nell’ultimo trimestre, il quale espone EBITDA dell’ nell’ positivo per circa € 4 milioni. Costo del venduto Il costo del venduto si decrementa in misura proporzionalmente inferiore al fatturato a causa della compressione della forbice tra costi d’acquisto e prezzi di vendita. d’ vendita. Costi distributivi Le spese per la logistica espongono un lieve peggioramento a causa delle inefficienze dovute ad una utilizzazione delle linee di trasporto anche per carichi non ottimali. ottimali. Sales & Marketing Le spese commerciali e di marketing di decrementano in misura proporzionalmente superiore al fatturato a causa di minori iniziative promozionali che sarebbero risultate del tutto inefficaci in una situazione di mercato molto criticaGenerali ed amm.ve amm.ve Le spese generali, amministrative ed altri costi (Overhead) migliorano di circa € 2 (Overhead) milioni a seguito dell’attuazione di forti politiche di controllo e riduzione dei costi dell’ generali. Oneri finanziari Gli Oneri ed i Proventi Finanziari e Straordinari si modificano sulla base della situazio- ne dell’indebitamento e per i costi relativi ad esercizi precedenti che non hanno trova- dell’ to capienza nei fondi di accantonamento. accantonamento. 16
  17. 17. Risultati chiusura 2006 (Estimated)Stato Patrimoniale (Estimated) 2005 2006 DELTA In milioni di ! % % YY Crediti Commerciali Netti 118,5 161,22% 66,2 76,10% -44,10% (52,3) Rimanenze di Magazzino 29,7 40,39% 19,2 22,06% -35,31% (10,5) Debiti Commerciali (133,9) -182,18% (87,8) -100,86% -34,43% 46,1 Altri Crediti e Debiti Commerciali 4,3 5,87% 4,3 4,96% 0,00% 0,0 Capitale Circolante Commerciale 18,6 25,31% 2,0 2,25% -89,45% (16,6) Immobilizzazioni Materiali ed Immateriali 104,1 141,63% 93,0 106,85% -10,65% (11,1) Immobilizzazioni Finanziarie 29,8 40,54% 12,2 14,04% -58,98% (17,6) Immobilizzazioni Nette 133,9 182,18% 105,2 120,90% -21,41% (28,7) Debiti e Fondi a Medio Lungo Termine (79,0) -107,48% (20,2) -23,15% -74,49% 58,8 CAPITALE INVESTITO NETTO 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 13,5 Capitale Proprio 31,5 42,86% 55,4 63,68% 75,97% 23,9 Indebitamento Bancario Netto 33,3 45,31% 23,0 26,44% -30,88% (10,3) Factors, Leasers ed altri finanziatori 8,7 11,84% 8,6 9,88% -1,15% (0,1) TOTALE FONTI 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 13,5 17
  18. 18. Risultati chiusura 2006 (Estimated)Flussi Finanziari (Estimated) 2006 In milioni di ! EBIT (26,8) Ammortamenti ed accantonamenti 11,9 EBITDA (14,8) Elementi residuali non inclusi nellEBITDA Gestione straordinaria (2,4) Imposte ed interessi di minoranza (2,6) Oneri finanziari (6,6) Variazione del Capitale Circolante Commerciale 16,6 Flussi di cassa dellattività di investimento 0,0 Flussi di cassa dellattività finanziaria Variazione fondi a medio e lungo termine (28,3) Distribuzione dividendi 0,0 Altre variazioni del patrimonio netto 62,3 Variazione del perimetro di consolidamento Differenza di traduzionePN in Valuta FREE CASH FLOW NETTO 24,2 18
  19. 19. Risultati chiusura 2006 (Estimated)Termini di Incasso SURGELATI FRESCHI Actual Media Media Actual Media Media Categoria Clienti DSO DSO giorni DSO DSO giorni al 30.12 12 mesi contratto al 30.12 12 mesi contratto GD 149 126 93 77 78 45 DO 113 107 78 68 65 60 CONCESSIONARI 79 90 78 n.s. n.s. n.s. NORMAL TRADE 62 60 23 40 39 30 CATERING 100 98 66 86 85 75 ESTERO n.s. n.s. n.s. 47 38 45 INGROSSO n.s. n.s. n.s. 57 56 45 Totale 128 120 77 65 63 50 19
  20. 20. GLI OBIETTIVI DEL PIANO 20
  21. 21. Gli Obiettivi del PianoIl Gruppo, come si è evidenziato, dispone:- di grandi marchi,- capillare rete distributiva,- poderosa struttura produttiva ed industriale,- grandi capacità di innovazione,- riconosciuta capacità di fare prodotti di elevata qualità e sicurezza alimentare,attraverso il controllo e la gestione globale della filiera,- esperienza storica di gestire quote di mercato molto elevate,- capacità di controllare e gestire filiere all’estero (punto più qualificante del presentepiano).Con il presente Piano Industriale, il Gruppo intende tracciare le linee guida del prossimofuturo, ribadendo e rinnovando, tuttavia, la propria mission: realizzare ecommercializzare prodotti che sappiano soddisfare le esigenze dei consumatori erafforzare la fiducia e l’apprezzamento del mercato.La particolare attenzione per le metodologie produttive, per l’eco compatibilità dellestesse, così come il controllo della filiera, la grande attenzione all’igiene, la sicurezzaalimentare, lo spasmodico controllo dei processi produttivi, la ricerca della qualità: tuttiquesti elementi sono la sintesi del Gruppo. 21
  22. 22. (continua) Gli Obiettivi del PianoIl presente Piano Industriale ha l’obiettivo di raggiungere i seguenti livelli di Fatturato, EBITDA ed EBIT: 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011In milioni di !Fatturato netto 771,0 775,9 453,7 321,3 363,1 428,4 514,1 616,9 740,3EBITDA 45,9 37,7 (18,1) (14,8) 11,2 29,8 37,9 57,2 76,7EBIT 19,0 6,8 (30,5) (26,8) 0,7 18,3 24,5 42,4 60,3 22
  23. 23. (continua) Gli Obiettivi del Piano23
  24. 24. LE AZIONI STRATEGICHE A SUPPORTO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011 24
  25. 25. Le Azioni StrategichePremessa Al fine di conseguire gli obiettivi del piano indicati nelle pagine precedenti in termini di fatturato, di EBITDA e di EBIT si intende porre in essere una serie di azioni, analiticamente indicate in prosieguo, miranti a  RIDURRE I COSTI  SVILUPPARE I RICAVI L’area di riduzione dei costi è costituita da una serie di azioni, da un lato miranti a cogliere quelle sinergie produttive, logistiche e commerciali che, progettati dall’inizio (Bain & Co.), fino ad oggi il Gruppo, alla prese con le problematiche indicate in premessa (Bond, fusioni, OPA, influenza aviaria), non ha potuto ancora cogliere. Dall’altro realizzare una serie di delocalizzazioni produttive che comporteranno un aumento dei margini e lo sviluppo dei ricavi. L’area dello sviluppo dei ricavi è incentrata, oltre che nel processo di delocalizzazione, anche attraverso la riacquisizione delle quote di mercato già occupate in passato e nuovamente raggiungibili attraverso  SVILUPPO VENDITE PRODOTTI CLASSICI (commodities) percorribile attraverso la delocalizzazione e l’incremento dei volumi prodotti in Italia  SVILUPPO VENDITE PRODOTTI ELABORATI attraverso l’innovazione di prodotto  SVILUPPO VENDITE PRODOTTI “I SAPORI” e “I GIA’ PRONTO”, prodotti ad alto contenuto di servizio, fortemente innovativi, con elevati standard di qualità, di sicurezza e di caratteristiche organolettiche (gastronomia), perseguibile attraverso la riorganizzazione della rete commerciale, investimenti in comunicazione e l’innovazione di prodotto  SVILUPPO DELLE PRIVATE LABEL, che consente una migliore saturazione delle strutture produttive 25
