Arena Vol I

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Industrial Plan made by Giovanni Borreca (confidentiality agreement expired) - I part

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Arena Vol I

  1. 1. CONFIDENZIALE Piano Industriale di Rilancio e Sviluppo 2007 - 2011VOLUME I PIANO 1 BETA Roma, dicembre 2006
  2. 2. INDICEVolume I 1 - PREMESSA 2 - FILOSOFIA DEL GRUPPO LA STORIA E LE ATTIVITA’ 3 - LA STORIA DEL GRUPPO 4 - LE ATTIVITA’ 5 - I PLANT 6 - I MARCHI 7 - MERCATO E CONTESTO COMPETITIVO 8 - ANALISI S.W.O.T.Volume II 9 - L’ORGANIGRAMMA SOCIETARIO 10 - L’ORGANIGRAMMA FUNZIONALE LE AZIONI GLI INVESTIMENTI E GLI ECONOMICS 11 - RISULTATI CHIUSURA 2006 (Estimated) 12 - GLI OBIETTIVI DEL PIANO 13 - LE AZIONI STRATEGICHE A SUPPORTO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011 13.A LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Gruppo 13.B LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Freschi 13.C LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Surgelati 13.D LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Gruppo 13.E LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Freschi 13.F LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Surgelati 13.G GLI INVESTIMENTI A SOSTEGNO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011 14 - IL BUDGET 2007 15 - I FLUSSI DI CASSA 16 - IL PIANO 2007 - 2011 17 - FINANZA 2
  3. 3. PremessaNell’ultimo quinquennio il Gruppo Arena/Roncadin (“Il Gruppo”) ha attraversato un primo periodo di grandecrescita e di grandi successi (2002 – 2004). Mediobanca e la rivista “Il Mondo” in quel periodo hannoclassificato il Gruppo come il primo in Italia nel comparto industriale per crescita di fatturato e di margini.(cfr. l’articolo de “Il Mondo” del 23 gennaio 2004).Nel secondo periodo dell’ultimo quinquennio il Gruppo ha dovuto invece affrontare problemi complessi: dueOPA, la scadenza di un prestito obbligazionario, l’influenza aviaria, la crisi del management.I primi tre problemi sono stati risolti brillantemente. La quarta problematica, fondamentale per la definizionedella governance del Gruppo, è in corso di risoluzione con la individuazione dell’Amministratore Delegato.Il presente piano è stato elaborato partendo dal piano industriale Bain & Co., modificato dal pianoindustriale approvato dal Consiglio di Amministrazione di Roncadin in data 18 gennaio 2006 (“PianoInterbanca/Spampinato”), e aggiornato con le integrazioni approvate dal Consiglio di Amministrazione diRoncadin in data 20 aprile 2006 (“Piano UBS Alfa”). Il primo era un piano di sviluppo; il secondo ed il terzo(piani di restructuring) sono stati elaborati per affrontare la crisi aviaria e la scadenza del prestitoobbligazionario emesso da Agria Finance S. A. Pertanto, superate le ben note difficoltà, con l’attuale pianoindustriale si pongono i seguenti obiettivi di massima: superare la crisi di liquidità che il Gruppo ha subito per effetto delle predette problematiche; completare il piano di ristrutturazione iniziato con il piano industriale Bain & Co.; progettare lo sviluppo ed il rilancio per gli anni 2007 – 2011. 3
  4. 4. FILOSOFIA DEL GRUPPO 4
  5. 5. Filosofia del Gruppo La storia, il futuro, i successi, le conquiste di un’azienda non possono essere riassunte solo congli asettici numeri di bilancio. La fiducia e l’apprezzamento del mercato, le potenzialità, i progetti, leidee, la voglia di tagliare sempre nuove mete e di conquistare nuovi orizzonti, il desiderio di coniugareetica e profitto, l’attenzione ai bilanci, ma anche ai problemi delle masse, non sono quantificabili avalore. Realizzare e commercializzare prodotti che sappiano soddisfare le esigenze dei consumatori,la grande attenzione all’igiene, lo spasmodico controllo dei processi produttivi, la scrupolosa ricerca eselezione delle materie prime, la volontà e la capacità di offrire prodotti alimentari di alta qualità sonola base dei nostri progetti. Il Gruppo Arena è la sintesi di una consolidata presenza nel campo agroalimentare; difesadella tradizione alimentare italiana, arricchita di innovazioni e servizi; di uno straordinario progettoimprenditoriale, che utilizza la vocazione e la specializzazione di “isole produttive” sparse nel paese, edopera in settori alimentari diversificati ma complementari. Il lavoro, la passione, la dedizione, l’intelligenza di migliaia di persone che collaborano almondo Arena (dirigenti, professionisti, maestranze, impiegati, allevatori, autotrasportatori) sono lerisorse più preziose del Gruppo e costituiscono la chiave del nostro successo. Il nostro modo di operare è orientato alla correttezza ed alla trasparenza, nell’essere enell’agire: manteniamo ad ogni costo ciò che promettiamo. La qualità secondo natura non è uno slogan, ma la scommessa di uomini seri e motivaticapaci di attuare il più bel progetto agroalimentare di lungo respiro. La forza del Gruppo Arena è tutta racchiusa qui. 5
  6. 6. Filosofia del gruppoDecalogo prodotti Pollo ArenaL’attività del Gruppo si caratterizza per standard qualitativi molto elevati. La FileraIntegrata, che lo stesso controlla, e, per buona parte, gestisce, assicura: La rintracciabilità completa di tutta la Filiera Produttiva Arena La rintracciabilità dall’uovo ai riproduttori, controlli microbiologici sui pulcini, profilassi vaccinalesull’uovo e sul pulcino). L’allevamento con lo stretto controllo sullo stato sanitario dei pulcini da parte di tecnicid’allevamento e veterinari aziendali, prelievi e controlli da parte dei veterinari ufficiali dell’A.U.S.L.,visite ante-mortem, controlli su mangime, acqua di abbeverata, qualità dell’aria). Il mangimificio (dove vengono prodotti gli alimenti da somministrare agli animali) con le verifichesulle materie prime in entrata al mangimificio, in particolare: qualità delle materie prime ed integratori(microbiologica, chimica, OGM, aflatossine…, corrispondenza con le schede tecniche/contratti deifornitori, verifiche sui prodotti finiti – mangimi in particolare analisi di cartellino, campionamentomangime per ogni consegna c/o ogni singolo allevamento. La struttura di macellazione ed il laboratorio di trasformazione delle carni avicole (dovevengono ottenuti i prodotti finiti: polli a busto, sezionati, prodotti di carne, preparazioni a base dicarne, prodotti