Messung der Wertschöpfungsbeiträge des
Human Resources Managements
Konzepte, Instrumente und Umsetzungserfahrungen
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Bodensee-Forum 2010: Axel Tripkewitz - Messung der Wertschöpfungsbeiträge des Human Resource Managements

  1. 1. Messung der Wertschöpfungsbeiträge des Human Resources Managements Konzepte, Instrumente und Umsetzungserfahrungen Axel Tripkewitz - Fujitsu Microelectronics Europe GmbH
  2. 2. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics AgendaAgenda  Fujitsu – High-Tech aus Fernost • Fujitsu Ltd. / Fujitsu Semiconductor Ltd. • Fujitsu Microelectronics Europe GmbH (FME)  Die Personalfunktion im betrieblichen Umfeld • HR und Strategie – paßt das zusammen? • Quantitative und qualitative Messgrößen • Strategische Positionierung von HR  Messung der Wertschöpfungsbeiträge von Human Resources @ FME • HR Balanced Scorecard & Strategy Map • Strategische Ziele, Messgrössen und Aktionen • Schaffen von “Awareness” im Management  HR als Business Partner – Projektinitiative • Mitarbeiter als Kosten oder Kapital? • Wertbeitrag der Führungskräfte …  Zusammenfassung und Ausblick Donnerstag 22 April, 2010
  3. 3. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu LimitedFujitsu Limited Weltweite PrWeltweite Prääsenzsenz Did You Know? • Fujitsu is the world's fourth-largest IT services provider and No.1 in Japan. • Fujitsu is among the world's top five providers of servers. • Fujitsu customers include nearly half the Fortune Global 500. • Fujitsu innovations have garnered over 34,000 patents. • Fujitsu is included in the Dow Jones Sustainability Indexes.  Hauptsitz: Tokyo, Japan  President: Masami Yamamoto  Gründung: June 1935  Nettoumsatz: 4,692.9 billion yen (US$47,888 Mrd.)  Ausgaben für F&E: 249.9 billion yen (US$2.6 Mrd.)  Mitarbeiter weltweit: 186,000  Geschäftsbereiche: • Technology Solutions • Ubiquitous Product Solutions • Device Solutions  Börsennotierung: • Tokyo (Code: 6702),Osaka, Nagoya, London
  4. 4. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Semiconductor LimitedFujitsu Semiconductor Limited Weltweite PrWeltweite Prääsenzsenz
  5. 5. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH StandorteStandorte Paris Sales Office München ASIC Design Center Graphics Design Center (GCC) Sales Office Mailand Sales Office Langen Marketing & Sales HQ ASIC, MCU, RF, Multimedia Budapest Sales Office Linz - FEAT Software Development Maidenhead Sales Office, R&D
  6. 6. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH GeschGeschääftsbereicheftsbereiche Automotive & Embedded Solutions MultimediaCommunications
  7. 7. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH MitarbeiterMitarbeiter  Anzahl der Mitarbeiter: > 350  Internationale Belegschaft mit 33 Nationalitäten  Betriebszugehörigkeit: > 9 Jahre  Altersdurchschnitt: ~ 38.5 Jahre  Fokus liegt auf Fakten und Zahlen – sowie klar strukturierten Prozessen  Akademiker- Anteil: > 80%  > 70% Ingenieure der Elektrotechnik, Informatik oder Physik  Frauenanteil: 20%
  8. 8. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbHFujitsu Microelectronics Europe GmbH EinEin „„ausgezeichneterausgezeichneter““ Arbeitgeber!Arbeitgeber! Oktober 2007 Mai 2008 Oktober 2008 Januar 2009 April 2009 September 2009 November 2009 Januar 2010 Februar 2010
  9. 9. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Die Personalfunktion im betrieblichen Umfeld - Selbstbild / Fremdbild -
  10. 10. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Image betrieblicher FunktionsbereicheImage betrieblicher Funktionsbereiche Personalbereich im HintertreffenPersonalbereich im Hintertreffen  Vertrieb  Auftragsbeschaffung und direkter Kontakt zum Kunden  Marketing  Entwicklung von Markt- und Preisstrategien  Forschung & Entwicklung  Entwicklung neuer Produkte durch Innovation  Produktion  Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte  Personalwesen/Personaladministration/ Perwonalverwaltung/Personalbüro  kostet nur Geld  ist bürokratisch und blockiert  zeigt keine Innovation  hat keine Ahnung vom Geschäft … Personalwesen im Unternehmen – oder: KEINER VERSTEHT MICH!