  26. 26. Le Azioni StrategichePremessa (continua) Le azioni, in sintesi, sono: Nell’area della riduzione dei costi 1. RIORGANIZZAZIONE STRUTTURA SOCIETARIA (GRUPPO) 2. RIORGANIZZAIZONE AMMINISTRATIVA ED IT (GRUPPO) 3. RIORGANIZZAIZONE RETE COMMERCIALE (GRUPPO) 4. CENTRALE ACQUISTI (GRUPPO) 5. DELOCALIZZAZIONE CARNI FRESCHE (FRESCHI) 6. RIORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA (FRESCHI) 7. RIORGANIZZAZIONE LOGISTICA (FRESCHI) 8. DELOCALIZZAZIONE ITTICO E VEGETALI (SURGELATI) Nell’area dello sviluppo dei ricavi 9. PROGETTO DI SVILUPPO PRIVATE LABEL (GRUPPO) 10. INCREMENTO DEI VOLUMI DELLE LAVORAZIONI (FRESCHI) 11. PROGETTO DI SVILUPPO CARNI ROSSE (FRESCHI) 12. PROGETTO DI SVILUPPO TERZE E QUARTE LAVORAZIONI (FRESCHI) 13. PROGETTO DI SVILUPPO RUSPANTINO (FRESCHI) 14. PROGETTO POLLO ARENA OGM FREE ESTENSIVO (FRESCHI) 15. PROGETTO ANIMALI DA CORTILE (FRESCHI) 16. PROGETTO DI SVILUPPO CATERING ED INGROSSO (FRESCHI) 17. PROGETTO DI SVILUPPO FATTURATI ARENA SURGELATI (SURGELATI) 26
  27. 27. LE AZIONISTRATEGICHERiduzione dei Costi Gruppo 27
  28. 28. Le Azioni Strategiche1. Riorganizzazione Struttura Societaria Il Gruppo, a partire dall’anno 2004, ha avviato un’attività di ristrutturazione e riorganizzazione societaria, finalizzata, tra l’altro, alla semplificazione della catena partecipativa, attraverso una significativa riduzione del numero di società, ed al perseguimento di una maggiore efficienza gestionale. Il Gruppo sta proseguendo nell’attuazione del suddetto processo di semplificazione. Detta opera di riorganizzazione societaria favorirà la semplificazione della struttura societaria ed organizzativa e la riduzione dei costi mediante la riorganizzazione delle strutture amministrative e produttive. Il processo di semplificazione societaria ha visto l’attuazione di (i) cessioni infragruppo del 100% di alcune società, nonché (ii) di fusioni per incorporazione di altre società del Gruppo interamente possedute direttamente o indirettamente da Roncadin e da Agria Holding. € 0,7 Mln. Gli obiettivi finora centrati attuando detta opera di semplificazione sono: la Minori costi generali ed amministrativi creazione di un’unica società per il settore Salumi; la creazione di due società agricole; la creazione di un’unica società di gestione del mangimificio di Longiano Start-up dal giugno 2006 (FC), la creazione di un’unica società nella Divisione Surgelati. L’attuazione della semplificazione societaria comporterà i seguenti effetti e A regime dal 2008 benefici per il Gruppo: 1) risparmio di costi, attraverso, tra l’altro, la riduzione degli organi amministrativi, degli organi di controllo e degli ulteriori costi legati alla gestione delle singole società (ad es. adempimenti presso le Camere di Commercio, l’Ufficio delle Entrate, etc.); 2) razionalizzazione dell’organizzazione; e 3) minore complessità dei processi lavorativi, come ad esempio, le riconciliazioni infragruppo, i flussi informativi, relazioni con gli istituti di credito. 28
  29. 29. Le Azioni Strategiche2. Riorganizzazione Amministrativa ed IT Il Gruppo sempre nell’ottica di migliorare i propri processi, e quindi la propria efficienza, sta continuando a mettere in atto una serie di azioni tecnico organizzative. Le principale delle quali sono: - realizzazione di strutture amministrative centrali, al fine di eliminare duplicazioni di funzione nelle Divisioni Freschi e Surgelati, semplificando le modalità operative aziendali; € 0,7 Mln. - una scelta di eccellenza nell’area Information Technology. In particolare, l’obiettivo della individuazione dei migliori sistemi informativi e di Start-up dal gennaio 2007 comunicazione disponibili sul mercato, a supporto del processo decisionale e della comunicazione del Gruppo, ha portato alla scelta del sistema SAP Minori costi generali ed amministrativi quale ERP del Gruppo. A regime dal 2008 In questo ambito il Gruppo Arena impiega già oggi tecnologie all’avanguardia e conta di migliorarle ulteriormente migrando tutti i propri processi di business, di tutto il gruppo, sulla già presente piattaforma SAP. In questo ambito rientrano quindi le attività finalizzate alla gestione centralizzata e real-time dei dati e delle informazioni, i sistemi di monitoraggio integrati, i servizi di help-desk all’utenza. - unificazione dei sistemi di telefonia fissa e mobile ed uso diffuso della telefonia su IP, sistemi di video-conferenza multipla integrata. Tutto finalizzato alla drastica riduzione di tempi, costi e spostamenti. 29
  30. 30. Le Azioni Strategiche3. Riorganizzazione Rete Commerciale Il Gruppo intende riorganizzare la rete commerciale partendo da un assioma di base: la figura del venditore deve evolversi verso l’immagine dinamica del soggetto interprete delle strategie commerciali con lo scopo del raggiungimento degli obiettivi di redditività. Ciò premesso, il Gruppo intende porre in campo, tra l’altro, le seguenti azioni:  controllo rigido e serrato della pianificazione strategica delle vendite seguita da una pianificazione, altrettanto strategica, del bioprocesso;  implementazione di una pianificazione trimestrale basata sui risultati actual e sulle previsioni a breve delle vendite al fine di ottimizzare la risposta del bioprocesso alle esigenze di vendita  governo assoluto del prezzo praticato per tutte le lavorazioni del pollo al fine di consentire al Gruppo di posizionarsi sempre nelle punte alte di realizzo del mercato;  formazione ed orientamento degli uomini della rete commerciale al fine di implementare le attività strategiche di marketing;  specializzazione delle attività delle filiali per la vendita del prodotto Ruspantino con applicazione alle macellerie tradizionali di un processo di affiliazione commerciale in grado di sviluppare il fatturato non in maniera episodica ma in modo consolidato e costante. 30