pronti per essere consumati) con lo stretto controllo sulla qualità degli animali condottialla macellazione da parte di personale interno coadiuvato da veterinari ufficiali dell’A.U.S.L.,responsabili della visita post-mortem, verifica dei processi produttivi, dei semilavorati, dei prodotti inogni fase della trasformazione, verifica dei CCP (Critical Control Point) in particolar modo delletemperature di conservazione dei prodotti finiti, prelievi ed analisi microbiologiche e chimiche suiprodotti finiti svolte sia presso il laboratorio interno che presso laboratori esterni al fine di confrontarei dati e verificare l’affidabilità e la ripetibilità delle procedure applicate, verifiche dello stato igienicosanitario dei locali di lavoro e del corretto svolgimento delle operazioni di lavaggio e sanificazione dellelinee produttive. La rete distributiva con il controllo delle temperature di trasporto sia attraverso la verifica delladocumentazione di viaggio sia attraverso “termometri spia”, dello stato igienico delle celle frigorifere).Ogni fase della Filiera è controllata e presidiata da personale interno che ha il compito di garantirel’elevata qualità del prodotto finito, nonché la tracciabilità e la rintracciabilità.TRACCIABILITA’La tracciabilità del prodotto consiste nel seguire tutte le fasi di produzione, nel mantenerne econservarne tutta la documentazione attestante le caratteristiche delle materie prime e di tutte lecomponenti in grado di avere influenza sul prodotto finito; in sintesi si costruisce la “storia” del polloche mangiamo.RINTRACCIABILITA’La rintracciabilità invece è il percorso contrario, in quanto partendo da un particolare codice riportatosul prodotto finito si riesce a risalire all’origine degli animali e al mangime utilizzato. 6
  7. 7. Filosofia del gruppoDecalogo prodotti Mare Pronto 1. Tutelare lecosistema mare. Da sempre il patrimonio ambientale e ittico marino ha un valore inestimabile. Il pescatore, in qualità di esperto e appassionato del mare, è il primo e più importante custode dellecosistema acquatico. Ai pescatori e a quanti operano sulle coste e in mare aperto, è affidata la tutela della biodiversità e della salute dellhabitat marino. Tanto più che solo in un ambiente sano cresce un pesce buono e di qualità. Il mare è vita, lunga vita al mare! 2. Scegliere lo sviluppo sostenibile. Le risorse del mare non sono infinite ed è essenziale favorirne la conservazione e il rinnovamento. Uno sfruttamento degli stock ittici che tenga conto del loro ripopolamento è nello stesso interesse dei pescatori. Ottenere il massimo rendimento dalla propria attività, senza impoverire le risorse del mare è possibile, utilizzando strumenti eco compatibili e gestendo le attività di pesca in modo consapevole. Il futuro del mare è il futuro della pesca. 3. Evitare assolutamente esplosivi e veleni. La pesca abusiva che ricorre allutilizzo di esplosivi o di veleni rischia di compromettere irrimediabilmente la conservazione delle specie ittiche e le garanzie igienico-sanitarie. Essere pescatori responsabili significa evitare metodi e pratiche distruttive e optare per sistemi di pesca rigorosamente in armonia con lambiente marino. Dinamite & C ... no grazie! 4. Proteggere le specie in estinzione e la biodiversità. La cattura delle specie ittiche che rischiano di estinguersi va evitata accuratamente. Altrettanto fondamentale è non sfruttare eccessivamente le popolazioni ittiche destinate alla pesca, professionale o amatoriale: le attività di pesca non vanno mai concentrate esclusivamente in determinate zone, perché se ne provocherebbe linevitabile impoverimento. La pesca responsabile è una scelta di vita. 5. Pescare con attrezzature selettive. No alle reti a strascico e sì allutilizzo di attrezzature selettive, che catturano solo le cosiddette specie "bersaglio", vale a dire le varietà di pesce che veramente interessano il pescatore professionista o sportivo. La cattura indiscriminata di tutti gli altri esemplari, che spesso in natura vivono nelle vicinanze delle specie bersaglio è inutile ed estremamente dannoso per il patrimonio ittico. Mai pescare di tutto, di più. 7
  8. 8. Filosofia del gruppoDecalogo prodotti Mare Pronto (continua) 6. Non catturare gli esemplari di piccola taglia. Le leggi sulla pesca obbligano a pescare esemplari superiori ad una determinata taglia a seconda della specie: una normativa pensata a tutela sia del mare che degli stessi pescatori e della loro attività. La pesca responsabile prevede luso di reti a maglie sufficientemente ampie, iper consentire la fuoriuscita dei pesci più piccoli, che così potranno crescere e riprodursi. Pesci piccoli? Lasciamoli diventare grandi. 7. Sospendere la pesca nelle stagioni riproduttive. Nel periodo riproduttivo - che varia da specie a specie - è fondamentale la sospensione delle attività di pesca. Un accorgimento indispensabile per lasciare il tempo alle risorse di ricostituirsi e per preservare la biodiversità. Pesci in amore? Non peschiamoli. 8. Non abbandonare le attrezzature di pesca fuori bordo. Il pescatore responsabile non abbandona mai le attrezzature di pesca fuori bordo. Le reti "fantasma" sono un autentico pericolo per la vita delle specie ittiche, causandone la cattura passiva, con sprechi del tutto inutili. Reti abbandonate, un pericolo da evitare. 9. Utilizzare imbarcazioni eco compatibili. Anche le imbarcazioni adibite alla pesca devono essere, come le attrezzature, eco compatibili. Questo significa basso impatto ambientale sia nei confronti del mare che dellaria. A bordo è bene dotarsi di dispositivi per un corretto smaltimento di scarti e rifiuti e per la riduzione dellemissione di sostanze dannose prodotte dai gas di scarico, limitandone così al massimo limpatto sullambiente nel suo complesso. Navigare senza inquinare. 10. Essere sempre attenti e informati. Pesca responsabile vuol dire anche essere costantemente aggiornati sul mondo del mare e sul suo stato di salute. Conoscere le stagioni riproduttive delle diverse specie, tenersi al corrente di quali specie sono a rischio di estinzione, avere presente il livello delle risorse delle zone nelle quali si va a pescare. E in più, informarsi sullimpatto ambientale di ogni nuova attrezzatura e tecnica di pesca, prima di adottarla. Più informati, più responsabili. E lundicesima regola? Lasciarsi cullare dalle onde, farsi accarezzare dal vento. Godere la bellezza sconfinata del mare, amarla e rispettarla, sempre. 8
