Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Dlaczego sztywne zapisy umowne prowadzą do
fikcji w harmonogramach?
Harmonogramy i fikcja
Plan: coś, co potem wygląda zupe...
Składniki harmonogramu
 Do ułożenia harmonogramu potrzebujemy
minimum trzech składników:
• Estymacja – osąd konkretnej os...
Estymacje – podstawowy problem
 Estymacje = osąd osoby, która przyjęła określone
założenia
 Estymujemy na początku proje...
Problemy estymowania
 Estymacja z podaniem pojedynczej liczby godzin – to jak
strzał z procy z zawiązanymi oczami
 Estym...
Dlaczego przeszacowujemy?
 Skłonność do przeszacowywania wynika z kultury
pałki – „podaj mi liczbę dni ile Ci to zajmie, ...
Kto dodaje zapas czasu? Każdy!
 Mamy do czynienia z następującym mechanizmem:
konsultant szacuje daną pracę na 4 dni, lec...
Gra budżetowa
Sprzedawca deklaruje w Ofercie
X dni, spodziewając się obcięcia
budżetu podczas negocjacji
Klient chce wyneg...
Wnioski
 Sztywne zapisy w umowie, dotyczące czasu trwania
przenoszą się na harmonogram i szacowanie
czasów trwania zadań
...
Bogdan Górka
Więcej o projektach
na ProjectCoach.pl
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Harmonogramy i fikcja planowania

264 views

Published on

Sztywne zapisy w umowach prowadzą do planowania które nie spełnia swojej roli. Jest to fikcja na którą zgadza się Dostawca i Klient.

Published in: Technology
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Harmonogramy i fikcja planowania

  1. 1. Dlaczego sztywne zapisy umowne prowadzą do fikcji w harmonogramach? Harmonogramy i fikcja Plan: coś, co potem wygląda zupełnie inaczej Julian Tuwim
  2. 2. Składniki harmonogramu  Do ułożenia harmonogramu potrzebujemy minimum trzech składników: • Estymacja – osąd konkretnej osoby, ile pracy potrzeba, żeby wykonać dane zadanie • Analiza zależności – od czego zależy możliwość rozpoczęcia wykonywania danego zadania • Lista wykonawców – kto ma umiejętności i dostępność, żeby prawidłowo wykonać zadanie
  3. 3. Estymacje – podstawowy problem  Estymacje = osąd osoby, która przyjęła określone założenia  Estymujemy na początku projektu, kiedy najmniej wiemy o potrzebach Klientach, a Klient (prawie) nic nie wie o możliwościach systemu IT  W umowie i w harmonogramie estymacje są mylone ze Zobowiązaniem (obietnicą)  Jeśli estymacje (prognozy, oszacowania) będą użyte przeciwko estymującym, będzie to miało zasadniczy wpływ na ich kolejne estymacje – dodadzą zapas
  4. 4. Problemy estymowania  Estymacja z podaniem pojedynczej liczby godzin – to jak strzał z procy z zawiązanymi oczami  Estymacja w postaci zakresu godzin – zamawiający będzie myślał o najmniejszej, wykonawca wybierze najwyższą liczbę z zakresu i obaj mają rację  Szacowanie analogiczne – mało miarodajne, bo są inne uwarunkowania, inni ludzie, inne środowisko, inne zagrożenia, inna konfiguracja  Estymacja to obietnica - Klient zawsze będzie traktował estymację jako obietnicę i zobowiązanie dotrzymania  Zapas na bezpieczeństwo – Estymujący jako Wykonawca zawsze będzie chciał mieć wysoką pewność, że zmieści się w podanym czasie (kwocie) i zawsze doda zapas
  5. 5. Dlaczego przeszacowujemy?  Skłonność do przeszacowywania wynika z kultury pałki – „podaj mi liczbę dni ile Ci to zajmie, a ja będę Cię kontrolował”  Skłonność do przeszacowywania wynika z kultury niskiego zaangażowania – „podam Ci bezpieczną liczbę dni, żeby mi było wygodnie i możesz sobie kontrolować terminy”  Przeszacowywanie wynika ze sztywnych zapisów umownych, które nie uwzględniają „niewiedzy” obu stron. Wtedy każda dąży do dodania i jednocześnie ucięcia zapasu czasu
  6. 6. Kto dodaje zapas czasu? Każdy!  Mamy do czynienia z następującym mechanizmem: konsultant szacuje daną pracę na 4 dni, lecz chcąc uniknąć presji czasu poda termin 6-cio dniowy  Konsultant wiodący przekaże do Oferty to oszacowanie jako 10-cio dniowe – tak na wszelki wypadek i dla swojej wygody  Sprzedawca umieści takie zadanie w wycenie rezerwując na nie 15 dni – bo Klient będzie tego pilnował w umowie  Praca oszacowana początkowo na 4 dni rozrosła się do 15 dni, gdyż każdy z uczestników szacowania dodał zapas, który zabezpieczał ich zobowiązania i interesy  Skumulowany zapas jest ukryty w planowanym, całkowitym czasie trwania konkretnego zadania.  Najprawdopodobniej zapas ten zostanie zmarnowany, bo naszymi działaniami będzie sterował termin końcowy
  7. 7. Gra budżetowa Sprzedawca deklaruje w Ofercie X dni, spodziewając się obcięcia budżetu podczas negocjacji Klient chce wynegocjować 85% z Oferty, podejrzewając, że Sprzedawca wycenił na więcej spodziewając się obcięcia budżetu Sprzedawca wie, że Klient będzie podejrzewał że Sprzedawca wycenił na więcej spodziewając się obcięcia budżetu, więc doda trochę więcej do Oferty na to obcięcie Sprzedawca wie, że Klient wie że Sprzedawca wie, że Klient wie itd.. dlatego Sprzedawca deklaruje w Ofercie itd..
  8. 8. Wnioski  Sztywne zapisy w umowie, dotyczące czasu trwania przenoszą się na harmonogram i szacowanie czasów trwania zadań  Harmonogram ma być mapą dla zespołu i prognozą dla Klienta, a nie kroniką przyszłych faktów (Szklana Kula przewidująca przyszłość)  Prognoza potraktowana jako zobowiązanie, będzie zawierać dużo zmarnowanego później zapasu czasu i pieniędzy – tych samych które Klient chciał zaoszczędzić
  9. 9. Bogdan Górka Więcej o projektach na ProjectCoach.pl

×