Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć

1,346 views

Published on

Koncepcja modelu operacyjnego została opracowana przez badaczy z MIT CISR już 10 lat temu (w 2005 roku). Pomimo to wciąż nie jest do końca zrozumiała. Prezentacja wyjaśnia więc tę koncepcję i dodatkowo zawiera przykład pozwalający lepiej ją zrozumieć.

Published in: Business
  • Be the first to comment

Model operacyjny - zobaczyć i dotknąć

  1. 1. Model operacyjny zobaczyć i dotknąć Bogdan Głuszkowski Kwiecień 2015 Źródła: J.W. Ross, P. Weil, D.C. Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010 J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009 N. Malik, SOA and the CISR Operating Models, 2007
  2. 2. CZYM JEST MODEL OPERACYJNY
  3. 3. Dwa aspekty modelu operacyjnego Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług Standaryzacja procesów biznesowych Integracja procesów biznesowych • Charakterystyka: dany proces jest realizowany zawsze tak samo • Korzyści: redukcja niejednorodności, wzrost wydajności • Cena: spada elastyczność lokalna • Wpływ na IT: rozwiązanie IT może być używane przez wielu wykonawców procesu  taniej (reużycie obniża koszty) • Charakterystyka: wymiana informacji pomiędzy procesami w celu: – współdzielenia informacji przez wiele procesów – realizacji procesu end-2-end (transakcji) – podejmowania działań w wielu miejscach w reakcji na 1.zdarzenie • Korzyści: lepsza koordynacja i zwinność przedsiębiorstwa • Cena: konieczne uzgodnienie interfejsów między procesami • Wpływ na IT: więcej systemów/funkcjonalności i integracji  drożej (różnorodność kosztuje)
  4. 4. Cztery typy modelu operacyjnego Poziomintegracjiprocesówbiznesowych Wysoki Koordynacja • Autonomiczne i unikalne jednostki biznesowe, współdzielące dane o klientach, produktach lub dostawcach • Wzajemny wpływ na swoje transakcje • Samodzielne zarządzanie procesami • Kluczowe zastosowanie IT: dostęp do współdzielonych danych za pomocą standardowych technologii Unifikacja • Pojedynczy biznes z globalnymi procesami i globalnym dostępem do danych • Centralne zarządzanie procesami i centralne bazy danych • Kluczowe zastosowanie IT: globalne systemy wymuszają standardowe procesy i dostarczają globalny dostęp do danych Niski Dywersyfikacja • Autonomiczne i unikalne jednostki biznesowe z różnymi klientami i sposobem działania • Niezależne transakcje • Samodzielne zarządzanie procesami • Kluczowe zastosowanie IT: wykorzysta- nie ekonomii skali zakupów ale bez ograniczania niezależności Replikacja • Brak wspólnych klientów • Podobny / identyczny sposób działania • Centralnie zarządzane procesy i definicje / struktury danych • Dane przechowywane lokalnie • Kluczowe zastosowanie IT: standardowe komponenty infrastrukturalne i aplikacyjne w celu uzyskania globalnej efektywności Niski Wysoki Poziom standaryzacji procesów biznesowych
  5. 5. Cztery typy modelu operacyjnego - wizualizacja Poziomintegracjiprocesówbiznesowych Wysoki Koordynacja Unifikacja Niski Dywersyfikacja Replikacja Niski Wysoki Poziom standaryzacji procesów biznesowych
  6. 6. BYŁ SOBIE BANK X … Przykład Przedstawiony przykład zaadaptowano z J.W. Ross, P. Weil, IT Savvy - What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, 2009 Nazwy jednostek organizacyjnych banku pozostawiono w oryginalnym brzmieniu
  7. 7. L0 – poziom ogólnofirmowy • Bank X, jak większość banków, posiada trzy główne grupy biznesowe: – Retail – Wholesale / Corporate – Treasury & Investment Banking • Grupy te posiadają różne produkty, różne procesy i współdzielą bardzo niewielu klientów • Na poziomie ogólnofirmo- wym bank zaadoptował więc model dywersyfikacji współdzieląc jednocześnie kilka usług takich jak HR, Legal, Risk oraz trochę IT Na poziomie ogólnofirmowym (L0) Bank X zaadaptował model dywersyfikacji - tzn. główne jednostki banku (wewnątrz elipsy) są autonomiczne i unikalne – obsługują różnych klientów w różny sposób
  8. 8. L1 – Wholesale / Corporate • Wszystkie jednostki wchodzące w skład Wholesale / Corporate dostarczają swoje produkty małemu zbiorowi wysokodochodowych klientów biznesowych • Procesy ww. jednostek nie są zestandaryzowane, co wspiera lokalne innowacje i dopasowanie do specyficznych potrzeb poszczególnych klientów • Bankowi zależało jednak na cross-selling’u produktów, zarządzaniu ryzykiem per klient oraz dostarczaniu klientom zintegrowanych doświadczeń • Idealnym rozwiązaniem był więc model koordynacji W jednostce Wholesale / Corporate (L1) Bank X zaadaptował model koordynacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne, ale współdzielą dane o klientach i produktach