  31. 31. Le Azioni Strategiche3. Riorganizzazione Rete Commerciale (continua) L’organizzazione di vendita sarà divisa in una struttura GD ed in una NT/DO. Nell’ambito di quest’ultima sarà assicurato un modello di presidio differente tra libero servizio e negozi tradizionali. Tutti i punti di vendita saranno classificati secondo questa ripartizione per evitare sovrapposizioni sullo stesso cliente. Entrambe le predette reti NT/DO venderanno tutti i prodotti. La prima in particolare sarà focalizzata con una gamma più ampia sulle carni, con una selezione stretta di surgelati. Le nuove tecnologie (call center) miglioreranno l’efficacia e la € 1,3 Mln. produttività della forza vendita, permettendo di eliminare overhead Minori costi commerciali come staff locale, amministrativo, uffici, etc.. Tutte tali azioni presuppongono naturalmente (i) un intervento Start-up dal giugno 2007 significativo sulle filiali di vendita del Gruppo, intervento che si A regime dal 2008 prefigge l’obiettivo di sviluppare nei minimi particolari la rete del centro nord, (ii) il raggiungimento di un obiettivo qualitativo sul canale ingrosso, attraverso la specializzazione di quest’area negli animali da cortile nonchè nelle terze e quarte lavorazioni, nonché (iii) la trasformazione del sistema del call center da mero raccoglitore di ordini a gruppo di vendita focalizzazato sulle priorità assortimentali ed integrato con la forza vendita sul territorio. Costituisce un corollario a queste azioni lo sviluppo dell’export attraverso l’implementazione di un piano arrosti, di un piano sulle terze lavorazioni, e soprattutto attraverso l’instaurazione di nuovi rapporti commerciali con paesi potenziali clienti per la vendita di prodotti strategici. 31
  32. 32. Le Azioni Strategiche4. Centrale Acquisti Il Gruppo intende attuare una gestione centralizzata degli acquisti di beni e servizi al fine di massimizzare il suo potere contrattuale e di creare un efficace gestione e controllo delle supply chain. In quest’ottica si inserisce anche la definizione di coerenti e comuni politiche di acquisto. Le azioni da porre in campo sono: € 2,0 Mln.  Redazione di processi e procedure di acquisto; Minori costi sulla base dei volumi 2006  classificazione delle tipologie di acquisto e del parco fornitori;  definizione del numero di buyer e buyer assistant; Start-up dall’ottobre 2006  Analisi e valutazione dei servizi da gestire centralmente (a titolo A regime dal 2008 esemplificativo ma non limitativo, in questo ambito vano inseriti l’energia, la telecomunicazione, gli spostamenti aziendali);  Centralizzazione del controllo degli altri servizi;  Definizione della struttura centrale e quindi creazione di staff di gruppo con l’inserimento di profili di manager altamente significativi, quali l’energy manager, il travel manger, il packaging engineer;  Centralizzaione dei dati in acquisto di tutte le società del Gruppo su un unico sistema (SAP) A valle del predetto processo si intende istituire per la gestione della centrale acquisti un organo collegiale, che, a sua volta, sarà composto dai Responsabili delle business area. 32
  33. 33. LE AZIONISTRATEGICHERiduzione dei Costi Freschi 33
  34. 34. Le Azioni Strategiche5 Delocalizzazione carni fresche Il progetto prevede la costituzione di joint venture in paesi extra UE (Paesi dell’Est Europeo) per l’allevamento e la macellazione del busto di pollo sfruttando l’economicità di tali aree , come a solo titolo esemplificativo, la manodopera, i costi del mangime, etc. Un partner potenziale è già stato individuato; sono stati infatti effettuati i primi incontri durante i quali, tra l’altro, è stata valutata la qualità del pollo ad oggi prodotto. € 6,5 Mln. Minori costi sulla base dei volumi 2006 Si prevede la produzione di 600.000 polli settimana. Start-up dal gennaio 2008 A regime dal 2011 Il progetto parte dalla premessa che il Gruppo conta oltre 50 anni di esperienza di gestione della filiera avicola, dispone di notevole know-how sia nella mangimistica, sia nei bioprocessi, sia nella trasformazione industriale, ed è, pertanto, in grado di gestire filiere e strutture produttive all’estero con gli stessi risultati qualitativi ottenuti nel mercato domestico. Non di meno nei paesi dell’Est (fuori ambito UE) si può ottenere un risparmio di costi, sia nella filiera sia nella produzione, pari al 50% dei corrispondenti costi italiani, particolarmente riguardo a quelli per l’acquisto di granaglie, energia e per manodopera. 34
  35. 35. Le Azioni Strategiche6. Riorganizzazione Produttiva Le missioni degli stabilimenti produttivi (mangimistica, filiera dei bioprocessi, macello e lavorazioni industriali) sono riportati nella sezione I Plant, e saranno più diffusamente rivisti nell’Azione sub 10). Per quanto riportato in tale azione, con le pianificazioni indicate, gli stabilimenti del Gruppo (Castelplanio, Bojano e Montagnana) saranno condotti a pieno regime (su due turni di lavoro), assorbendo autonomamente le necessità di vendite nazionali del piano a regime, stimate in 1.150.000 polli a settimana, 50.000 tacchini a settimana, oltre € 6,0 Mln. agli avicoli minori e conigli. Minori costi industriali Sulla scorta di tale pianificazione, l’impianto di Gatteo, i cui macchinari Start-up dal aprile 2007 operativi saranno trasferiti agli opifici delocalizzati, resterà quale A regime dal 2008 fabbricato ed area di pertinenza, che saranno riqualificati e valorizzati sulla base dei piani edificabili vigenti per il sito in oggetto. Tale riorganizzazione produttiva genererà, a regime, dei consistenti benefici in termini di minori costi (vedasi anche il piano Bain & C. 2005 - 2009) 35
  36. 36. Le Azioni Strategiche7. Riorganizzazione Logistica Il Gruppo intende ridimensionare il costo industriale attraverso l’ottimizzazione della rete logistica, mediante (i) l’implementazione di un modello organizzativo che preveda una più alta percentuale di spedizioni direttamente dagli stabilimenti, nonché (ii) mediante l’adozione di nuovi sistemi maggiormente efficienti. La riorganizzazione della rete logistica prevede la realizzazione di un frigorifero per prodotti freschi e surgelati presso lo stabilimento di Bojano che è un’ area geograficamente strategica per il Gruppo. Punti di forza della piattaforma saranno il posizionamento, l’elevato grado di automazione di tutte le operazioni di movimentazione, picking, etichettatura e spedizione, la notevole capacità di gestione dei flussi di € 5,0 Mln. ingresso ed uscita dei prodotti freschi e surgelati consegnati. Minori costi di distribuzione Le attività che verranno svolte dalla piattaforma logistica sono lo Start-up dal aprile 2007 stoccaggio merci allo stato fresco e surgelato, la surgelazione di prodotti freschi, il picking, etichettatura finale dei prodotti, la spedizione merci con A regime dal 2008 “assegnato cliente”. La tecnologia impiegata nella realizzazione del progetto consentirà di ottenere elevati standard di efficienza, costi di gestione ridotti, movimentazione di elevati volumi per unità di tempo, e soprattutto, tracciabilità totale di tutta la merce ricevuta e spedita. Le azioni saranno dirette allo spostamento della logistica del fresco da Cesena a Castelplanio e Bojano, e di quella del surgelato da Porto d’Ascoli a Termoli, entrambe seguite da una revisione del sistema (vedasi progetto Sedep o altri per il fresco e progetto Findus per il surgelato) 36