  11. 11. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Finanzkennzahlen sagen nicht alles!Finanzkennzahlen sagen nicht alles! GeschGeschääftserfolg durch Wissen und Knowftserfolg durch Wissen und Know--How der MitarbeiterHow der Mitarbeiter
  12. 12. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR und StrategieHR und Strategie Tun wir die richtigen Dinge?Tun wir die richtigen Dinge?  ... nur 34% der Executives sehen HR als einen strategischen Partner  ... nur 44% der Befragten bringen zum Ausdruck, daß ihre Organisation die Strategie gut und verständlich kommuniziert  ... nur 22% sagten, daß alle Mitarbeiter die Firmenstrategie verstehen  ... 21% der Befragten sind der Meinung, daß HR nur mit operationalen Arbeiten aus dem Tagesgeschäft befaßt ist  ... nur 23% sehen, daß die HR Strategie strukturiert mit der Firmenstrategie verbunden ist  ... nur 25% der HR Abteilungen nutzt die Balanced Scorecard zum Aufzeigen des Wertbeitrags von HR zur Unternehmensstrategie 2004, Russell Consulting, Inc – Helping You to Build and Sustain a Great Organisation with reference to SHRM Research - Aligning HR with Organization Strategy Survey
  13. 13. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategische Positionierung von HRStrategische Positionierung von HR DifferenzierungDifferenzierung üüber die Prozesseber die Prozesse Fehlzeitenermittlung Human Capital Management Human Resource Management Personalverwaltung Gehaltsabrechnung Zeiterfassung Organisation von Trainings Schalten von Anzeigen 360° Leadership Feedback Performance Management Change Management Personalentwicklungs- konzepte Individuelle Vergütungssysteme Employer Branding Führen von Interviews Durchführen von Trainings Beratung von Mitarbeitern Talent Management 60% Administration Konzeption u.Beratung Business Partner 30% 10% 30% 50% 20% 10% 50% 40% Value for Money Value Add Value Creation
  14. 14. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Business Partner KonzeptBusiness Partner Konzept Erkennungsmerkmale und Stand der Umsetzung ...Erkennungsmerkmale und Stand der Umsetzung ... Quelle: Studie zum HR-Business-Partner in der Praxis: Letzter Aufruf – Persorama (06-2007) , Capgemini Consulting … verwalten Sie noch oder gestalten Sie schon? !
  15. 15. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategisches HR ManagementStrategisches HR Management Die fundamentalen FragenDie fundamentalen Fragen Effizienz Tun wir die Dinge richtig – mit einer kostenoptimierten Organisation und kundenfreundlichen Systemen? Effektivität Tun wir die richtigen Dinge – tragen diese zum Erfolg des Unternehmens bei? Messen = Zahlen!
  16. 16. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Fujitsu Microelectronics Europe GmbH Messung der Wertschöpfungsbeiträge von Human Resources
  17. 17. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Wie alles begann ...Wie alles begann ... PROPRO-- IMPROVEIMPROVE –– Fujitsu in EuropeFujitsu in Europe  Program of Constant Improvement  Abgeleitet aus dem weltweiten SCRUM- Projekt  Projekt umfaßt die gesamte europäische Organisation  Eingeführt 2003 unter der Schirmherrrschaft unseres Präsidenten  Nutzung von zwei renommierten Management- Werkzeugen  EFQM Excellence Model  Balanced Scorecard  Erreichen von langfristigem Unternehmenserfolg und deshalb …  FME’s Stärken und Schwächen erkennen  Konzentration auf die Strategien von FME  Abgleichen und Abstimmen der Strategien einzelner Bereiche
  18. 18. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics EFQM und BSCEFQM und BSC Management Konzepte und deren Verbindung zu Human ResourcesManagement Konzepte und deren Verbindung zu Human Resources +Leadership 10% People mgmt. 9% Policy and strategy 8% Partnership & Resources 9% Processes 14% People Results 9% Customer Results 20% Society Results 6% Key Performance Results 15% Enablers 50% Results 50% Innovation and learning EFQM Excellence Model = Nachhaltigkeit! Balanced Scorecard = Struktur!
