Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

O typach strategii i IT

1,276 views

Published on

Krótkie przypomnienie koncepcji klasyfikacji typów strategii biznesowych (wg Treacy & Wiersema) uzupełnione o ich wpływ na IT.

Published in: Business
  • Be the first to comment

O typach strategii i IT

  1. 1. O typach strategii i IT Bogdan Głuszkowski, Architekt Korporacyjny Maj 2015
  2. 2. O WARTOŚCI DLA KLIENTA
  3. 3. Różni klienci kupują różne rodzaje wartości Klienci nie kupują produktów i usług Kupują różne rodzaje wartości Ludzie wybierają różne rodzaje wartości w różnych obszarach swojego życia/pracy
  4. 4. Składniki wartości dla klienta • Doradztwo, serwis • Indywidualna obsługa • Doradztwo, serwis • Indywidualna obsługa • Unikalne cechy produktu • Doświadczenie marki • Unikalne cechy produktu • Doświadczenie marki • Niewygoda zakupu • Zawodność obsługi • Trudność odejścia • Niewygoda zakupu • Zawodność obsługi • Trudność odejścia • Cena produktu/usługi • Zawodność i nietrwałość • Cena produktu/usługi • Zawodność i nietrwałość Produkt (co sprzedajemy) Obsługa (jak robimy biznes z klientem) Wartość dla klienta = suma szeroko rozumianych korzyści dla klienta minus suma szeroko rozumianych kosztów dla klienta z produktu i obsługi Koszty Korzyści
  5. 5. Rodzaje wartości kupowane przez klientów (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Best total solution • „dokładnie to, czego potrzebuję” Best total solution • „dokładnie to, czego potrzebuję” Best product • „drogi ale warty swojej ceny” Best product • „drogi ale warty swojej ceny” Koszty Best total cost • „najlepsza cena i jakość” • „bezproblemowa obsługa” Best total cost • „najlepsza cena i jakość” • „bezproblemowa obsługa” Korzyści Produkt (co sprzedajemy) Obsługa (jak robimy biznes z klientem) • Best total cost - wartość wybierana przez klientów ceniących najlepszy stosunek ceny do jakości (niekoniecznie cenę) oraz łatwość dokonania transakcji i późniejszej obsługi • Best total solution - wartość wybierana przez klientów szukających rozwiązania najlepszego in total, rozwiązania poprawiającego ich performance w jakiejś dziedzinie ich życia, m.in. za cenę utraty części niezależności • Best product - wartość wybierana przez klientów ceniących produkty najlepsze, najmodniejsze i przeważnie przez to droższe
  6. 6. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) • Best total cost Operational excelence (doskonałość operacyjna)  fokus na optymalizację procesów wytwarzania i dostarczania produktów i usług  niezawodne produkty i usługi, w konkurencyjnych cenach, dostarczanych w sposób bezproblemowy dla klienta Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct • Best total solution Customer intimacy (bliskie stosunki z klientami)  firmy dzielą docelowe rynki na nieduże segmenty i dopasowują doń ofertę w taki sposób, aby jak najbardziej dopasować ją do potrzeb klientów  nie chodzi o zysk z transakcji ale z szerokości i długości relacji FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Best product Product leadership (przywództwo produktowe)  fokus na oferowanie najlepszych, najmodniejszych produktów i usług  powodowanie, że produkty i usługi konkurentów stają się przestarzałe Apple, Nike, BMW, Ferrari, Kruk
  7. 7. Jak działają liderzy - wyniki badań (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) • Zbadani liderzy rynku: • wybierali jeden rodzaj wartości, w której dostarczaniu stali mistrzami • w dostarczaniu pozostałych rodzajów wartości osiągali minimalną konieczną efektywność operational excellence product leadership customer intimacy „best total cost” „best total solution”„best product” product differentiation operational competence customer responsiveness M. Porter, 1979: Focus helps companies to create a unique mix of value which makes it different from its competitors
  8. 8. Wnioski dla firm chcących zostać liderami (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) operational excellence product leadership customer intimacy „best total cost” „best total solution”„best product” product differentiation operational competence customer responsiveness • Jeśli firma chce zostać liderem, to musi wybrać i zostać „mistrzem świata” w dostarczaniu jednego rodzaju wartości • Treacy, Wiersema: wybrać, to znaczy dokonywać trudnych wyborów, np.: • sprzymierzyć się z konkurentem w celu obniżenia kosztów (best total cost) • oferować usługę ze stratą ale z nadzieją na długą relację (best total solution) • kanibalizować własne, starsze produkty za pomocą nowszych (best total product) Treacy, Wiersema, 1993: Firmy chcące być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami!