  37. 37. LE AZIONISTRATEGICHERiduzione dei Costi Surgelati 37
  38. 38. Le Azioni Strategiche8. Delocalizzazione Ittico e Vegetali Il Gruppo ha elaborato un progetto che prevede la costituzione di joint venture in paesi extra UE (Paesi del Sud Est Asiatico e dell’America Latina) per la lavorazione ed il confezionamento di prodotti ittici, non solo di base ma anche ricettati, nonché di prodotti vegetali, beneficiando dell’economicità di tali aree, come a solo titolo esemplificativo, la manodopera, i costi generali di produzione, etc. € 4,6 Mln. Partners sono già stati individuati e sono state già avviate le Minori costi sulla base dei volumi 2006 forniture di prodotti ittici basici per volumi pari ad un terzo del Start-up dal marzo 2007 fabbisogno attuale. Tali partners sono localizzati nel Sud Est A regime dal 2008 Asiatico, in India ed in America Latina. Dei partners potenziali, poi, per i vegetali sono già stati individuati; sono stati, infatti, effettuati i primi incontri durante i quali, tra l’altro, è stata valutata la loro qualità, che è stata ritenuta più che adeguata. Tali partners sono localizzati in America Latina. 38
  39. 39. LE AZIONISTRATEGICHESviluppo dei Ricavi Gruppo 39
  40. 40. Le Azioni Strategiche9. Progetto di Sviluppo Private Label Il mercato della grande distribuzione sta sempre di più spingendo verso la forte caratterizzazione, ed associazione, dei prodotti finiti all’organizzazione distributiva che li offre al consumatore finale. € 64,3 Mln. In tale contesto il Gruppo, nel corso dell’ultimo anno, si è posto in prima Maggior fatturato linea per offrire le proprie competenze e capacità a quelle stesse organizzazioni della GD e della DO che, già distributrici dei prodotti a marchio Arena, ritenevano necessario ed opportuno offrire ai € 6,0 Mln. consumatori una gamma di prodotti caratterizzati dal brand associato Maggior margine di contribuzione all’insegna. Seguendo tale percorso il Gruppo è già oggi fornitore di prodotti marcati Sviluppo dal luglio 2007 con i brand di alcune organizzazioni della GD e della DO, e, verificata la capacità competitiva con altri operatori di mercato, intende proseguire nello sfruttamento di questo canale, il quale, considerato che non A regime dal 2011 sopporta i costi specifici del servizio alle catene distributive, garantisce margini costanti ed una forte fidelizzazione della clientela più importante. 40
  41. 41. LE AZIONISTRATEGICHESviluppo dei Ricavi Freschi 41
  42. 42. Le Azioni Strategiche10. Incremento dei volumi delle Lavorazioni Al fine di ridurre l’incidenza dei costi fissi, e quindi di ottenere una più coerente massa critica, i tre plant italiani avranno, a regime, le seguenti caratteristiche produttive Bojano - Macello polli - Produzione prime, seconde e quarte lavorazioni, wurstel - Numero polli processati per settimana: 600.000 Castelplanio - Macello polli - Macello tacchini - Produzione prime, seconde e terze lavorazioni - Logistica del Gruppo - Numero polli processati per settimana: 400.000 - Numero tacchini processati per settimana: 50.000 Montagnana - Macello polli - Macello galline - Macello faraone - Macello anatre - Macello conigli - Produzione prime e seconde lavorazioni - Numero polli processati per settimana: 150.000 - Numero conigli processati per settimana: 50.000 - Numero altri animali processati per settimana: 80.000 42
  43. 43. Le Azioni Strategiche10. Incremento dei volumi delle Lavorazioni (continua) Stabilimento estero (delocalizzazione) - Macello polli € 200,0 Mln. Maggiori ricavi - Produzione prime e seconde lavorazioni - Numero polli processati per settimana: 600.000 Esistono tutti i presupposti per produrre, distribuire e vendere i prodotti € 20,0 Mln. Maggiori margine di pianificati. contribuzione Dalla sezione de I Plant si rileva la capacità produttiva. Start-up dal giugno 2008 A regime dal 2011 43
  44. 44. Le Azioni Strategiche11. Progetto di Sviluppo delle Carni Rosse Il Gruppo, da sempre, è attento alle esigenze dei consumatori e pronto ad adeguarsi alle nuove abitudini alimentari. Il concetto tradizionale di macelleria, il cui titolare è, dall’inizio alla fine, unico protagonista della catena produttiva, è radicalmente mutato con il corso dei tempi. Ormai il concetto di “confezionamento tagliato” sta prendendo il sopravvento. Il porzionato, pronto e confezionato, costituisce il futuro. All’insegna di questo spirito nasce il “progetto carni rosse”. Il Gruppo intende raggiungere una significativa quota di mercato nell’ambito della produzione delle carni rosse attraverso una attenta ed efficace focalizzazione commerciale. L’ottenimento di un tale posizionamento strategico passa attraverso (i) l’affidamento a terzi produttori specializzati delle operazioni di disossamento e taglio delle mezzene bovine e suine con contratti di conto lavorazione o somministrazione, e (ii) attraverso la realizzazione di tutte le ulteriori lavorazioni presso lo stabilimento del Gruppo sito in Bojano. Un’area del plant verrà adibita alla produzione e confezionamento di prodotti a base di carne rossa di terza, quarta e quinta lavorazione in ogni formato commercialmente necessario ed opportuno. Il Gruppo garantirà la conversione degli impianti esistenti affinchè siano adeguati alle nuove tipologie produttive, unitamente alla realizzazione di nuove linee produttive, di confezionamento, e di attrezzature industriali. 44
