Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013

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Business design & Lean start-up, Incubateur Grain 2013

  1. 1. Business Design & Lean Start-up GRAIN - Septembre 2013 Bluebiz United - Emmanuel Gonon
  2. 2. 2 Agenda Matin : •Pourquoi ça finit souvent dans le mur? •Dérisquer le projet •Objectif de la start-up : trouver un business model qui marche •Construire une colonne vertébrale solide •Se mettre debout : introduction à des méthodes de «R&D Business» •Outils de mise en oeuvre •Limites Après-midi : •Exemples •atelier de Business Design sur vos cas
  3. 3. 3 Pourquoi ça finit souvent dans le mur? 3
  4. 4. 4
  5. 5. 5 Ca doit passer... ou pas Idée Etude de marché Business plan Funding Specs Produit Vente
  6. 6. 6Selon le Business Plan, chapitre 4, paragraphe 3 Aucun business plan ne survit au premier RDV client1.
  7. 7. Il faut déminer le projet 2.
  8. 8. Innover,c’est prendre des risques ... et se donner une chance de gagner
  9. 9. 9 4 stratégies d’innovation Mineur Majeur Renforcement Destruction Effet sur les habitudes des clients Impact sur la position des leaders Innovation incrémentale Innovation stratégique Innovation majeure Innovation radicale
  10. 10. 10 Faible Fort Faible Fort Risque client Risque technologique Innovation incrémentale Innovation stratégique Innovation majeure Innovation radicale 4 stratégies d’innovation
  11. 11. 11 Faible Fort Faible Fort Risque client Risque technologique Innovation incrémentale Innovation stratégique Innovation majeure Innovation radicale Serons-nous les premiers? Est-ce que ça va marcher? Est-ce que quelqu’un va comprendre? Quelqu’un va acheter? 4 stratégies d’innovation
  12. 12. 12 Faible Fort Faible Fort Risque client Risque technologique Innovation incrémentale Innovation stratégique Innovation majeure Innovation radicale 4 stratégies d’innovation
  13. 13. 13 Innover, c’est prendre un risque... 80% Multnationales Significative 20% Start-up Rupture 0,001% Black Swans Innovation stratégique Innovation majeure Innovation radicale Innovation incrémentale Risquetechnique Risque business ça va marcher? quelqu’un va l’acheter?
  14. 14. 14 Horizon de ROI Mers inconnues ROI VISION ROI prévisible Business model connu Innover, c’est voir au-delà du ROI... Risque technique Risque business
  15. 15. Innovation Techno Produit Service Innovation de Business Model 15 Innover sur d’autres leviers que le produit / service Busines Model : la logique pour créer la valeur attendue par le client, lui délivrer et gagner de l’argent. Risquetechnique Risque business
  16. 16. 16 Temps CA CA Risque Prendre des parts de marché Réduire les risques
  17. 17. 17 Qu’est-ce qu’une entreprise? Une organisation qui exécute un business model pour vendre des produits et des services en échange de revenus et de profits.
  18. 18. 18 Qu’est-ce qu’une start-up? Ce n’est pas une entreprise miniature. C’est une organisation temporaire pour chercher un business model répétable et scalable.
  19. 19. 19 Qu’est-ce qu’un business model? Il décrit la logique et toutes les briques nécessaires pour gagner de l’argent.
  20. 20. 20 Etre des Business Designers3.
  21. 21. 21 Busines Model : description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
  22. 22. 22 Gloups... Business Model de RyanAir
  23. 23. 23 Bla bla Bla bla
  24. 24. 24 Merci...
  25. 25. OFFRE CLIENTS PARTENAIRES CLE ACTIVITES CLE RESSOURCES CLE MONETISATION DISTRIBUTION RELATION & COMMUNICATION VALEUR AJOUTEE COUTS Marketing chaque tasse magasins Réseau distribution CSP+ Un grand cru expresso en quelques secondes Un objet design R&D et design Brevets Production café Club What else? Café en dosettes Licence par machine Fabricants de machines DB clients Machines espresso Distrib & Com B2C Marque Canaux distrib Mail & internet professionnels Call center B2C distrib Production
  26. 26. 26 Construire une colonne vertébrale solide 4.