  9. 9. LA STORIA ELE ATTIVITA’ 9
  10. 10. STORIA DEL GRUPPO 10
  11. 11. Storia del GruppoDal 1996 al 20031996 Costituzione del Gruppo Agro - alimentare1997 PSA S.p.A. (Programma di Sviluppo Alimentare), oggi Agria Holding S.p.A., già Arena Holding S.p.A., guidata dallaFamiglia Di Dario, rileva l’attività avicola di Arena da un’amministrazione straordinaria per il suo rilancio.1999 viene acquisito il ramo di azienda relativo al surgelato da Class S.p.A..2000 Agria Holding acquisisce il 60% del caseificio Roccaverde s.r.l., e, direttamente ed indirettamente, il 100% diSalumificio Marsilli S.p.A.2001 Agria Holding acquisisce da Sopaf S.p.A. il 100% di Nova Surgelati S.p.A., oggi Arena Surgelati S.p.A., con imarchi Arena Surgelati, Brina, Mare Pronto, riunificando in tal modo il marchio Arena (fresco e surgelato) sotto la stessaentità legale.2001 viene acquisito il 75% di Garbini S.p.A., azienda operante nel settore avicolo. L’acquisizione viene completata nel2003.2001 viene costituita New Negri s.r.l. per l’affitto del ramo di azienda Negri finalizzato alla produzione ecommercializzazione di salumi.2002 viene acquisito il 73% di Gilardi S.p.A. produttore di pizza surgelata e fornitore di pizza private label ai principaliretailer europei (Spagna, Francia e Gran Bretagna).2002 viene acquisito il 70 % di Cremeria del Lattaio s.r.l., produttore di gelati e di prodotti da pasticceria.2002 Agria Holding acquisisce La Faraona Società Cooperativa, specializzata nella produzione di prodotti avicoli dinicchia (prodotti avicoli speciali).2003 viene acquisito da Cibus NV, società di diritto olandese dei fratelli Roncadin, il 28% del capitale di Roncadin S.p.A.(“Roncadin”), società di diritto italiano quotata nei mercati regolamentati. 11
  12. 12. (continua) Storia del GruppoDal 2003 al 20052003 viene lanciata la prima OPA di Agria Holding su Roncadin, al termine della quale Agria Holding detiene il 31,74%della stessa Roncadin.2004 viene acquisita la società Zielona Budka-Spòlka Akcyjna, attiva nella produzione e commercializzazione di gelati amarchio per il mercato polacco, che a sua volta possedeva il 100% del capitale sociale di un’altra società polacca,Zielona Budka (Mielec) SP. Zo.o., attiva nella produzione e commercializzazione di gelati, nonché altre società di minorrilevanza, attive anch’esse nel medesimo settore produttivo.2004 Agria Holding lancia la seconda OPA su Roncadin, al termine della quale detiene, direttamente ed indirettamente,una partecipazione pari all’84,12% del capitale sociale di Roncadin stessa.2004 viene approvato il progetto di integrazione fra il Gruppo Roncadin e il Gruppo Arena, che ha comportato l’acquisto,da parte di Roncadin, delle partecipazioni totalitarie detenute da Agria Holding in Arena Alimentari Freschi S.p.A. edArena Surgelati S.p.A. Per leffetto dell’acquisto delle suddette partecipazioni, avvenuto nel mese di marzo 2005,Roncadin ha acquisito la disponibilità del marchio Arena.2005 Roncadin conferisce la Divisione Pizza nella società controllata Roncadin Bakery s.r.l. (già Panidea s.r.l.), attiva nelmedesimo settore merceologico.2005 Roncadin cede al Gruppo Malavolta il 100% di Roncadin Bakery e di Gilardi Italia S.p.A.2005, Gelus N.V., società olandese interamente controllata da Roncadin, ha ceduto ad Oaktree Capital Management LLCla Divisione Gelato e quindi delle partecipazioni detenute nelle società Roncadin S.A. e Roncadin GmbH, nonché le lorocontrollate.2005 nel mese di agosto iniziano gli effetti devastanti della sindrome dell’influenza aviaria, che ingenera neiconsumatori la psicosi della contaminazione pandemica. 12
  13. 13. Storia del Gruppo2006Gennaio approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione di Roncadin del “Piano Spampinato/Interbanca”.Febbraio si dimette l’Amministratore Delegato, dott. Maurizio SpampinatoMarzo UBS viene nominato advisor per la ristrutturazione del bond emesso da Agria Finance nel 2001.Aprile viene deliberato l’aumento di capitale di Roncadin e l’OPS tra le obbligazioni discendenti dal Bond ed azioni dinuova emissione di Roncadin.Aprile approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione di Roncadin del “Piano UBS/Alfa”.Maggio accordo con il 30% dei Bond Holders sui termini della ristrutturazione del Bond.Maggio PriceWaterhouseCoopers certifica i dati del “Piano UBS/Alfa” relativamente ai ricavi ed all’EBITDA.Giugno CONSOB concede il nulla osta all’OPS ed all’aumento di capitale.Giugno l’Assemblea dei Bond Holders approva i termini dell’offerta pubblica di scambioGiugno terminano gli effetti devastanti della crisa aviaria, che ha causato danni economici per oltre 800 milioni di Euro,la terza trimestrale del Gruppo chiude con EBITDA positivo, grazie alla ripresa del mercato avicolo ed alla riduzione deicosti.Luglio si conclude con successo l’OPS promossa da Agria Finance, con il pagamento del corrispettivo previsto nell’offertastessa.Agosto si conclude l’aumento di capitale sociale di Roncadin, che passa da € 33.880.227,42 ad € 190.635.423,42. AgriaHolding detiene, direttamente ed indirettamente, il 53,179 del capitale sociale della Roncadin stessa. 13
  14. 14. LE ATTIVITA’ 14
  15. 15. Le attività 100% 100%Divisione Freschi Divisione Surgelati 15
  16. 16. Le attività La Divisione Freschi: La Filiera Avicola DEPOSIZIONE UOVA SCHIUSAALLEVAMENTO ALLEVAMENTO GALLINE INGRASSO Da riproduzione 50 giorni 62 settimane MACELLO ALLEVAMENTO POLLASTRE ALIMENTARI Da riproduzione 24 settimane 16