  45. 45. Le Azioni Strategiche11. Progetto di Sviluppo delle Carni Rosse (continua) La vendita e la distribuzione verranno affidate alla società commerciale del Gruppo, sfruttando in tal modo al meglio la capillare rete di vendita di cui quest’ultimo è dotato. € 100,3 Mln. I margini competitivi del progetto sono identificabili nella sicura efficienza Maggior fatturato degli impianti di produzione e confezionamento caratterizzati da una tecnologia all’avanguardia con le ultime novità del settore, nonché dalla qualità delle produzioni derivante dalla sicurezza dell’approvigionamento € 11,3 Mln. delle materie prime affidata direttamente alle strutture del Gruppo. Maggior margine di contribuzione Il marchio di riferimento, che sarà riconducibile al brand Arena, sarà la migliore garanzia della qualità del prodotto, in quanto sinonimo di Start-up dalla fine del 2007 tracciabilità e controllo della filiera, sia che le lavorazioni affidate a terzi siano effettuate in regime di somministrazione che in conto lavorazione. A regime dal 2011 45
  46. 46. Le Azioni Strategiche12. Progetto di Sviluppo III e IV Lavorazioni La categoria delle terze e quarte lavorazioni è fondamentale per il Gruppo in quanto esprime valore rispetto alle prime e seconde lavorazioni; in essa quest’ultimo esprime attualmente una forte identità e distintività. Nell’ area delle terze lavorazioni, i segmenti Spiedini, Salsicce e Biondelle realizzano il 70% dei volumi ed al contempo un’elevata marginalità. Nell’ area delle quarte lavorazioni, i segmenti Cordon bleu e Cotolette realizzano l’ 80% dei volumi ed al contempo un’elevata marginalità. Il Gruppo esprime una forte identità sulle unicità e sul segmento bambini Ciò premesso, nell’area delle terze lavorazioni, il Gruppo intende rafforzare la propria area di marginalità, riappropriandosi del ruolo da leader di proposità ed innovazione nell’area del servizio. Lo stesso intende quindi sviluppare, già dal 2007, volumi di circa il 29% superiori rispetto al 2006, con 100 tonnellate di produzioni settimanali. Nell’area delle quarte lavorazioni, il Gruppo intende recuperare un’area di marginalità rispetto a detta area di commodities e ribadire il ruolo di leader nelle unicità. Lo stesso intende quindi sviluppare, già dal 2007, volumi di circa il 15% superiori rispetto al 2006, con 115 tonnellate di produzioni settimanali . La strategia per entrambe le categorie si fonda sulla ridefinizione delle priorità tra i singoli segmenti in termini assortimentali e promozionali, e sulla ridefinizione del ruolo delle marche con  Arena posizionata sulla parte alta del mercato e sulla qualità,  Verdi Colline sulla fascia del primo prezzo e sul discount 46
  47. 47. Le Azioni Strategiche12. Progetto di Sviluppo III e IV Lavorazioni (continua)  Garbini, sul canale ingrosso. Il Gruppo mira a: € 61,2 Mln. Maggior fatturato - sviluppare innovazione a partire da aprile 2007, sugli spiedini, mediante un lancio low price, sulle biondelle, mediante il lancio della linea panati crudi, sulle salsicce, mediante il lancio di tre quarti delle referenze, nonché mediante il lancio, a partire da settembre 2007, del € 6,7 Mln. pollo fritto; Maggior margine di contribuzione - supportare i prodotti con meccanismi promozionali che ne favoriscano Start-up dal giugno 2007 l’inserimento ed il sell out; - recuperare marginalità attraverso attività di rivisitazione delle formule A regime dal 2011 . al fine di ritarare i costi del prodotto 47
  48. 48. Le Azioni Strategiche13. Progetto di Sviluppo Ruspantino Il Progetto Ruspantino è un progetto innovativo, sinonimo di “valore dell’alta qualità”. Il Progetto, dotato della certificazione SGS, si inserisce nello scenario industriale del settore avicolo con l’obiettivo di migliorare la qualità del prodotto proponendo il ritorno ad una produzione più tradizionale, attraverso:  L’adozione di un codice di autoregolamentazione della qualità del prodotto;  Il coordinamento delle politiche degli allevatori;  L’implementazione di azioni a vantaggio del benessere degli animali e della difesa dell’ambiente. Il Progetto Ruspantino coniuga i valori naturali e salutistici con contenuti di gusto e selezione. Il pollo Ruspantino cresce infatti con un ritmo più lento, in allevamenti di minore densità. Viene nutrito solo con alimenti vegetali ed attentamente selezionati. La carne risulta inevitabilmente più soda e saporita come quella dell’antica tradizione del pollo che razzola nell’aia. Le caratteristiche del pollo Ruspantino sono l’allevamento a terra, l’alimentazione naturale, a base di cereali accuratamente selezionati e di alta qualità, OGM Free, senza antibiotici per la crescita, farine e grassi animali, coloranti. 48
  49. 49. Le Azioni Strategiche13. Progetto di Sviluppo Ruspantino (continua) Il Gruppo inoltre seleziona i clienti adatti a vendere il pollo Ruspantino scegliendoli in base a rigorosi parametri di qualità di offerta e servizio da garantire al cliente finale. Il cliente si identifica nel progetto, condivide e trasmette all’esterno i valori del brand Ruspantino. € 30,0 Mln. L’azienda stipula un contratto di partnership con il cliente stesso, a Maggior fatturato testimonianza della condivisione dei contenuti e dei valori che animano il progetto Ruspantino. La fidelizzazione del cliente ed il veicolo di un unico canale di distribuzione saranno in grado di aumentare il margine di contribuzione per il Gruppo. € 3,2 Mln. Maggior margine di contribuzione Il progetto è dedicato in esclusiva al dettaglio specializzato rispetto al quale il Gruppo si pone l’obiettivo di associare l’idea di testimone del Start-up dal gennaio 2007 recupero degli antichi valori di qualità del pollo. Il Progetto Ruspantino è infine caratterizzato da un assortimento A regime dal 2011 completo: è stato infatti esteso ai tacchini, agli avicunicoli speciali, ed alle seconde e terze lavorazioni relative. Per tutte le ragioni sopra esposte, l’alto valore aggiunto insito nel pollo Ruspantino sarà in grado di aumentare in maniera significativa il margine di contribuzione per il Gruppo. 49