  19. 19. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie Die Theorie ...Die Theorie ... Alle meine Mitarbeiter kennen die Strategie !
  20. 20. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics UnternehmensstrategieUnternehmensstrategie Und die Praxis ...Und die Praxis ... Alle meine Mitarbeiter kennen die Strategie ! Haben wir eine Strategie? Strategie – nie gehört Ich denke, ich weiß es genau – wir werden wachsen! Sind unsere Jobs sicher?
  21. 21. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Balanced ScorecardBalanced Scorecard –– Visualisierung der StrategieVisualisierung der Strategie Aufzeigen der Ursache Wirkung BeziehungAufzeigen der Ursache Wirkung Beziehung Lernen und kontinuierliche Weiterentwicklung ist die Grundlage für Innovation und Kreativität Gut ausgebildete, kreative Mitarbeiter hinterfragen den Status Quo und arbeiten an der kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen Verbesserte Prozesse führen zu besseren Produkten und Serviceleistungen für die Kunden Zufriedene und loyale Kunden sind der Garant für steigenden Umsatz und Gewinn Finanzielle Ergebnisse Kundenzufriedenheit Geschäftsprozesse Lernen und WeiterentwicklungHR
  22. 22. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR Strategie transparent machenHR Strategie transparent machen Anlehnung an BSC Perspektiven des GesamtunternehmensAnlehnung an BSC Perspektiven des Gesamtunternehmens Eigene Darstellung in Anlehnung an: HR Scorecard by Dave Ulrich, et al Prozesse Kunden Finanzen BSC des Geamtunternehmens Lernen/WissenHR DeliverableHR Funktion HR System Strategische HR Architektur Human Capital: Verfügbarmachen von Mitarbeitern mit Kompetenzen, welche optimal auf die Strategie abgestimmt sind Prozesse: Auf die Strategie ausgerichtete und diese unterstützende HR Prozesse & Systeme Learning & Growth: HR Mitarbeiter verfügen über strategie- unterstützende Kompetenzen Kunden: Schaffung eines Arbeitsumfeldes, in dem aktuelle und potentielle Mitarbeiter ihre Potentiale ausschöpfen und diese strategie- unterstützend in das Unternehmen einbringen können
  23. 23. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategy Map & Balanced ScorecardStrategy Map & Balanced Scorecard Von der Strategie zu konkreten Aktionen mit VerantwortlichkeitenVon der Strategie zu konkreten Aktionen mit Verantwortlichkeiten HR Strategy HR Scorecard Meßpunkte Projekte Strategische KPIs Strategy Map Strategische HR Ziele Unternehmens Strategie Übersetzung von unstrukturierten Gedanken in klar strukturierte Aktionen Ein Tool zur Messung der HR Performance sowie Fokussierung der Mitarbeiter auf die HR Strategie
  24. 24. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Entwicklung der HR Balanced ScorecardEntwicklung der HR Balanced Scorecard Praktizierte VorgehensweisePraktizierte Vorgehensweise Unternehmensleitbild / Unternehmensleitziel / Unternehmenswerte Mission - Vision - Values Unternehmens- strategie Entwicklung der HR Strategie Erarbeitung der HR Scorecard Qualifikation der HR Mitarbeiter Wertbeitrag von HR Kommunikation & Partizipation (Mitarbeiter, Management) Bildung eines Projektteams Gemeinsame Erarbeitung unter Einbindung des gesamten HR Teams Effekt: Gedanken machen über Wertbeitrag von HR! Erfassen der wertgenerieren- den HR Aufgaben Beschreibung der strategischen HR Ziele (Strategy Map) Suchen und Festlegen von Kennzahlen zur Messung der Leistung Schulung der HR Mitarbeiter entsprechend der geforderten Leistungen und Services Aufbau von strategie- unterstützenden Kompetenzen Monatliche Berichterstattung zu Kennzahlen Abweichungs- Analyse und Festlegen von Korrekturmass- nahmen Definition von Projekten / Zielen
  25. 25. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Entwicklung der HR Strategy MapEntwicklung der HR Strategy Map Erster Versuch ... aller Anfang ist schwer!Erster Versuch ... aller Anfang ist schwer!
  26. 26. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Entwicklung der HR Strategy MapEntwicklung der HR Strategy Map Es wird konkreter ...Es wird konkreter ...