  9. 9. L1 – Treasury & Investment Banking • Dla kontrastu, jednostki grupy Treasury & Investment Banking zaspokajają różne potrzeby różnych klientów • Bank X zdecydował się więc na autonomiczny rozwój linii biznesowych jednostek z tej grupy – model dywersyfikacji W jednostce Treasury & Investment Banking (L1) Bank X zaadaptował model dywersyfikacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne i unikalne – obsługują różnych klientów w różny sposób
  10. 10. L1 – Retail • Grupa Retail obejmuje wiele linii produktów, w tym karty kredytowe, kredyty hipoteczne, pożyczki i ubezpieczenia • Szef grupy Retail chciał zachęcać klientów do kupowania tak wielu z tych produktów, jak to tylko możliwe • Zależało mu więc na cross-selling’u i zintegrowanej obsłudze klienta • Realizował te cele za pomocą modelu koordynacji W jednostce Retail (L1) Bank X zaadaptował model koordynacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) są autonomiczne, ale współdzielą dane o klientach i produktach
  11. 11. L1 – Retail • Niedawno jednak szef grupy Retail stwierdził, że dla produktów, które w istocie się już utowarowiły (ang. commodities), potrzebuje zmniejszyć koszty bardziej, niż konkurencja • Aby to zrobić będzie potrzebował pojedynczej, zintegrowanej platformy bankowej, która dla wszystkich produktów zunifikuje takie procesy, jak otwarcie konta, zamknięcie konta i zarządzanie relacjami • Innymi słowy, poprzez projekt odnowienia systemu bankowego, szef grupy Retail zaczął zmieniać model operacyjny swojej jednostki w kierunku modelu unifikacji W jednostce Retail (L1) Bank X zmienia model operacyjny na model unifikacji - tzn. jednostki wchodzące w jej skład (wewnątrz elipsy) staną się pojedynczym biznesem z globalnymi procesami i globalnymi danymi
  12. 12. Docelowy model operacyjny Banku X
  13. 13. ZAKOŃCZENIE
  14. 14. Do jakiego modelu dążą firmy Wg badań MIT CISR z 2007 roku Poziomintegracjiprocesówbiznesowych Wysoki Koordynacja Unifikacja Niski Dywersyfikacja Replikacja Niski Wysoki Poziom standaryzacji procesów biznesowych 16% firm 16% firm 11% firm 57% firm
  15. 15. Waga wyboru modelu operacyjnego (1/2) Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług Brak decyzji • Biznes: – Firma łapie się raz jednej szansy raz drugiej – Firma nie jest w stanie doskonalić umiejętności, które w przyszłości mogłaby wykorzystać ponownie • IT: – Decyzje co do strategicznie najlepszej architektury IT podejmuje na ślepo, lokalnie w każdym projekcie – Efekt: zbędny wzrost złożoności i dryfowanie architektury IT w kierunku będącym wypadkową takich decyzji
  16. 16. Waga wyboru modelu operacyjnego (2/2) Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług Podjęcie decyzji • Biznes: – Firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym – Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności • IT: – Architektury rozwiązań IT muszą być zgodne z modelem operacyjnym – Rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa ale • Biznes: – Raz wdrożone i wciąż doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić – Raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna • IT: – Raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne – Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub należy liczyć się z tym, że jego zmiana będzie bardzo kosztowna
  17. 17. Podsumowanie Model operacyjny, to DECYZJA o wymaganym poziomie integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebnym dla dostarczania produktów i usług • Jest bardziej praktyczny i bardziej stabilny, niż strategie biznesowe • Określa wymagania na sposób, w jaki firma realizuje swoje strategie • Determinuje kształt architektury korporacyjnej Model operacyjny, to wizja sposobu działania firmy Architektura korporacyjna przekłada tę wizję w rzeczywistość Model operacyjny Strategia, Inicjatywy strategiczne Architektura Korporacyjna określa limity Platforma reużywalnych procesów, danych i infrastruktury IT określa kluczowe zdolności (ang. capabilities) określa priorytety
  18. 18. Więcej informacji • http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2012/10/ model-operacyjny.html • http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/09/ model-operacyjny-uzupenienie.html
  19. 19. Bogdan Głuszkowski Architekt Korporacyjny http://bogdangluszkowski.blogspot.com http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski http://www.slideshare.net/bogdangluszkowski

×