  50. 50. Le Azioni Strategiche14. Progetto Pollo Arena OGM Free Estensivo Le prime e seconde lavorazioni del pollo sono attualmente qualificabili come commodity, e, quindi, come prodotto indifferenziato, con le medesime caratteristiche a prescindere dai competitor produttori. Il prezzo è deciso dal mercato nel gioco della domanda – offerta. Il Gruppo vuole superare la non differenziazione nelle prime e seconde lavorazioni, adottando una strategia segnata dall’obiettivo del posizionamento distintivo e coerente con le potenzialità della marca. Una strategia tale da “riempire di contenuti” le referenze in oggetto, al momento indistinte. Secondo questa linea, la scelta già posta in essere dal Gruppo si appunta sul seguente obiettivo:  realizzare l’allevamento dei polli deputati alle prime e seconde lavorazioni seguendo il “metodo estensivo” al coperto. Detto metodo è articolato secondo un rigido capitolato che prevede:  l’allevamento per metro quadrato di un numero di polli inferiore a quello consueto (12 polli per metro quadro a fronte dei 15/18 polli negli altri tipi di allevamento);  56 giorni minimi di vita (contro i consueti 45/50 giorni):  l’utilizzo di mangime OGM free, senza l’aggiunta di farine e grassi animali nonché di antibiotici. 50
  51. 51. Le Azioni Strategiche14. Progetto Pollo Arena OGM Free Estensivo (continua) Il rispetto di tutte le predette condizioni darà al prodotto i contenuti distintivi di un prodotto altamente qualitativo, più rispondente alle € 30,0 Mln. esigenze del consumatore finale. Inoltre conferirà alla carne Maggior fatturato caratteristiche organolettiche significative, quali quelle tipiche di una carne compatta, tenace, consistente e sana. € 3,0 Mln. Il progetto Pollo Arena OGM free estensivo, ad oggi in fase di start up, Maggior margine di contribuzione che sarà dedicato alla grande Distribuzione Organizzata, consentirà inoltre al Gruppo di differenziare positivamente le prime e seconde lavorazioni rispettivamente dal Pollo Amadori “10+” e dal pollo Aia in Start-up dal giugno 2007 quanto (i) il primo non viene allevato con il metodo estensivo, pur essendo alimentato solo con vegetali, (ii) il secondo è un prodotto industriale. A regime dal 2011 51
  52. 52. Le Azioni Strategiche15. Progetto Animali da Cortile ll Gruppo, anche al fine di diversificare la gamma produttiva offerta al consumatore, sta rafforzando la distribuzione sul mercato degli “avicoli speciali” (gallo ruspante, faraona, anatra, marchigianello). Il Gruppo, che in questo settore è indiscusso leader di mercato, intende prima di tutto creare una “cultura” di tali prodotti in tal modo superando la scarsa conoscenza da parte del consumatore della qualità e delle particolarità di questi ultimi. La realtà industriale del Gruppo ha rilevanti punti di forza:  grande tradizione e decennale esperienza;  peculiarità degli animali e degli allevamenti;  un macello dedicato per prodotti avicoli speciali e conigli;  controlli di filiera e standard qualitativi tipici del Gruppo;  garanzia di un prodotto rustico nel rispetto delle tradizioni di allevamento e lavorazione, così da fornire al cliente un prodotto tipico di qualità. Gli allevamenti del Gruppo sono caratterizzati da dimensioni contenute, da bassa densità per favorire il benessere degli animali, da un lungo ciclo produttivo con lenta crescita e conversioni elevate. L’alimentazione è inoltre basata su materie prime dagli standard qualitativi costantemente controllati al fine di garantire formulazioni sempre bilanciate, dall’assenza di antibiotici, di farine e grassi animali, nonché da formulazioni OGM free. 52
  53. 53. Le Azioni Strategiche15. Progetto Animali da Cortile (continua) € 31,3 Mln. Il progetto in questione, che valorizza il know how del plant dedicato di Maggior fatturato Montagnana (PD), punta ad incrementare la conoscenza di tali prodotti presso il consumatore attraverso la loro promozione in occasione di ricorrenze ad hoc. € 3,5 Mln. Maggior margine di contribuzione Il rafforzamento della distribuzione degli avicoli speciali consentirà al Gruppo un netto recupero di efficienza in termini di volumi e marginalità Start-up dal giugno 2007 A regime dal 2011 53
  54. 54. Le Azioni Strategiche16. Progetto di Sviluppo Catering ed Ingrosso Il canale catering è certamente un canale in forte espansione in quanto i consumi si stanno progressivamente orientando verso forme extradomestiche. Il Gruppo intende interpretare questa tendenza ed in questo ambito sta appuntando il suo interesse sulla seguente determinata tipologia di € 41,0 Mln. canale di catering: Maggior fatturato  Ristorazione commerciale (è la tipica ristorazione recettiva verso i prodotti ad alto contenuto di servizio e verso gli avicoli speciali); € 4,2 Mln.  area di grandi utilizzatori (caterel che utilizzano i prodotti presso Maggior margine di contribuzione punti di ristoro di loro proprietà);  area di venditori door to door. Start-up dalla fine del 2007 Lo sviluppo della strategia del Gruppo, che passa attraverso i grossisti e le filiali di vendita, mira ad inserire nei predetti canali, i più ricettivi A regime dal 2011 dell’area catering, i prodotti ad alto valore aggiunto quali le terze e quarte lavorazioni oltre che gli avicoli speciali di alta qualità. 54
  55. 55. LE AZIONISTRATEGICHESviluppo dei Ricavi Surgelati 55
  56. 56. Le Azioni Strategiche17. Progetto di Sviluppo Arena Surgelati Arena Surgelati, a capo della Divisione Surgelati del Gruppo, è una delle più importanti aziende alimentari del mercato italiano del grande consumo. Arena Surgelati opera con tre principali marchi: Arena (pollo, vegetali, specialità e gelati): Mare Pronto (ittico e piatti pronti); Brina (prodotti di primo prezzo nella categorie ittico, pollo e vegetali e specialità). Tutti tali marchi hanno un’elevata notorietà e sono distribuiti in tutta Italia. Il mercato dei surgelati è cresciuto nell’ultimo triennio 02/05 e, considerando che i consumi italiani sono inferiori a quelli dei principali paesi europei, sono ipotizzabili margini di crescita. Arena Surgelati, leader del mercato dell’Ittico e delle Carni, è uno dei più importanti attori del mercato, con una quota del 4%. Arena, Mare Pronto e Brina sono una parte rilevante del mercato in quanto hanno una elevata notorietà ed una buona percezione da parte del consumatore e del trade. Il Gruppo, con i predetti marchi, è di fatto l’azienda che copre meglio l’offerta nei segmenti in cui è presente con una gamma completa ed articolata. I suoi punti di forza sono rappresentati, tra l’altro, dagli assetti industriali, da un nutrito portafoglio clienti, da un network di aziende per produzioni delocalizzate. Le azioni che il Gruppo intende porre in campo si incentrano (i) nella focalizzazione sulle core competences Ittico e Carni, ritornando ad esprimere il ruolo di “leader di innovazione”, spostando l’offerta di Mare Pronto/Arena verso prodotti a maggior valore aggiunto, (ii) nel piano di sviluppo delle innovazioni, in particolare 56