  17. 17. Le attività La Divisione Freschi: La Filiera Avicola (continua)Per filiera avicola si intendono tutte quelle fasi intermedie che dallo svezzamento del pulcino conducono alla macellazione, e quindialla lavorazione del prodotto finale, broiler.Le suddette fasi si svolgono in un periodo medio di ca. 13,5 mesi, ed assume pertanto un ruolo essenziale la programmazione,soprattutto per quanto concerne la genetica, la cui scienza applicativa ha fatto enormi progressi negli ultimi anni.Tutto il processo di programmazione viene attentamente seguito e monitorato dal dipartimento Ricerca e Sviluppo aziendale.1a FASE: LO SVEZZAMENTOI pulcini riproduttoriI pulcini riproduttori, acquistati ad 1 giorno di vita, vengono allevati per 20 settimane.Le razze acquistate sono particolarmente pregiate in quanto geneticamente accuratamente selezionate, così da garantire longevità escarsa propensione alle malattie.I pulcini, svezzati nelle Pulcinaie, vengono successivamente convogliati nei Centri Pollastre, laddove ha luogo l’allevamento dellegalline ovaiole.2a FASE: LA RIPRODUZIONEI centri ovaioleLe pollastre, dopo un periodo di ambientamento di circa 6 settimane, cominciano la deposizione di uova.Tale periodo va dalla 26 settimana alla 61 settimana, e, in questo intervallo di tempo, le galline riescono a deporre dalle 133 alle 140uova, descrivendo una curva di riproduzione con un picco massimo intorno alla 30 settimana.Il controllo di tale fase appare essenziale al fine del presidio della qualità del prodotto; la competenza degli allevatori e lalocalizzazione in aree particolari non sono facilmente sostituibili. In questo senso la qualità dell’ambiente molisano è dimostrata dalconsumo notevolmente inferiore di medicinale rispetto alla media (15 lire/kg rispetto a 55 lire/kg per tutta la filiera avicola).3a FASE: L’INCUBAZIONEL’incubatoioPresso l’Incubatoio, le uova deposte sostano per 21 giorni a temperatura controllata sino alla schiusa.4a FASE: L’ALLEVAMENTO D’INGRASSOI centri di allevamentoI Centri di Allevamento sono gestiti a mezzo di contratti di soccida, sulla base dei quali l’allevatore riceve dall’azienda i pulcini, imangimi e l’assistenza veterinaria e viene compensato con una quota di ingrasso dei polli.Ogni allevamento contiene ca. 20.000 polli con una permanenza media di 7 settimane, il che corrisponde mediamente a 100.000polli/anno.La curva di rendimento è diversa a seconda che si tratti di polli maschi o femmine; ai fini della macellazione, i polli femminaraggiungono il massimo della loro crescita intorno ai 35/40 giorni, mentre per i maschi l’età di macellazione è attestata intorno ai53/54 giorni.IL MANGIMIFICIOComplementare a tutte le fasi della filiera avicola è l’alimentazione dei polli.Al fine di una crescita sana e naturale dei polli, assume notevole rilievo la somministrazione di mangimi composti, finalizzati allosviluppo della crescita del pollo attraverso il conferimento di sostanze altamente nutrizionali tratte dai principali cereali, quali ilgrano, il mais, il sorgo e la soia. 17
  18. 18. Le attivitàIl ciclo produttivo ed economico della filiera del fresco PRODUZIONE MANGIMI FASE E ATTIVITÀ ALLEVAMENTO POLLO LAVORAZIONE POLLO COMMERCIALIZZAZIONE RIPRODUZIONE POLLO IMASS AGRICOLA MARCHE, SOCIETÀ NUTRENDO FRANCE AVICOLA MOLISANA COOPERATIVE CODISAL VENDITE A SOCIETÀ VENDITE A CODISAL VENDITE A TERZI (GDO, CONFERIMENTO POLLO RICAVI AGRICOLE SIA DEL (SOCIETÀ DEL GRUPPO) NORMAL TRADE ED VIVO A COOPERATIVE ALTRI CANALI GRUPPO CHE TERZE DISTRIBUTIVI) COSTI DI PRODUZIONE COSTI DI ACQUISTO COSTO POLLO VIVO E COSTI DI ACQUISTO COSTI VS. TERZI PULCINI E MANGIMI COSTI DI LAVORAZIONE PRODOTTO FINITO POLLO 18
  19. 19. Le attivitàDistribuzione Divisione Freschi Distribution Nielsen Area Normal Trade Area 1 16,42% Area 2 13,62% Area 3 31,12% 7,5% Area 4 32,60% 0,1% N. Punti vendita serviti Estero 4,50% 0,3% 7,4% >1000 500-1000 Primi dieci clienti 16,8% 201-500 3,3% Fatturato (€ Mio) 0-200 5,1% GS Carrefour 15.000 19,3% 12,2% COOP Italia 14.000 3,7% Fatturato per regione / 7,7% Totale fatturato canale CONAD 9.000 Normal trade 7,0% Intermedia 7.000 6,7% x% Standa - Billa 6.000 Auchan 5.800 SMK Indipendenti 5.300 2,8% Metro 5.000 SISA 4.600 La Divisione Freschi ha una Distribuzione Numerica (D.N. = percentuale dei punti vendita serviti sul totale punti vendita del mercato) di 60 ed una Distribuzione Ponderata (D.P. = percentuale del giro d’affari dei punti vendita serviti sul totale fatturato del mercato) di 90 punti. 19
  20. 20. Le attivitàDistribuzione Divisione Surgelati Distribution Nielsen Area Normal Trade Area 1 33,09% 0,3% Area 2 21,15% 4,1% Area 3 26,38% 22% 5,3% Area 4 19,38% 7,5% 0,6% N. Punti vendita serviti 1,7% Primi dieci clienti >1000 2,9% 500-1000 Fatturato (€ Mio) 0,1% 201-500 3,5% 0-200 Carrefour 2.690 18,6% 6,6% CONAD 1.436 Fatturato per regione / Intermedia 1.435 11,1% Totale fatturato canale 1,6% 1,4% Normal trade Selex 1.428 Interdis 1.315 x% 4,5% Auchan 1.264 Esselunga 791 8,2% C3 784 Sintesi 741 La Divisione Surgelati ha una Distribuzione Numerica (D.N. = percentuale dei punti vendita serviti sul totale punti vendita del mercato) di 38 ed una Distribuzione Ponderata (D.P. = percentuale del giro d’affari dei punti vendita serviti sul totale fatturato del mercato) di 85 punti. 20
  21. 21. Le attivitàLa rete vendita ASA Freschi Vendite GD - DO Filiali Ingrosso Estero Catering Call Centre 8 Call Centre Filiali Regionali 3 8 National Account Regional Account Manager Manager 21
  22. 22. Le attivitàLa rete vendita ASA Surgelati Vendite GD - DO Normal Trade Amministrazione Vendite 5 4 Agenzie Dirette Agenzie Indirette Regionali Regionali 2 5 National Account Regional Account 37 Concessionari Manager Manager Indipendenti 22
  23. 23. I PLANT 23
  24. 24. I Plant BOJANO GROTTAMMARE Sede centrale CASTELPLANIO TERMOLI MONTAGNANASAN PAOLO DI CIVITATE GATTEO ROMA 24
  25. 25. I PlantBojano Località: Bojano (Molise) Superficie coperta: 40.000 mq Superficie scoperta: 300.000 mq Lavorazioni: - macello e taglio polli; - elaborati e prodotti diversi freschi e surgelati; - mangimificio; - incubatoio; - riproduttori; - allevamenti. Capacità produttiva: 150.000 tons/anno Dipendenti: 552 25
  26. 26. I PlantCastelplanio Località: Castelpanio (Marche) Superficie coperta: 25.000 mq Lavorazioni: - macello e taglio polli; - taglio tacchini; foto - elaborati freschi; - lavorazione scarti; - mangimificio; - incubatoio; - allevamenti. Capacità produttiva: 100.000 tons/anno Dipendenti: 735 26
  27. 27. I PlantMontagnana Località: Montagnana (Veneto) Superficie coperta: 10.000 mq Lavorazioni: - avicoli minori e cunicoli (faraona, anatra, golden, foto coniglio); - elaborati freschi; - mangimificio; - allevamenti. Capacità produttiva: 50.000 tons/anno Dipendenti: 172 27