  27. 27. Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vos valeurs, votre cadre de référence Business model Marchés Vision Votre pari sur l’avenir, votre vision stratégique Votre pari sur vous et vos clients Sur quels marchés aller? Comment rentrer sur le marché? Pourquoi aller sur le marché? 1 2 3 4 Avec quelles ressources?
  28. 28. 28 Se mettre debout progressivement 5.
  29. 29. 29 Plusieurs voies possibles source : merkapt
  30. 30. Lean Start-up : apprendre du marché Minimum Viable Product Innovation accouting
  31. 31. Concept produit Business plan Développement produit Proto / Beta test Lancement / Première installation Développement produit Découverte Clients Validation Clients Création Clients Pivot Xcation Clients Recherche Développement Customer Development Maquette Prototype Pré-série Série
  32. 32. 32MARCHE PRECOCE FOSSE Innovateurs Testeurs de frontière Adoptants précoces Visionnaires Une construction progressive avec le marché Logique client (problème, gains, douleurs,...) Vision! Risques? Business Model Process de vente! Positionnement! Pipe commercial Execution Business plan! Organisation 1ères Ventes! Go 2 Market Communication 1ers contacts! Process Roadmap Découverte Validation Création Xcation
  33. 33. 33 Lean Start-up : ne pas oublier la vision Optimization Pivot
  34. 34. 34 Quelle est votre vision?
  35. 35. 35 Excellence opérationnelle «Meilleur coût» Leadership produit «Meilleur produit» Intimité client «Meilleurs services et solution» Une vision : l’exigence du choix
  36. 36. «Ce n’est pas le rôle du client de savoir ce qu’il veut» Steve Jobs Et dans ce cas?
  37. 37. 37 Prendre le temps d’imaginer et tester plusieurs pistes 6.
  38. 38. 38 1.DECOUVERTE : identifier le problème client et un concept d’offre Découverte Clients Validation Clients Création Clients Multiplication Clients •Identifier des problèmes clients •comprendre la logique d’achat •identifier les segments de marché •Identifier les compétences valorisables •Identifier les solutions alternatives, les services et produits complémentaires •Identifier les risques •Valider un concept d’offre
  39. 39. 39 Ne faire un choix qu’après avoir prototypé et testé plusieurs scénarios
  40. 40. 40 Sortir du bureau pour tester vos hypothèses 7.
  41. 41. 2. VALIDATION : valider l’adéquation offre / client Découverte Clients Validation Clients Création Clients Multiplication Clients C C C C C C C •Construire un Produit Minimum Viable •Signer les premiers clients •Valider le business model par des premières ventes •Pivoter si les clients ne sont pas au RDV
  42. 42. 42 VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE PROPOSITION DE VALEUR RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse Sur le papier, ça a l’air pas mal
  43. 43. Tester chaque hypothèse, par ex avec des clients :)
  44. 44. La meilleure validation est une commande client...
  45. 45. ...d’un Produit Minimum Viable Les plus petites fonctionnalités qui assurent le maximum de : –intérêts des early adopters –commandes –apprentissage –feedback
  46. 46. 46 Source : Merkapt Don’t fall in love with your dreams
  47. 47. Construire un Business Minimum Viable 8.
  48. 48. 48 Valider le moteur de croissance 9.
  49. 49. 3.CREATION : valider le business model et le moteur de croissance Découverte Clients Validation Clients Création Clients C •Affiner le business model par des ventes répétables •Créer la demande et remplir le pipe commercial •Communiquer •Valider le Business plan Multiplication Clients
  50. 50. 50 VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Coût d’acquisition Client LifeTime Value Sous le capot, le moteur....