  27. 27. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR Strategy MapHR Strategy Map Visualisierung der UrsacheVisualisierung der Ursache-- WirkungsWirkungs-- ZusammenhZusammenhäängenge Maximise Human Capital Performance Achieve the expectations of employees to constantly improve motivation, work satisfaction and rentention Employees, internal Departments and external partners, where HR is providing services for, shall view HR as a competent business partner Support and constantly develop the company culture Create innovative HR Systems / Products and constantly innovate existing HR Systems / Products Set up and build an effective and modern HR Organisation Expand functional and strategy oriented competences of HR Staff Carry out an active Personnel Development Strategy aligned with the overall business stratetgy Create a positive image of FME in the job market to be able to attract the best qualified staff Set up a talent pool. Identify and develop Leaders Provide services at market competitive pricing Maximise Shareholder Value
  28. 28. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics ÜÜberfberfüührung der Strategy Map in eine BSChrung der Strategy Map in eine BSC Vom strategischen Ziel hin zu konkreten AktionenVom strategischen Ziel hin zu konkreten Aktionen Strategische Ziele Maßnahmen Ziele Aktionen Welche strategischen Zielsetzungen sollen verfolgt werden? Welche Performance- Treiber sind für den Erfolg der Strategien verantwortlich? Welche Ziele setzt man sich zu jeder Messgröße? Welche Aktionen / Projekte gilt es aufzusetzen, um die Lead Indikatoren positiv zu beeinflussen? • Systematische Ableitung sicherstellen • Ursache-/Wirkungsbeziehungen transparent machen (STRATEGY MAP) • Wirksames Vorgehen sicherstellen (richtige „Hebel“, „Stellschrauben“) • Sowohl Lead als auch Lag Indicatoren berücksichtigen • Prüfen, ob Ziele SMART sind • Verantwortlichkeiten und Projekte definieren
  29. 29. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard Perspektive: Prozesse Darüber spricht man ... Strategisches Ziel Messgrösse
  30. 30. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard Perspektive: Lernen Darüber spricht man ... Strategisches Ziel Messgrösse
  31. 31. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Review der HR Balanced ScorecardReview der HR Balanced Scorecard StrategieStrategie-- Relevanz sicherstellen!Relevanz sicherstellen!  Die HR BSC wird einmal jährlich – bei wesentlichen Änderungen entsprechend öfter – im Rahmen eines Senior Management Meetings auf ihre Strategie- Relevanz hin überprüft Gegebenenfalls notwendige Anpassungen werden besprochen und korrektive Maßnahmen vereinbart  Halbjährlich wird der Status der strategischen HR Ziele und der dazu vereinbarten Projekte durch das Senior Management überprüft  Ziele der HR BSC werden kaskadiert und auf die Mitarbeiter der HR Abteilung heruntergebrochen, deren Ziele ebenfalls halbjährlich bewertet werden
  32. 32. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR BSC ReviewHR BSC Review –– HR DashboardHR Dashboard Unterstützung und nachhaltige Entwicklung der Unternehmenskultur Aktionsplan: 1) Weiterführung des 360° Leadership Feedback mit der Erweiterung der Zugriffsrechte auf die Ergebnisse des Bewerteten durch den jeweiligen Vorgesetzten (AI: Ricarda – HR) 2) Detaillierte Besprechung der einzelnen 360° Leadership Feedback mit Vereinbarung von Entwicklungszielen (AI: All Leaders) 3) Entwicklung eines unternehmensspezifischen Leadership Development Programms (AI: Ricarda –HR) 4) Vereinbaren von Leadership Zielen als fester Bestandteil des leistungsabhängigen Bonus- Systems (AI: All Leaders, Axel – HR) EOS: Vertrauen in Management Präsenz des Senior Mgmt 3.16% 3.12% 3.11% 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 70.00% 69.00% 74.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 50.00% 91.67% 150.00% 108.33% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% 140.00% 160.00% FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 360° Leadership Feedback
  33. 33. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics HR als Business Partner (Projektinitiative) Leadership Scorecard - Ein Tool zur Messung der Führungsqualität