  57. 57. Le Azioni Strategiche17. Progetto di Sviluppo Arena Surgelati (continua)  ampliando il portafoglio prodotti verso referenze a maggior valore aggiunto e dagli elevati contenuti di servizio (i Sapori ed I Già Pronto con nuove proposte nell’ambito di ittico e carni) € 80,0 Mln.  selezionando una gamma di proposte contraddistinta dall’ italian Maggior fatturato flavour per mercati esteri (prodotti già esistenti come la Zuppa Toscana, la Tiella di Gaeta, etc..);  mediante uno stretch del marchio Mare Pronto su una linea “ambient” € 9,0 Mln. di prodotti outsourced (tonno, acciughe, salse di mare in vetro, etc..); Maggior margine di contribuzione  compattando e riducendo le attuali SKUs per rendere l’offerta ancor più chiara e redditizia;  concentrando tutte le produzioni ad alto valore aggiunto presso lo Start-up dal giugno 2007 stabilimento di Termoli (CB); A regime dal 2011 infine (iii) nello sviluppo del brand “Brina”, coerentemente con il suo ruolo di offerta al mercato di prodotti di “primo prezzo”. 57
  58. 58. GLI INVESTIMENTI A SOSTEGNO DEL BUDGET 2007 E DELPIANO 2007 - 2011 58
  59. 59. Le Azioni StrategicheGli investimenti a sostegno del budget 2007 e del piano 2007 - 2011 Gli investimenti previsti dal piano, in migliaia di euro, sono: 2007 1) Logistica Bojano e Castelplanio (settembre) € 4.000 2) Spostamento macello tacchini (giugno) € 1.000 3) Spostamento impianti da Grottammare a Termoli (settembre) € 500 4) Implementazione IT, amministrazione e finanza (giugno) € 1.500 Totale € 7.000 2008 1) Impianto wurstel (marzo) € 4.000 2) Spostamento impianti di Gatteo all’estero (giugno) € 6.000 Totale € 10.000 2009 1) Investimenti per Replacement, efficienza e sviluppo € 10.000 2010 1) Investimenti per Replacement, efficienza e sviluppo € 7.000 2011 1) Investimenti per Replacement, efficienza e sviluppo € 7.000 59
  60. 60. Il Budget 2007 -2011Investimenti pubblicitari a sostegno del Brand 60
  61. 61. IL BUDGET 2007 61
  62. 62. Il Budget 2007Performance dei Prezzi 62
  63. 63. Il Budget 2007Conto Economico 2006 - 2007 2006 2007 DELTA In milioni di ! % YY % YY Fatturato netto 321,3 100,00% -29,2% 363,1 100,00% 13,00% 41,8 Costo del venduto (270,9) -84,31% -31,96% (280,8) -77,36% 3,68% -10,0 Margine Operativo 50,4 15,69% -9,4% 82,2 18,12% 63,08% 31,8 Costi distributivi (24,4) -7,58% 1,29% (23,8) -6,54% -2,50% 0,6 Sales&Marketing (29,4) -9,15% -18,36% (35,7) -9,83% 21,40% -6,3 Generali ed amministrative (9,3) -2,90% -17,67% (10,1) -2,78% 8,33% -0,8 Costi overhead (2,2) -0,68% -9,58% (1,5) -0,41% -31,53% 0,7 EBITDA (14,8) -4,62% -18,2% 11,2 2,46% -175,27% 26,0 Ammortamenti e svalutazioni (11,9) -3,72% -3,40% (10,5) -2,88% -12,47% 1,5 EBIT (26,8) -8,34% -12,2% 0,7 0,16% -102,68% 27,5 Oneri finanziari (4,0) -1,24% -5,21% (3,7) -1,02% -6,51% 0,3 Altri Oneri finanziari (2,6) -0,81% -23,77% (0,5) -0,13% -81,17% 2,1 Oneri/(Proventi) straordinari (2,4) -0,75% -105,14% 0 0,00% -100,00% 2,4 EBT (35,8) -11,13% -514,4% (3,5) -0,77% -90,24% 32,3 Imposte (2,6) -0,81% -42,22% (5,2) -1,43% 100,00% -2,6 RISULTATO NETTO (38,4) -4,95% -1028,8% (8,7) -1,92% -77,35% 29,7 63
  64. 64. Il Budget 2007Analisi delle variazioni intercorrenti tra l’esercizio 2006 (estimated) ed il budget 2007 Fatturato Il fatturato si incrementa per il 10% per effetto della variazione dei listini, da un prezzo medio di vendita nel 2006 di € 2,41 ad un prezzo medio di vendita 2007 di € 2,65, ove il prezzo medio di mercato per il pollo vivo è passato da € 0,82 nel 2006 ad € 1,26 nei primi mesi del 2007, con un incremento di oltre il 50%. Un ulteriore incremento del 3% è dovuto ad un effetto volumi Costo del venduto Il costo del venduto si incrementa del 3% in linea con l’incremento dei volumi delle l’ vendite, senza particolari effetti di risparmi di costo che si realizzeranno a partire dall’esercizio 2008 dall’ Costi distributivi Le spese per la logistica restano sostanzialmente inalterate grazie all’attuazione della all’ azione sub 7) illustrata a pagina 65 (Riorganizzazione Logistica) che porterà benefici a partire dal secondo trimestre con un risparmio di circa € 3,75 milioni per l’esercizio 2007. Sales & Marketing Le spese commerciali e di marketing sono sostanzialmente in linea con l’esercizio l’ precedente. Si incrementano di circa € 6 milioni per gli investimenti in comunicazione previsti a partire dal secondo semestre dell’esercizio 2007 dell’Generali ed amm.ve amm.ve Le spese generali, amministrative ed altri costi (Overhead) restano sostanzialmente (Overhead) Invariate, peggiorando di soli circa € 0,1 milioni. Oneri finanziari Gli Oneri ed i Proventi Finanziari e Straordinari si modificano sulla base della simula- zione del modello di pianificazione tenendo conto dei saldi negativi del free cash flow e dei tassi d’interesse utilizzati per il calcolo degli oneri finanziari. Per effetto delle d’ riorganizzazioni delle fonti di finanziamento prevediamo una discesa del costo del servizio. 64
  65. 65. Il Budget 2007 Conto Economico Trimestrale 2007 2007 I Trim II Trim III Trim IV Trim TotaleIn milioni di !Fatturato netto 64,0 79,1 107,2 112,8 363,1Costo del venduto (47,1) (60,6) (84,8) (88,3) (280,8)Margine Operativo 16,9 18,5 22,4 24,4 82,2Costi distributivi (5,9) (5,7) (5,9) (6,2) (23,8)Sales&Marketing (7,4) (7,4) (8,9) (11,9) (35,7)Generali ed amministrative (2,5) (2,5) (2,5) (2,5) (10,1)Costi overhead (0,4) (0,4) (0,4) (0,4) (1,5)EBITDA 0,6 2,4 4,7 3,4 11,2Ammortamenti e svalutazioni (2,6) (2,6) (2,6) (2,6) (10,5)EBIT (2,0) (0,18) 2,1 0,8 0,7Oneri finanziari (0,9) (0,9) (0,9) (0,9) (3,7)Altri Oneri finanziari (0,1) (0,1) (0,1) (0,1) (0,5)Oneri/(Proventi) straordinari 0 0 0 0 0EBT (3,1) (1,23) 1,0 (0,2) (3,5)Imposte (1,3) (1,3) (1,3) (1,3) (5,2)RISULTATO NETTO (4,4) (2,5) (0,3) (1,5) (8,7) 65