  51. 51. Acquisition Activation up-sell next-sell cross-sell référence Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients Coût d’acquisition client LifeTime Value Cycle de vente Boucles virales Les clients dans le pipe
  52. 52. Coût d’acquisition clients LifeTime value Exemple pour un business model SaaS : •LTV > 3 CAC •Compenser CAC en < 12 mois LFV > CAC, sinon... •Field sales •Outbound marketing •Viral effects •inbound marketing •Free or Freemium •Open Source •Free trials •Touchless conversion •Inside sales •channels •Strtegic partnerships •Recurring revenue •scalable pricing •Cross Sell / Upsell •Product line expansion •Lead generation for 3rd parties •High churn rates •low customer satisfaction
  53. 53. Contacts Tele- marketing Web activity scoring Suspects Prospects Pistes RDV Clients 4:1 3:1 4:1 Pour faire 1M€ : •si la taille moyenne de contrat est de 10k€ •il faut 100 contrats (1M€ / 10k) •il faut donc faire 400 RDV (100x4) •sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux •il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3) •il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4) Contrats
  54. 54. Problème Motivation Une histoire de motivation... Exemple : repenser le process
  55. 55. Contrats Campaigns to drive traffic Overall conversion % by lead source Visitors Trials Closed Deals Actions Actions Conversion % Conversion %
  56. 56. 56
  57. 57. 57 On peut enfin construire l’entreprise10.
  58. 58. 4. MULTIPICATION : affiner le business model et passer à l’échelle Découverte Clients Validation Clients Création Clients C •Executer le plan •Organiser •Structurer les process •Recruter Multiplication Clients
  59. 59. Piloter son apprentissage10.
  60. 60. Apprendre Vendre Construire Imaginer 1 Prototyper 2 Tester 3 Itérer vite pour apprendre du marché
  61. 61. Imaginer PrototyperTester Imaginer des hypothèses 1 Réaliser les actions Vérifier les hypothèses 3 Batir le plan d’actions pour tester les hypothèses 2 4 Sprint (quelques semaines) Itération Organiser des sprints de tests
  62. 62. VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE PROPOSITION DE VALEUR RELATION & COM DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS OFFRE Cible Problème Motivation CRM COM MODALITES PRIX CANAL Ressource 1 Ressource 2 Activité 1 Activité 2 Partenaire 1 Partenaire 2 Coût 1 Coût 2 Coût 3 Volume marché Rentabilité UNITE D’OEUVRE Piloter l’apprentissage
  63. 63. 63 Construire plutôt que d’étudier
  64. 64. 64 Repartir du problème client
  65. 65. 65 Ne pas figer son idée trop vite ‘’If you freeze to an idea too quickly, you fall in love with it...» ’’..if you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better.’’ Jim Glymph, Gehry Partner, architecte
  66. 66. 66 Maquetter Prototyper ’‘The crudness of the early models is very deliberate...’’ Jim Glymph, Gehry Partner, architecte
  67. 67. 67 Se mettre en relation le plus tôt possible avec les clients
  68. 68. 68 Itérer
  69. 69. 69 Expérimenter Apprendre de ses échecs "I have not failed 1,000 times.  I have successfully discovered 1,000 ways to NOT make a light bulb." Thomas EDISON
  70. 70. 70 Quelques inspirations...
  71. 71. bluebiz united bu BLUEBIZ UNITED BU Business Factory Emmanuel Gonon Business Designer & Developer, CEO mail : emmanuel@bluebiz-united.com mobile : +33 (0)6 80 83 31 79 Blog : www.bluebiz-united.com/apps/blog Linkedin : www.linkedin.com/in/emmanuel2bluebiz Twitter : @manu_bluebiz Skype : emanu69 www.bluebiz-united.com Notre mission : construire des stratégie et des business innovants, pour aider les entreprises à : •explorer des marchés émergents, •à transformer leurs marchés, •et à préparer de nouveaux relais de développement   Comment : • en identifiant des axes d’innovation de business models, •en les prototypant rapidement, pour les tester auprès des clients, •et en préparant le passage à l’échelle   Grâce à : des entrepreneurs, des experts, des profils pluridisciplinaires et des start-up regroupés sur un même lieu   Notre différence : un fonctionnement en mode « start-up », mixant Business Design et effectuation entrepreneuriale  bluebiz unitedbu BLUEBIZ UNITEDBU

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