  34. 34. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Kennzahlen der HR Balanced ScorecardKennzahlen der HR Balanced Scorecard Perspektive: Finanzen Strategisches Ziel Messgrösse Effizienz = Kosten Effektivität = Kapital
  35. 35. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Der Start in eine neue DimensionDer Start in eine neue Dimension Mitarbeiter als Kapital und nicht als Kostenfaktor sehenMitarbeiter als Kapital und nicht als Kostenfaktor sehen Effektivität Wertbeitrag Führungskräfte Wertbeitrag Human Resources + Effizienz Leadership Scorecard HR Balanced Scorecard
  36. 36. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Leadership ScorecardLeadership Scorecard RahmenbedingungenRahmenbedingungen  Einfachheit – das Konzept muß einfach zu verstehen und erklären sein  Transparenz – klare Kommunikation der Gesamt- sowie Einzelergebnisse  Anwendbarkeit – das Modell muß anwendbar sein für • alle hierarchischen Level • alle Funktionsbereiche  Integration – das Modell sollte ein integrierter Bestandteil bereits implementierter HR- und Führungssysteme in der Organisation sein  Effizienz – kein zusätzlicher Aufwand für die Generierung neuer Daten – Nutzung bereits in der Organisation vorhandener Informationen
  37. 37. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Leadership ScorecardLeadership Scorecard Integration von vorhandenen HR und Leadership SystemenIntegration von vorhandenen HR und Leadership Systemen
  38. 38. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Leadership ScorecardLeadership Scorecard Gute FGute Füührung zahlt sich aushrung zahlt sich aus –– einige interessante Ergebnisseeinige interessante Ergebnisse  In allen Leadership Dimensionen liegen die Durchschnittswerte von Excellent Leaders im Untersuchungszeitraum (4 Jahre) signifikant über den Werten, die Führungskräfte der Gruppe Poor Leader erreichen  Die größten Unterschiede liegen in den Leadership Dimensionen Wertschätzung der Mitarbeiter sowie Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung. Hier erzielt die Gruppe Excellent Leader duchschnittlich mehr als 55% bzw. in der Kategorie Kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung sogar um 65% bessere Ergebnisse als die Führungskräfte, welche der Gruppe Poor Leader zuzuordnen sind  Die Gruppe Excellent Leader erzielt in der jährlichen Betrachtung eine kontinuierliche Steigerung, während bei der Gruppe Poor Leader Stagnation zu erkennen ist  Excellent Leader zeigen tendenziell bessere Werte in den Bereichen • Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiterbefragung) • Commitment – Mitarbeiterbindung • Persönliche Zielerreichung • Umsatz!
  39. 39. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics Strategischer HR WertbeitragStrategischer HR Wertbeitrag ZusammenfassungZusammenfassung  Voraussetzung für den Nachweis des Wertbeitrags ist die stringente Ableitung der HR Strategie auf Basis der Unternehmensstrategie  Die Sprache des Managements sind Zahlen – darauf muß sich HR beim “Verkaufen” der Leistungen einstellen!  Das WAS (Effektivität) und das WIE (Effizienz) definiert die Rolle von HR – beides muß auf den Kunden abgestimmt sein!  HR muß Eigeninitiative zeigen und aktiv um die Rolle des “Business Partners” kämpfen – warten, daß man gebeten wird, strategisch tätig zu werden, hilft nicht weiter!  Regelmäßige und transparente Berichterstattung hilft, Vertrauen aufzubauen und HR mit seinem Dienstleistungsangebot “im Gespräch” zu halten. Hierzu eignet sich eine HR Scorecard mit der Ableitung von strategischen Projekten in hervorragender Weise!  Eine wichtige Rolle kommt dem HR Verantwortlichen zu - er/sie hat prägenden Einfluß auf die Wahrnehmung und Positionierung der HR- Funktion als rein administrativ agierende oder wertbeitragstiftende Organisationseinheit. Hier ist mitunter auch Mut gefragt!
  40. 40. © Fujitsu Microelectronics Europe GmbH – Axel Tripkewitz, HR Europe – April 2010 http://emea.fujitsu.com/microelectronics BestenBesten DankDank ffüürr IhreIhre AufmerksamkeitAufmerksamkeit!!
  41. 41. AxelAxel TripkewitzTripkewitz Senior Director HR & Business Support ServicesSenior Director HR & Business Support Services Fujitsu Microelectronics Europe Pittlerstrasse 47, 63225 Langen Phone: ++49 6103 690 178 Mobile: ++49 172 6538 760 Fax: ++49 6103 690 236 e-mail: axel.tripkewitz@fme.fujitsu.com Kontaktinformationen

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