  28. 28. I PlantGatteo Località: Gatteo (Emilia Romagna) Superficie coperta: 30.000 mq Superficie scoperta: 110.000 mq Lavorazioni: - macello e taglio polli; foto - macello e taglio tacchini; - elaborati; - mangimificio; - allevamenti; - logistica. Capacità produttiva: 150.000 tons/anno Dipendenti: 494 28
  29. 29. I PlantGrottammare Località: Grottammare (Marche) Superficie coperta: 10.000 mq Lavorazioni: foto - ittico; - piatti pronti. Capacità produttiva: 20.000 tons/anno Dipendenti: 46 29
  30. 30. I PlantTermoli Località: Termoli (Molise) Superficie coperta: 10.000 mq Lavorazioni: foto - ittico; - piatti pronti. Capacità produttiva: 20.000 tons/anno Dipendenti: 79 30
  31. 31. I PlantSan Paolo di Civitate Località: San Paolo di Civitate (Puglia) Superficie coperta: 10.000 mq foto Lavorazioni: - gelato; - alimenti surgelati per celiaci. Capacità produttiva: 10.000 tons/anno Dipendenti: 20 31
  32. 32. I MARCHI 32
  33. 33. I MarchiMarchi di proprietà della Divisione Freschi1. “Aladoro” 29. “Croccopollo”2. “Agralia” 30. “Croccotoons”3. “Agrarena” 31. “Cucina Arena”4. “Amici Felici” 32. “Cuor di filetto”5. “Arena Alimentari” 33. “Cuoricini”6. “Arena Carni Bovine” 34. “Delighiotti”7. “Arena” 35 “Dietarena”8. “Arrostita” 36. “Dindoretta”9. “Augusto” 37. “Draghetto”10. “Babystec” 38. “Familysauri”11. “Bioricchi” 39. “Fattoria Verde”12. “Bongustosi” 40. “Fresco Arena”13. “Brava in cucina” 41. “Fuselli dorati”14. “Buon Molise Arena” 42. “Gallonero”15. “Buonfiletto” 43. “Garby”16. “Buongirello” 44. “Garby + figura”17. “Cichi Mexico” 45. “Garbini”18. “Ciocchetto di Natale” 46. “Garbini Linea Natura”19. “Chirichì” 47. “Garbini per uno”20. “Chirichì Fornarine” 48. “Garbini Tradizione delle Marche”21. “Chirichì Spinacele” 49. “Garbini la Natura ci sta a Cuore”22. “Chiricotti” 50. “Giambonetti”23. “Coccodella” 51. “Giàpronto”24. “Cottopollo” 52. “Gocce”25. “Croccobeef” 53. “Gralì”26. “Croccodè” 54. “Grangirello”27. “Croccofish” 55. “Grigliatello”28. “Croccolight” 56. “Hamburghelle di pollo” 33
  34. 34. I MarchiMarchi di proprietà della Divisione Freschi (continua)57. “Hollyfood” 85. “Pollo Arena Ricetta Arena”58. “I Baby Chichen” 86. “Pollo Arena”59. “I Prodotti dell’Arca” 87. “Pollo della Mole”60. “I Saltarelli di Pollo” 88. “Pollo Molisoro”61. “Il Pollastrello Indiavolato” 89. “Pollo speciale per Arena”62. “Il Tacchino della Rosa Verde Ruzzolo” 90. “Pronto Arena”63. “La Faraona” 91. “Pronto Chirichì”64. “La Fresca Gastronomia” 92. “Prontorol”65. “La qualità secondo natura” 93. “Prontospiedo”66. “La tua ricetta” 94. “Qualità Arena”67. “Le Bindelle” 95. “Rollè”68 “Le Ghiottone del Conte” 96. “Reginella Campagnola”69. “Le Paffute” 97. “Ruspantino”70 “Le Panciotte” 98. “Sconto del”71, “Le Schiacciatine di Pollo” 99. “Sfizioselle”72. “Le Sorprese del Borgo” 100.”Stuzzighini all’arrabbiata”73. “Linea Rosa Verde” 101.”Tradizione delle Marche”74. “Marchigianello” 102. “Tu in cucina”75. “Naturicchi” 103. “Tutolo di mais”76. “Carotelle Naturicchi” 104. “Verdi Colline”77. “Fagottelli Naturicchi” 105. “Wit-Wit”78. “Marchigianello del dì di Festa” 106. “www.bon”79. “Millecuori” 107. “Class”80. “Miniburger” 108. “Arte del buon gelato”81, “Paffutelle” 109. “Poldorè”82. “Piatti Arena Amore & Fantasia” 110. “Krockodè”83. “Piatto Svelto” 111. “Firm”84. “Pinchos” 112. “Krocky’s” 113. “Le Gocciole” 34
  35. 35. I Marchi Marchi di proprietà della Divisione Surgelati1. A Casa Mia 19. Grillados2. A Tutta Pizza 20. I Classici di Mare Pronto3. Arena 21. I Filetti di Mare Pronto4. Arena Snack al Latte 22. I Già Pronto5. Argel 23. I Love Verde6. Atlantide 24. I Sapori di Mare Pronto7. Borgo Verde 25. I Verde8. Brina 26. Il Piacere del Contorno9. Cucina Italiana 27. Il Piacere del Dopo Pasto10. Crocchelle Arena 28. Il Piacere del Gelato11. Delitaly 29. Il Piacere del Ripieno12. Door 1-99 30. Il Piacere del Riso13. Duca di Sicilia 31. Il Piacere del Risotto14. Eurosnack (Euroverde) 32. Il Piacere del Secondo Piatto15. Experta 33. Il Piacere dell’Antipasto16. Fantasy Fish 34. Il Piacere dell’Arrosto17. Finagel 35. Il Piacere dell’Insalata18. Gnocchetti Paglia e Fieno 36. Il Piacere della Grigliata 35
  36. 36. I MarchiMarchi di proprietà della Divisione Surgelati (continua)37. Il Piacere della Merenda 55. Patacrocche38. Il Piacere della Pasta 56. Pepite di Pesce39. Il Piacere della Pizza 57. Pesciolino d’Oro40. Il Piacere della Zuppa 58. Prima Scelta41. Il Piacere della Zuppa 59. Principe di Sicilia42. Il Piacere delle Torte Rustiche 60. Pronto Pasta Argel43. Il Piacere delle Verdure 61. Profumo di Bosco44. La Gelateria Arena Surgelati 62. Sempre un po’ di più Arena ti dà45. Lasagne Primavera 63. Skin Pack46. Le Croccoidee 64. Speedburger Arena47. Le Farcite di Pollo 65. Spinallegre48. Le Grandi Buste 66. Surgelati Arena49. Le Patatissime Arena Surgelati 67. Sveglia la Voglia50. Mare Pronto in Vetrina 68. Verde Luce51. Mare Pronto 69. Voglia e Gusto52. Morbidella 70. We Love Green53. Onda Verde 71. Zuppa alla Paesana54. Pasta d’Italia Argel 36
  37. 37. I MarchiDivisione Freschi I prodotti della Divisione Freschi sono commercializzati a marchio ARENA. Per alcuni prodotti, oltre al brand ombrello Arena, vengono inseriti ulteriori marchi di riferimento del segmento. MARCHIO DI MARCHIO OMBRELLO RIFERIMENTO DEL SEGMENTO  I Lavorazione: Pollo busto e Pollo Testa e Zampe;  II Lavorazione: Primi tagli del pollo (petto, coscia, ali), possono essere venduti confezionati o sfusi;  III Lavorazione: Prodotti elaborati crudi preparati anche con l’aggiunta di ingredienti diversi come vegetali, spezie ed aromi (involtini, hamburger, salsicce, ecc.);  IV Lavorazione: Prodotti panati precotti (cordon bleu, cotolette classiche e farcite);  V Lavorazione: Prodotti precotti con tempi di cottura e preparazione ridotti (arrosti cotti classici con e senza contorno);  Avicunicoli speciali: Produzione di avicoli minori tipici (faraona, anatra, struzzo e coniglio) 37
  38. 38. I MarchiDivisione Surgelati La Divisione Surgelati produce e commercializza pesce, carne, vegetali, piatti pronti surgelati e gelati sotto diversi brand a seconda della tipologia di prodotto. • ITTICO I prodotti del settore ittico con qualità più elevata vengono venduti con il marchio Mare Pronto. Al suo interno i prodotti si distinguono in tre fasce: - I Classici: prodotti non lavorati; - I Sapori di Mare Pronto: prodotti ricettati e quindi pronti per la cottura; - I Già Pronto: prodotti già cotti e facilmente utilizzabili dal consumatore finale • VEGETALI E CARNI • PIATTI PRONTI E PIZZA SURGELATA • ITTICO, VEGETALI, CARNI, SPECIALITA’ “PRIMO PREZZO” • GELATO E PASTICCERIA • PRODOTTI DIETETICI SPECIALI SENZA GLUTINE PER CELIACI I prodotti sono venduti a vari canali distributivi: quello moderno (GD e DO) e il canale tradizionale (Normal Trade). Si è inoltre sviluppata la vendita a società di catering e dei prodotti per Private Label della GD e DO. 38