  9. 9. CECHY TYPÓW STRATEGII
  10. 10. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) 10 Operational excellence Customer intimacy Product leadership Źródło sukcesu • scale (zysk z jednej transakcji) • majątek: procesy biznesowe (ROA) • scope (zysk z szerokości i długości relacji) • majątek: klient (ROI) • źródło sukcesu: agility (zysk z długości życia produktu) • majątek: produkt (market capitaliz.) Najzważ. cechy • zestandaryzowane efektywne procesy • mała liczba produktów • szeroki zakres produktów, • szeroka wiedza o potrzebach klientów i oferowanych produktach • bardziej specyficzne niż ogólne rozw. • ciągła innowacja • szybka komercjalizacja • larger-than-life launches Kluczowe zdolności • end-2-end delivery • sprzedaż i obsługa • pozyskiwanie klientów • rozwój relacji • cutomizowanie produktów • budowa dopasowanych rozwiązań • R&D • efektywna komercjalizacja • praca nad rynkiem (edukacja, wydarzenia, early adopters) Dosko- nalenie • ciągła optymalizacja jakości i efektywności procesów firmy • customizowanie obsługi • ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych problemów • nowe technologie • czas trwania R&D Org. • scentralizowana (kluczowe kompetencje w centrum, np. process management) • zdecentralizowana (kluczowe kompetencje blisko klienta, np. obsługa klienta) • zdecentralizowana (kluczowe kompetencje w luźnych strukturach, np.talenty) Np. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct, Kia • FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell Uwagi • Treacy, Wiersema: droga strategia • MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna (low margin)
  11. 11. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Operational excellence Customer intimacy Product leadership Źródło sukcesu • scale (zysk z jednej transakcji) • majątek: procesy biznesowe (ROA) • scope (zysk z szerokości i długości relacji) • majątek: klient (ROI) • źródło sukcesu: agility (zysk z długości życia produktu) • majątek: produkt (market capitaliz.) Najzważ. cechy • zestandaryzowane efektywne procesy • mała liczba produktów • szeroki zakres produktów, • szeroka wiedza o potrzebach klientów i oferowanych produktach • bardziej specyficzne niż ogólne rozw. • ciągła innowacja • szybka komercjalizacja • larger-than-life launches Kluczowe zdolności • end-2-end delivery • sprzedaż i obsługa • pozyskiwanie klientów • rozwój relacji • cutomizowanie produktów • budowa dopasowanych rozwiązań • R&D • efektywna komercjalizacja • praca nad rynkiem (edukacja, wydarzenia, early adopters) Dosko- nalenie • ciągła optymalizacja jakości i efektywności procesów firmy • customizowanie obsługi • ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych problemów • nowe technologie • czas trwania R&D Org. • scentralizowana (kluczowe kompetencje w centrum, np. process management) • zdecentralizowana (kluczowe kompetencje blisko klienta, np. obsługa klienta) • zdecentralizowana (kluczowe kompetencje w luźnych strukturach, np.talenty) Np. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct, Kia • FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell Uwagi • Treacy, Wiersema: droga strategia • MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna (low margin)
  12. 12. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Operational excellence Customer intimacy Product leadership Źródło sukcesu • scale (zysk z jednej transakcji) • majątek: procesy biznesowe (ROA) • scope (zysk z szerokości i długości relacji) • majątek: klient (ROI) • źródło sukcesu: agility (zysk z długości życia produktu) • majątek: produkt (market capitaliz.) Najzważ. cechy • zestandaryzowane efektywne procesy • mała liczba produktów • szeroki zakres produktów, • szeroka wiedza o potrzebach klientów i oferowanych produktach • bardziej specyficzne niż ogólne rozw. • ciągła innowacja • szybka komercjalizacja • larger-than-life launches Kluczowe zdolności • end-2-end delivery • sprzedaż i obsługa • pozyskiwanie klientów • rozwój relacji • cutomizowanie produktów • budowa dopasowanych rozwiązań • R&D • efektywna komercjalizacja • praca nad rynkiem (edukacja, wydarzenia, early adopters) Dosko- nalenie • ciągła optymalizacja jakości i efektywności procesów firmy • customizowanie obsługi • ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych problemów • nowe technologie • czas trwania R&D Org. • scentralizowana (kluczowe kompetencje w centrum, np. process management) • zdecentralizowana (kluczowe kompetencje blisko klienta, np. obsługa klienta) • zdecentralizowana (kluczowe kompetencje w luźnych strukturach, np.talenty) Np. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct, Kia • FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell Uwagi • Treacy, Wiersema: droga strategia • MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna (low margin)