  66. 66. Il Budget 2007 Stato Patrimoniale 2005 - 2007 2005 2006 2007 DELTAIn milioni di ! % % DELTA % % DELTA %Crediti Commerciali Netti 118,5 161,22% 66,2 76,10% -44,10% 89,5 78,50% 35,14% 23,3Rimanenze di Magazzino 29,7 40,39% 19,2 22,06% -35,31% 15,9 13,96% -17,13% (3,3)Debiti Commerciali (133,9) -182,18% (87,8) -100,86% -34,43% (69,2) -60,72% -21,13% 18,5Altri Crediti e Debiti Commerciali 4,3 5,87% 4,3 4,96% 0,00% 1,7 1,50% -60,25% (2,6)Capitale Circolante Commerciale 18,6 25,31% 2,0 2,25% -89,45% 37,9 33,24% 1831,07% 35,9Immobilizzazioni Materiali ed Immateriali 104,1 141,63% 93,0 106,85% -10,65% 90,8 79,59% -2,42% (2,2)Immobilizzazioni Finanziarie 29,8 40,54% 12,2 14,04% -58,98% 7,2 6,34% -40,90% (5,0)Immobilizzazioni Nette 133,9 182,18% 105,2 120,90% -21,41% 98,0 85,92% -6,89% (7,2)Debiti e Fondi a Medio Lungo Termine (79,0) -107,48% (20,2) -23,15% -74,49% (21,8) -19,16% 8,42% (1,7)CAPITALE INVESTITO NETTO 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 114,0 100,00% 31,01% 27,0Capitale Proprio 31,5 42,86% 55,4 63,68% 75,97% 48,7 42,74% -12,07% (6,7)Indebitamento Bancario Netto 33,3 45,31% 23,0 26,44% -30,88% 57,3 50,25% 148,95% 34,3Factors, Leasers ed altri finanziatori 8,7 11,84% 8,6 9,88% -1,15% 8,0 7,02% -6,98% (0,6)TOTALE FONTI 73,5 100,00% 87,0 100,00% 18,43% 114,0 100,00% 31,01% 27,0 66
  67. 67. Il Budget 2007Analisi delle variazioni intercorrenti tra l’esercizio 2006 (estimated) ed il budget 2007 CCC Il Capitale Circolante Commerciale si movimenta in relazione a: incremento di fattura- to con conseguente aumento dei crediti verso clienti fermo restando i termini d’incas- so; - la gestione dei magazzini è ottimizzata con conseguente riduzione degli stock; - il rapporto con i fornitori viene normalizzato con effetto positivo sui termini di paga- mento delle forniture correnti. Immobilizzazioni Le immobilizzazioni immateriali e materiali si incrementano per circa € 7 milioni per nuovi investimenti e si decrementano per gli ammortamenti dell’esercizio. Le immo- dell’ bilizzazioni finanziarie si decrementano per circa € 5 milioni a seguito dell’incasso di dell’ un credito finanziario con scadenza secondo trimestre 2007 Debiti e fondi a ML Si incrementano per gli accantonamenti di periodo Capitale proprio Si movimenta sulla base dei risultati d’esercizio e del contributo in conto capitale a d’ fronte di investimenti. Indebitamento Il debito verso il sistema bancario si movimenta a seguito dell’andamento della dell’ gestione e per la previsione di un nuovo finanziamento a medio lungo termine assistito da garanzie reali. 67
  68. 68. I FLUSSI DI CASSA 68
  69. 69. I Flussi di Cassa Cash Flow 2006 - 2007 2006 2007In milioni di !EBIT (26,8) 0,7Ammortamenti ed accantonamenti 11,9 10,5EBITDA (14,8) 11,2Elementi residuali non inclusi nellEBITDAGestione straordinaria (2,4) 0,0Imposte ed interessi di minoranza (2,6) (5,2)Oneri finanziari (6,6) (4,2)Variazione del Capitale Circolante Commerciale 16,6 (35,9)Flussi di cassa dellattività di investimento 0,0 (7,0)Flussi di cassa dellattività finanziariaVariazione fondi a medio e lungo termine (28,3) 34,9Distribuzione dividendi 0,0 0,0Altre variazioni del patrimonio netto 62,3 2,0Variazione del perimetro di consolidamentoDifferenza di traduzionePN in ValutaFREE CASH FLOW NETTO 24,2 (4,3) 69
  70. 70. I Flussi di Cassa Cash Flow Trimestrale 2007 I Trim II Trim III Trim IV Trim TOTALEIn milioni di !EBIT (2,0) (0,2) 2,1 0,8 0,7Ammortamenti ed accantonamenti 2,6 2,6 2,6 2,6 10,5EBITDA 0,6 2,4 4,7 3,4 11,2Elementi residuali non inclusi nellEBITDAGestione straordinaria 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Imposte ed interessi di minoranza (1,3) (1,3) (1,3) (1,3) (5,2)Oneri finanziari (1,0) (1,1) (1,1) (1,1) (4,2)Variazione del Capitale Circolante Commerciale 2,9 (1,4) (19,1) (18,3) (35,9)Flussi di cassa dellattività di investimento (4,0) (2,5) (0,5) 0,0 (7,0)Flussi di cassa dellattività finanziariaVariazione fondi a medio e lungo termine (1,1) 38,7 (1,2) (1,4) 34,9Distribuzione dividendi 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0Altre variazioni del patrimonio netto 0,0 0,0 2,0 0,0 2,0Variazione del perimetro di consolidamentoDifferenza di traduzionePN in ValutaFREE CASH FLOW NETTO (4,0) 34,9 (16,5) (18,7) (4,3) 70
  71. 71. I Flussi di CassaFabbisogno per lo sviluppo del budget AFFIDAMENTI UTILIZZI DELTA NUOVE LINEE DI CREDITO IMPORTO Mutui e leasing 8,0 8,0 0,0 Finanziamento a ML Termine 35,0 Factoring 17,0 6,0 11,0 Import e Lettere di Credito 6,0 Cassa 2,5 1,8 0,7 Anticipi su Crediti 10,0 Import e Lettere di Credito 2,5 1,2 1,3 TOTALE 51,0 Anticipo IVA 2,0 2,0 0,0 Anticipo fatture 23,0 21,0 2,0 Sub Totali 55,0 40,0 15,0 Saldi positivi di cassa -4,7 Posizione Finanziaria Netta 35,3 71
  72. 72. I Flussi di CassaDettaglio cespiti di proprietà del Gruppo Roncadin 72
  73. 73. IL PIANO 2007 - 2011 73
  74. 74. Il Piano 2007 -2011 Conto Economico 2006 - 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011In milioni di !Fatturato netto 321,3 363,1 428,4 514,1 616,9 740,3Costo del venduto (270,9) (280,8) (325,7) (374,6) (442,0) (526,0)Margine Operativo 50,4 82,2 102,7 139,5 174,9 214,3Costi distributivi (24,4) (23,8) (23,3) (26,8) (31,6) (37,6)Sales&Marketing (29,4) (35,7) (38,4) (64,2) (75,8) (89,3)Generali ed amministrative (9,3) (10,1) (9,7) (9,8) (9,9) (10,0)Costi overhead (2,2) (1,5) (1,4) (0,8) (0,4) (0,8)EBITDA (14,8) 11,2 29,8 37,9 57,2 76,7Ammortamenti e svalutazioni (11,9) (10,5) (11,6) (13,4) (14,8) (16,4)EBIT (26,8) 0,7 18,3 24,5 42,4 60,3Oneri finanziari (4,0) (3,7) (4,8) (4,3) (3,4) (1,89)Altri Oneri finanziari (2,6) (0,5) (0,5) (0,5) (0,6) (0,6)Oneri/(Proventi) straordinari (2,4) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0EBT (35,8) (3,5) 13,0 19,6 38,4 57,8Imposte (2,6) (5,2) (6,5) (8,1) (10,20) (21,4)RISULTATO NETTO (38,4) (8,7) 6,5 11,5 28,2 36,4 74
  75. 75. Il Piano 2007 - 2011 Stato Patrimoniale 2006 - 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011In milioni di !Crediti Commerciali Netti 66,2 89,5 105,6 116,9 140,3 168,3Rimanenze di Magazzino 19,2 15,9 17,6 21,1 25,4 30,4Debiti Commerciali (87,8) (69,2) (80,3) (92,4) (109,0) (129,7)Altri Crediti e Debiti Commerciali 4,3 1,7 1,7 0,1 (2,0) (13,2)Capitale Circolante Commerciale 2,0 37,9 44,6 45,8 54,7 55,9Immobilizzazioni Materiali ed Immateriali 93,0 90,8 90,4 89,0 83,9 78,1Immobilizzazioni Finanziarie 12,2 7,2 7,2 7,2 7,2 7,2Immobilizzazioni Nette 105,2 98,0 97,6 96,2 91,1 85,4Debiti e Fondi a Medio Lungo Termine (20,2) (21,8) (23,6) (25,2) (28,8) (33,4)CAPITALE INVESTITO NETTO 87,0 114,0 118,7 116,8 117,0 107,9Capitale Proprio 55,4 48,7 57,2 63,7 81,9 98,3Indebitamento Bancario Netto 23,0 57,3 53,9 45,9 28,2 3,1Factors, Leasers ed altri finanziatori 8,6 8,0 7,6 7,2 6,8 6,4TOTALE FONTI 87,0 114,0 118,7 116,8 117,0 107,9 75

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