  39. 39. I MarchiRiconoscimento del marchio Arena 100 98 90 90 80 65 60 55 Aia Amadori Arena 40 35 35 20 13 13 0 Riconoscimento Riconoscimento Riconoscimento spontaneo spontaneo complessivo (primo menzionato) (overall) • Il riconoscimento del brand Arena è simile a quello dei suoi maggiori competitori, nonostante non sia stato effettuato alcun investimento in comunicazione negli ultimi anni, mentre AIA ed Amadori effettuano costantemente importanti campagne di comunicazione. • I dati esposti pongono in evidenza il potenziale inespresso del marchio Arena in termini di quote di mercato. Fonte: Ricerca quantitativa Rimarko Dicembre 2003 39
  40. 40. MERCATO ECONTESTO COMPETITIVO 40
  41. 41. Mercato e contesto competitivoPremessa Le carni avicole italiane sono caratterizzate da un elevato livello di qualità. Oggi tutti i mercati riconoscono ai prodotti italiani il ruolo di miglior prodotto avicolo del mondo per qualità e sicurezza alimentare. Il nostro Paese produce il 105% dei consumi per cui è l’unico settore del comparto carni autosufficiente (ExportImport +5%) e, più in generale, il sistema di produzione italiano, per tecnologia, qualità e sicurezza, è molti anni avanti rispetto ai competitori asiatici, ma anche di gran parte dei Paesi europei. Gli altri competitori mondiali (Argentina, Brasile e Stati Uniti d’America) hanno un livello qualitativo inferiore al nostro Paese, ed un livello di costi decisamente inferiore, per cui la missione è di spostare la competizione sul piano della qualità e non su quello dei prezzi. 41
  42. 42. Mercato e contesto competitivoPremessa (continua) Recenti ricerche mostrano che i consumatori italiani preferiscono le carni bianche perché sono: • povere di grassi e più facilmente digeribili delle carni di maiale o di vitello • gustose • genuine: filiera totalmente italiana e controllata • nutrienti: ricche di proteine nobili e povere di colesterolo • economiche • versatili: possono essere utilizzate in diversi contesti (cibi pre-cotti) Inoltre, la produzione italiana di carni bianche ha una qualità migliore delle altre produzioni europee e mondiali, principalmente grazie a: • scelta di “razze” con carni più gustose • utilizzo di mangimi con un contenuto nutrizionale ottimale • inferiore contenuto di acqua • controllo rigoroso della filiera • processo produttivo esclusivo Fonte: INRAN 42
  43. 43. Mercato e contesto competitivoDimensioni e Trend • Negli ultimi tre anni il mercato delle carni fresche è rimasto stabile in valore (circa € 12,000 mln), ma non in volumi (circa 1.500.000 tons), avendo il mercato preferito i prodotti a maggiore valore aggiunto • La domanda del mercato delle carni fresche ha mostrato una crescita per la carne bovina (anche grazie al rientro degli effetti della “mucca pazza”) e per le carni ovine, mentre ha registrato un calo sugli altri mercati (avicoli CAGR ’01/’05: -6.5% dovuto principalmente alla “influenza aviaria” ed alla fine degli effetti positivi, per il mercato del pollo, derivati dalla crisi della “mucca pazza”) • Nel 2005, il mercato dei cibi elaborati, il quale aveva mostrato una crescita maggiore dei non elaborati (periodo 2000-2004), si è contratto (nell’anno 2005, il volume dei cibi elaborati è stato pari al 15% del mercato ed il valore è stato del 18% del mercato) • All’interno del segmento dei cibi elaborati, la quota di mercato dei piatti pronti cresce in misura maggiore degli elaborati non precotti (il valore del segmento cresce dal 38% del 2000 al 41% del 2005) 43
  44. 44. Mercato e contesto competitivoDimensioni e Trend (continua) • Dopo il boom della domanda nel periodo 2000-2001, si è innescata una fase depressiva con un minimo, in valore, nel gennaio 2002 • La crisi della “mucca pazza” (2000) non ha creato uno spostamento permanente della domanda di consumi dalle carni rosse a quelle bianche • La percentuale di carni di pollo sul totale delle carni decresce dal 30% nel 2000 al 29% nel 2004 • A causa della “influenza aviaria” il peso delle carni di pollo sul totale del mercato delle carni è stato solo del 26% nel 2005 • Il mercato italiano delle carni avicole è indipendente, con limitate importazioni. 44
  45. 45. Mercato e contesto competitivoConsumi pro-capite: Contesto mondiale CONSUMI MONDIALI DI CARNE DI POLLO PRINCIPALI PAESI (1999 - 2004) Kg / Abitanti / anno ARABIA HONG EMIRATI ARABI KUWAIT U.S.A. BRASILE UE SAUDITA KONG 2000 49,0 42,5 40,6 37,0 32,7 29,9 21,4 2004 53,5 44,7 44,3 36,1 30,6 34,2 23,3 Source: USDA / CENSUS / ABEF I consumi medi individuali di carni di polli in Europa sono significativamente inferiori a quelli di altri paesi. Fonte: USDA/CENSUS/ABEF 45
  46. 46. Mercato e contesto competitivoConsumi pro-capite: contesto europeo CONSUMI PRO-CAPITE IRLANDA 31,5 PORTOGALLO 30,9 GRAN BRETAGNA 28,9 SPAGNA 27,0 FRANCIA 25,5 OLANDA 22,0 DANIMARCA 20,1 GRECIA 19,3 ITALIA 18,4 AUSTRIA 17,9 BELGIO 17,6 GERMANIA 17,2 FINLANDIA 14,4 SVEZIA 13,4 Quelli italiani, poi, sono largamente inferiori alla media europea.Fonte: OFIVAL su dati della Commissione 46
  47. 47. Mercato e contesto competitivoConsumi pro-capite (continua) Dopo la prima fase dell’influenza aviaria gli acquisti medi per famiglia si incrementano 47
  48. 48. Mercato e contesto competitivoPerformance dei Consumi 48
  49. 49. Mercato e contesto competitivoPerformance della Produzione 49
  50. 50. Mercato e contesto competitivoPerformance dei Prezzi 50
  51. 51. Mercato e contesto competitivoPerformance dei Prezzi (continua) 51
  52. 52. Mercato e contesto competitivoPerformance dei Prezzi (continua) 52
  53. 53. Mercato e contesto competitivoPerformance dei Prezzi (continua) 53
  54. 54. Mercato e contesto competitivoLe Carni Mercato delle carni fresche in valore CAGR -1.09% -0.12% -11.17% -2.36% +6.68% -6.49% • La carne bovina si incrementa • Il pollame diminuisce, principalmente, a causa della “influenza aviaria” Fonte: Dati Conav-IHA dic 2005 54