  13. 13. Jak działają liderzy rynku - jeszcze raz (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) operational excellence product leadership customer intimacy „best total cost” „best total solution”„best product” Zbadani liderzy rynku: • wybierali jedną dyscyplinę, w której stali mistrzami dostosowując całą firmę • w pozostałych osiągali minimalną konieczną skuteczność obszar przeciętności obszar kompetencji podstawowych obszar przewagi konkurencyjnej Firmy chcące być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami product differentiation operational competence customer responsiveness
  14. 14. JAKIE IT* DLA JAKICH TYPÓW STRATEGII *IT - technologie informatyczne
  15. 15. Klasyfikacja IT* (wg B. Ballengee) 15 *IT - technologie informatyczne • Dla różnych strategii inne zdolności biznesowe mają wartość strategiczną • Przekłada się to na IT* - dla różnych strategii, inne IT* mają wartość strategiczną: • dla operational excelence: IT* core’owe • dla customer intimacy oraz product leadership : IT* brzegowe core visibility analytics semantic integrity reach • core: CRM, ERP, Manufacturing Execution Systems (MES), Warehouse Management Systems (WMS), Human Resource Information System (HRIS) • visibility: portale dla pracowników, klientów, dostawców … • semantic integrity: integracje wewnątrz i między-firmowe EAI, FTP, SOA, web services, … • analytics: data marts, database marketing • reach: wireless field sales and service, customer alerts IT* brzegowe
  16. 16. Jakie IT* dla jakich strategii Operational excellence Customer intimacy Product leadership Strat. rolaIT* • procesy biz. wbudowane w systemy - IT* decyduje o ich wydajności i niezawodności • standaryzacja danych i dostęp do danych o klientach - firma z tego żyje • integracja procesów dzięki danym • wsparcie R&D • wsparcie współpracy Strat.IT* Capabilities Cała firma: • wysokowolumenowe, niskokosztowe systemy transakcyjne • zestandaryzowane aplikacje Warstwa klienta: • single view of customer • narzędzia do identyfikacji segmentów i potrzeb klientów • narzędzia do analizy wartości klienta i możliwości jej zwiększania (cross selling) • integracja procesów R&D: • narzędzia do modelowania i symulacji • systemy do współpracy Architektura • suites (preintegrowane COTS’y) • dopasowanie procesów biz. do COTS’ów, zero customizacji • zestandaryzowana architektura IT • shared IT services (reużycie) • wykorzystanie SaaS • CRM w centrum do standaryzacji danych i integracji procesów • w centrum - standardowe platformy aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y • na brzegu (blisko klientów) - aplikacje niestandardowe, często zmienne, agile • ale z koniecznie z zachowaniem standardów danych i technologicznych • na brzegu - aplikacje niestandardowe • aplikacje od dostawców niszowych, jak najbardziej zaawansowane • standaryzacja infrastruktury • IaaS ZadaniaIT Governance • wyznaczanie i pilnowanie stosowania standardów procesów, danych i technologii • eliminowanie redundancji • maksymalizowanie reużycia • finansowanie zdolności ogólnofirmowych • wyznaczanie standardów danych i technologii • pilnowanie właścicielstwa danych o kliencie • zapewnianie spójności w zarządzaniu i użyciu danych o klientach • decydowanie gdzie customizować, w jakim stopniu a gdzie nie • stopień autonomii jednostek odpowiedzialnych za innowacje • co reużywać/standaryzować a co nie • integracja jednostek biznesowych (standaryzacja danych) KPI ROA ROI Kapitalizacja *IT - technologie informatyczne