  55. 55. Mercato e contesto competitivoLe Carni Bianche Mercato del pollo a valore CAGR -6.90% Elaborati -4.51% Non elaborati I prodotti elaborati hanno una performance migliore dei non elaborati Fonte: Dati Conav-IHA dec 2005 55
  56. 56. Mercato e contesto competitivoLe Carni Bianche (continua) Mercato del pollo – prodotti elaborati per valore Fonte: Dati Conav-IHA dec 2005 56
  57. 57. Mercato e contesto competitivoLe Carni Bianche (continua) Mercato del pollo a valori Il canale del dettaglio ha subito un significativo decremento in proporzione agli altri canali distributivi Fonte: Dati Conav-IHA dec 2005 57
  58. 58. Mercato e contesto competitivoLe Carni Bianche (continua) Mercato del pollame a valore (2005) Prezzo medio mercato 227 (mio) 12.000 (mio) 5.50 €/kg Elaborati 2.15 €/kg Non elaborati Fonte: Dati Info+ 2005 vs Dati CONAV 2005 58
  59. 59. Mercato e contesto competitivoLe Carni Bianche (continua) Mercato del pollame a valore (2005) 227 (mio) 12.000 (mio) 100% 80% 42,1% 39,5% 60% Dettaglio 8,4% 9,9% Altro 15,3% Iper 40% Super 33,4% 20% 35,2% 16,1% 0% ARENA MKT Fonte: Dati Info+ 2005 vs Dati CONAV 2005 59
  60. 60. Mercato e contesto competitivoQuote di Mercato a Volume 31,9% 25,0% 21,5% 15,0% 7,2% Aia Amadori + ARENA Fileni Others Pollo del Campo Dal 2005 fusione tra Amadori e Corsorzio Pollo del Campo. Quota di mercato prima della fusione: Amadori 21.1% e Corsorzio Pollo del Campo 3.9% Fonte: Nielsen (Ago-Set 2004) 60
  61. 61. Mercato e contesto competitivoQuote di Mercato Elaborati e Piatti Pronti La quota di mercato di Arena per i prodotti elaborati è approssimativamente del 17% (questa percentuale è stata calcolata dividendo il fatturato 2004 di Arena per il valore di mercato coperto da Con.av.) Elaborati Piatti pronti 40,0% 40,0% 20,0% 20,0% 17,0% 17,0% 17,0% 17,0% 6,0% 6,0% Aia Amadori + Arena Fileni Others Aia Amadori + Arena Fileni Others Consorzio del Consorzio del campo campo Dal 2005 fusione tra Amadori e Consorzio Pollo del Campo. Fonte: Nielsen (Ago-Set 2004) 61
  62. 62. Mercato e contesto competitivoDimensioni e competitors del mercato dei surgelati • Il mercato dei Surgelati vale circa 2.000 mio a valore e 400.000 tons a volume. La crescita nel triennio ’02/’05 è stata del 4.0% (CAGR su dati a volume) • Confrontando i consumi italiani con quelli dei principali paesi europei sono ipotizzabili margini di crescita. • I 2/3 del mercato sono sviluppati dalle categorie Ittico e Vegetali (dati a volume) • All’interno del mercato dei surgelati, l’Ittico cresce del 9,3%, i Vegetali del 7,4%, le Specialità 4,8% and le Carni del 1,5% (dati a volume). Leggero calo delle vendite nel segmento dei Piatti Pronti : -2,0% • Sagit/Unilever è il leader di mercato, anche se le Marche Private e gli Altri Produttori nel corso degli ultimi quattro anni hanno incrementato la propria quota (rispettivamente 35,5% e 43,9% - dati a valore) • Arena Surgelati, leader nel segmento dell’ittico e delle carni, è uno dei più importanti attori del mercato , con una quota del 4.0% • Gli investimenti in campagne pubblicitarie sono pari a 80,000,000 €, con Unilever come maggiore investitore (50,000,000 €) • Il Prezzo medio per le diverse categorie è sostanzialmente stabile 62
  63. 63. Mercato e contesto competitivoConsumi - Mercato dei surgelati Penetrazione (%) Mercato ARENA Surgelati 98,1 + 1,1% 28,9 + 0,2% La penetrazione dei Surgelati nel mercato è quasi totale. Arena ha una penetrazione del 29%, con 6.000.000 famiglie di consumatori. Fonte: IHA A.T. Dic. ‘04 63
  64. 64. Mercato e contesto competitivoConsumi - Mercato dei surgelati (continua) ITALIA U.K. FRANCIA GERMANIA Consumo pro-capite (Kg) 49,3 34,5 34,3 12,6 Il consumo pro-capite in Italia è pari a 1/3 di quello dei principali paesi Europei MKT ARENA Acquisto medio (Kg) 17,4 1,7 Atti di acquisto 23,1 2,5 L’ acquisto medio ed il numero di atti di acquisto è circa 1/10 di quello del mercato Fonte: IHA A.T. Dic. ‘04 64
  65. 65. Mercato e contesto competitivoDimensioni e Valori - Mercato dei surgelati cagr 05-01 Volume (tons): 410.159 3,47% Valore (mio): 2.059 3,58% var vs. a.p. Penetrazione del mkt (%): 98,1 +1,1 Prezzo Medio (€/Kg): 5,15* -1,6 VALORE (mio) VALORE (mio) 3,3% 14,5% 34,2% Vegetali (672) Ittico (630) Specialità (315) Piatti Pronti (285) 16,0% Carni (64 ) 32,0% Fonte: IRI Infoscan (Totale Italia+discount) – A.T. Dic ‘05 ed IHA A.T. Dic ‘04 65
  66. 66. Mercato e contesto competitivoDimensioni per categorie - Mercato dei surgelati Prezzo Medio 76 (mio) 2.059 (mio) 100% 3,1% 9,48€/kg 11,3% 13,5% 6,69€/kg 8,7% 80% 4,2% 15,9% 5,58€/kg Carni 60% Piatti Pronti 32,8% 9,34€/kg Specialità 59,6% 40% Ittico Vegetali 20% 34,7% 16,2% 3,09€/kg 0% Mercato ARENA MKT Arena Surgelati Forte crescita dell’Ittico nel mercato dei surgelati. Rilevante peso dell’Ittico sul fatturato di Arena Fonte: IRI Infoscan (Totale Italia+discount) – A.T. Dic ‘05 66
  67. 67. Mercato e contesto competitivoEvoluzione per Canale - Mercato dei surgelati 76 (mio) 2.059 (mio) 100% 5,5% 8,2% 25,7% 80% 12,9% 1,1% 11,1% Tradizionale 16,5% 60% Discount 14,3% Superette Super 40% Iper 56,9% 47,9% 20% 0% Arena Surgelati Mercato ARENA MKT Pesante crescita dei Discount, a danno di Tradizionali e Superettes. Rilevante il peso del Tradizionale sul fatturato di Arena Fonte: IRI Infoscan (Totale Italia+discount) – A.T. Dic ‘05 67
  68. 68. Mercato e contesto competitivoQuote di Mercato del surgelato VEGETALI ITTICO SPECIALITA’ PIATTI PRONTI CARNI 574M 534M 270M 234M 48M SAGIT/ 32.4 35.1 24.2 59.8 23.2 UNILEVER NESTLE’ 13.3 2.9 20.4 16.9 0.2 OROGEL 13.0 0.4 0.5 -- -- ARENA 1.6 7.4 0.9 2.4 14.5 AIA -- -- -- 1.1 23.1 BARILLA -- -- -- 5.0 -- P.L. 25.7 24.4 18.2 7.7 4.6 ALTRI 14.0 29.8 35.8 7.1 34.4 Fonte: IRI Infoscan (I+S+Sup) – A.T. Dic ’05 68
  69. 69. ANALISI S.W.O.T. 69
  70. 70. Analisi S.W.O.T.Divisione Freschi Punti di forza Punti di debolezza • Marchio • Margini limitati • Gamma di prodotto (ampia, profonda e di – per area e per canale qualità) – elevati costi di commercializzazione • Innovazione (arrosti) • Investimenti in comunicazione • Progetto Ruspantino Opportunità Minacce • Carni Rosse • Mercato in decremento • Pluralità di canali/mercati (Esportazioni e • Amadori/Aia – leader nei costi di produzione Catering) • Quota di mercato dei prodotti panati • Innovazione nei prodotti panati fortemente stabile • Altri animali minori di fattoria • Arrosti • Private Label 70
  71. 71. Analisi S.W.O.T.Divisione Freschi (continua) Punti di forza • Marchio • Gamma di prodotto (ampia, profonda e di qualità) • Innovazione (arrosti) • Progetto Ruspantino • Riconoscimento del marchio Arena 90% • Circa 1.000 differenti prodotti a listino per soddisfare i bisogni dei consumatori • Arena possiede impianti industriali all’avanguardia con elevati potenziali produttivi • I prodotti Arena sono presenti nelle maggiori strutture della GD DO • Il Gruppo sta lavorando su nuovi progetti: Ruspantino (prodotti di alta qualità) e Arrosti (elaborati cotti). • Arena è più focalizzata su qualità/innovazione che non i competitori 71
  72. 72. Analisi S.W.O.T.Divisione Freschi (continua) Punti di debolezza • Margini limitati – per area e per canale – elevati costi di commercializzazione • Investimenti in comunicazione • Necessità di risorse per sviluppare le strategie • Utilizzo della capacità produttiva insufficiente • Alcuni prodotti hanno un costo maggiore di quello dei competitori • Limitata generazione di flusso di cassa che impatta negativamente sui prezzi pagati per le materie prime e, di conseguenza, sui servizi offerti 72
  73. 73. Analisi S.W.O.T.Divisione Freschi (continua) • Arena vuole incrementare i suoi ricavi in Italia attraverso l’innovazione (Canale Tradizionale e Horeca) ed all’estero grazie al suo stile tradizionale Italiano • Carni rosse come complemento delle carni bianche • L’innovazione è la leva più importante per lo sviluppo dei prodotti panati (nuovi tipi di panatura …) • La produzione per le private label può essere un ulteriore strumento per incrementare i volumi e, di conseguenza, i ricavi Opportunità • Carni Rosse • Pluralità di canali/mercati (Esportazioni e Catering) • Innovazione nei prodotti panati • Altri animali minori di fattoria • Arrosti • Private Label 73
  74. 74. Analisi S.W.O.T.Divisione Freschi (continua) • La forte competizione tra i due maggiori players Italiani (Aia e Amadori), specialmente sul fronte dei costi/margini • Prodotti a peso fisso che si stanno incrementando Minacce • Mercato in decremento • Amadori/Aia – leader nei costi di produzione • Quota di mercato dei prodotti panati fortemente stabile 74
  75. 75. Analisi S.W.O.T.Divisione Surgelati Punti di Forza Punti di Debolezza • Equity/Awareness Mare Pronto • Insufficienti risorse a sostegno dello • Equity/Awareness ARENA sviluppo (in particolare in comunicazione) • Assetti industriali • Inefficienze produttive generate da bassi volumi • Network di aziende per produzioni • Contratti con il trade sfavorevoli delocalizzate • Elevata incidenza dei COGS in alcune • Portafoglio clienti categorie • Bassa liquidità nel 2005-2006 Opportunità Minacce • Sviluppo del brand Brina nell’area “primo prezzo” • Elevati investimenti pubblicitari dei • Crescita dell’export principali players • Sviluppo del processo di • Forza del trade: delocalizzazione – elevato potere contrattuale • Posizione oligopolistica dei principali – crescita delle Private Labels competitors • Declino del canale tradizionale. 75
  76. 76. Analisi S.W.O.TDivisione Surgelati (continua) Punti di Forza • Equity/Awareness Mare Pronto • Equity/Awareness ARENA • Assetti industriali • Network di aziende per produzioni delocalizzate • Portafoglio clienti • L’awareness di Mare Pronto è del 78%. • L’awareness di Arena è del 93%. • La divisione Surgelati dispone di un articolato sistema industriale e di supply chain composto da: impianti propri, produzioni in outsourcing e commercializzazioni varie. • Arena ha rapporti di collaborazione con importanti aziende per produzioni delocalizzate di prodotti naturali. • I prodotti Arena sono presenti nelle principali strutture della distribuzione moderna. 76
  77. 77. Analisi S.W.O.T.Divisione Surgelati (continua) Punti di Debolezza • Insufficienti risorse a sostegno dello sviluppo (in particolare in comunicazione) • Inefficienze produttive generate da bassi volumi • Contratti con il trade sfavorevoli • Elevata incidenza dei COGS in alcune categorie • Bassa liquidità nel 2005-2006 • Liquidità e persone non sufficienti allo sviluppo delle strategie di Arena. • Non ottimale sfruttamento della capacità produttiva di alcuni siti produttivi. • Elevata incidenza dei contratti con il trade sul fatturato netto di Arena Surgelati, pari al 31%. • Costo medio di prodotto molto elevato: sono in corso processi di delocalizzazione e graduale spostamento dell’offerta verso prodotti a maggiore valore aggiunto per ridurne l’incidenza. • La bassa liquidità ha prodotto effetti negativi nell’acquisto di materia prima e nel servizio offerto. 77
  78. 78. Analisi S.W.O.T.Divisione Surgelati (continua) • In considerazione del trend negativo del prezzo medio, Arena sta focalizzando la sua attenzione sull’area di primo prezzo attraverso il brand Brina. • Arena vuole aumentare il suo fatturato estero, utilizzando la leva della tradizione culinaria italiana • Arena continua nel suo processo di delocalizzazione per ottenere un miglior costo della materia prima, così da offrire prodotti a prezzi più competitivi. • Grazie alla sua flessibilità, Arena può ottenere migliori condizioni contrattuali con il trade. Opportunità • Sviluppo del brand Brina nell’area “primo prezzo” • Crescita dell’export • Sviluppo del processo di delocalizzazione • Posizione oligopolistica dei principali competitors 78
  79. 79. Analisi S.W.O.T.Divisione Surgelati (continua) • Unilever è il concorrente che investe maggiormente in ADV con 50 mio, il 60% degli investimenti totali. A partire dal 2004 tutti gli investimenti in ADV di Arena sono stati bloccati. • La distribuzione moderna, attraverso le Private Label e gli elevati contratti, sta accrescendo il suo potere. • Il canale tradizionale, che ha un rilevante peso sul fatturato di Arena, è in declino. Minacce • Elevati investimenti pubblicitari dei principali players • Forza del trade: - elevato potere contrattuale - crescita delle Private Labels • Declino del canale tradizionale. 79
  80. 80. 80

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