  17. 17. Jakie IT* dla jakich strategii *IT - technologie informatyczne Operational excellence Customer intimacy Product leadership Strat. rolaIT* • procesy biz. wbudowane w systemy - IT* decyduje o ich wydajności i niezawodności • standaryzacja danych i dostęp do danych o klientach - firma z tego żyje • integracja procesów dzięki danym • wsparcie R&D • wsparcie współpracy Strat.IT* Capabilities Cała firma: • wysokowolumenowe, niskokosztowe systemy transakcyjne • zestandaryzowane aplikacje Warstwa klienta: • single view of customer • narzędzia do identyfikacji segmentów i potrzeb klientów • narzędzia do analizy wartości klienta i możliwości jej zwiększania • integracja procesów R&D: • narzędzia do modelowania i symulacji • systemy do współpracy Architektura • suites (preintegrowane COTS’y) • dopasowanie procesów biz. do COTS’ów, zero customizacji • zestandaryzowana architektura IT • shared IT services (reużycie) • wykorzystanie SaaS • CRM w centrum do standaryzacji danych i integracji procesów • w centrum - standardowe platformy aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y • na brzegu (blisko klientów) - aplikacje niestandardowe, często zmienne, agile • ale z koniecznie z zachowaniem standardów danych i technologicznych • na brzegu - aplikacje niestandardowe • aplikacje od dostawców niszowych, jak najbardziej zaawansowane • standaryzacja infrastruktury • IaaS ZadaniaIT Governance • wyznaczanie i pilnowanie stosowania standardów • eliminowanie redundancji • maksymalizowanie reużycia • finansowanie zdolności ogólnofirmowych • wyznaczanie standardów danych i technologii • właścicielstwo danych o kliencie • zapewnianie spójności w zarządzaniu i użyciu danych o klientach • decydowanie gdzie customizować, w jakim stopniu a gdzie nie • stopień autonomii jednostek odpowiedzialnych za innowacje • co reużywać/standaryzować a co nie • integracja jednostek biznesowych (standaryzacja danych) KPI ROA ROI Kapitalizacja
  18. 18. Jakie IT* dla jakich strategii *IT - technologie informatyczne Operational excellence Customer intimacy Product leadership Strat. rolaIT* • procesy biz. wbudowane w systemy - IT* decyduje o ich wydajności i niezawodności • standaryzacja danych i dostęp do danych o klientach - firma z tego żyje • integracja procesów dzięki danym • wsparcie R&D • wsparcie współpracy Strat.IT* Capabilities Cała firma: • wysokowolumenowe, niskokosztowe systemy transakcyjne • zestandaryzowane aplikacje Warstwa klienta: • single view of customer • narzędzia do identyfikacji segmentów i potrzeb klientów • narzędzia do analizy wartości klienta i możliwości jej zwiększania (cross selling) • integracja procesów R&D: • narzędzia do modelowania i symulacji • systemy do współpracy Architektura • suites (preintegrowane COTS’y) • dopasowanie procesów biz. do COTS’ów, zero customizacji • zestandaryzowana architektura IT • shared IT services (reużycie) • wykorzystanie SaaS • CRM w centrum do standaryzacji danych i integracji procesów • w centrum - standardowe platformy aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y • na brzegu (blisko klientów) - aplikacje niestandardowe, często zmienne, agile • ale z koniecznie z zachowaniem standardów danych i technologicznych • na brzegu - aplikacje niestandardowe • aplikacje od dostawców niszowych, jak najbardziej zaawansowane • standaryzacja infrastruktury • IaaS ZadaniaIT Governance • wyznaczanie i pilnowanie stosowania standardów • eliminowanie redundancji • maksymalizowanie reużycia • finansowanie zdolności ogólnofirmowych • wyznaczanie standardów danych i technologii • pilnowanie właścicielstwa danych o kliencie • zapewnianie spójności w zarządzaniu i użyciu danych o klientach • decydowanie gdzie customizować, w jakim stopniu a gdzie nie • określanie stopnia autonomii jednostek odpowiedzialności za innowacje • decydowanie co reużywać / standaryzować a czego nie • decydowanie co integrować (standaryzacja danych) KPI ROA ROI Kapitalizacja
  19. 19. Bibliografia • Ballengee B., Enterprise Architecture: Time for IT to Break Out! [w:] Kappelman L. A. (ed), The SIM Guide to Enterprise Architecture, Auerbach Publications , 2009 • Meehan S., Dawson C., Customer responsiveness: getting it fast and right through impatience and intolerance, Business Strategy Review, 2002, Volume 13 Issue 4, s.26-37 • Treacy M., Wiersema F., Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harward Business Review, January-February, 1993, s.84-93 • Weill P., Ross J.W., IT Governance - How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Massachusetts, 2004
  20. 20. Więcej informacji • http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/03/rodz aje-strategii-architektura_17.html • http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/05/rodz aje-strategii-architektura.html
  21. 21. Bogdan Głuszkowski Architekt Korporacyjny http://bogdangluszkowski.blogspot.com http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski http://www.slideshare.net/bogdangluszkowski

×