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Hypothesengetriebene agile Transitionen mit Sociocracy 3.0 (OOP-2017)

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Die Transition einer kompletten Organisation wirft viele Fragen auf: Was ist agile Buchhaltung, agile HR, oder agiles Management? Gibt es eine Blaupause für agile Organisationen, oder muss man das alles irgendwie selbst heraus finden? Und wie begegnet man dem existenziellen Risiko, das jede große Veränderung birgt?

Der Vortrag zeigt, wie man diese komplexen Fragen mit hypothesengetriebenen Methoden und Ideen aus Sociocracy 3.0 agil und iterativ angehen kann, um den Weg zu einer lernenden Organisation zu finden, und was man dabei beachten sollte.

Published in: Leadership & Management

Hypothesengetriebene agile Transitionen mit Sociocracy 3.0 (OOP-2017)

  1. 1. Hypothesengetriebene Agile Transitionen mit Sociocracy 3.0 Bernhard Bockelbrink @ OOP 2017 http://evolvingcollaboration.com Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 1
  2. 2. Agenda 1. Grundlagen 2. Kultur 3. Umsetzung 4. Q & A Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 2
  3. 3. 1. Grundlagen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 3
  4. 4. Etwas Kontext zu Soziokratie 3.0 • Ein offenes Framework zur Entwicklung agiler und resilienter Organisationen • 70 Patterns für effektivere Zusammenarbeit • Creative Commons Free Culture Lizenz • einfache Patterns (Rezepte), die in wenigen Stunden eingeführt werden können Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 4
  5. 5. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 5
  6. 6. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 6
  7. 7. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 7
  8. 8. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 8
  9. 9. Was heisst eigentlich "agil"? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 9
  10. 10. Unterschiedliche Ansichten zu Agilität 1. beweglich/flexibel: in vielen Startups missverstanden als Nachdenken und Planung ist nicht notwendig, wir machen 5 Pivots vor dem Frühstück. 2. To turn on a dime for a dime: schnell reagieren, um Profit machen zu können) 3. Agiles Manifest: Wertebasierte Softwareentwicklung, vage bzgl. Organisation, Prinzipien helfen, decken aber nicht alles notwendige ab • ➤ Disciplined Manifesto: "consumable solutions" statt "working software" Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 10
  11. 11. Agile Organisation - Versuch einer Definition Eine Organisation ist dann agil genug wenn sie: • nachhaltig (über den gewünschten/erforderlichen Zeitraum) • mit glücklichen Mitarbeitern • wertvolle Produkte herstellt. Mehr Agilität (über einen Puffer hinaus) ist nicht nutzbringend. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 11
  12. 12. Agile Organisation (2) Eine agile Organisation stellt nachhaltig mit glücklichen Mitarbeitern wertvolle Produkte her. • Fehlt etwas in dieser Definition? • Wer denkt, dass glückliche Mitarbeiter nicht erforderlich sind? (und warum?) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 12
  13. 13. Q: Warum wollen wir eigentlich agil werden? Es ist eine gute Idee, VOR der Transition Klarheit zu schaffen! Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 13
  14. 14. Agile Transitionen drehen sich immer um effektive Zusammenarbeit Q: Wann ist die Zusammenarbeit effektiv genug ? (und wer legt das fest?) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 14
  15. 15. Agile Transitionen sind komplex Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 15
  16. 16. Q: Was ist Komplexität? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 16
  17. 17. Komplexität = Vielfalt x Überraschung • mögliche Zustände eines Systems • Interaktionen • Agenten mit unabhängigen / gegensätzlichen Motiven • Reaktion komplexer Systeme auf Veränderung und zukünftiger Zustand ist nicht vorhersehbar • Organisationen sind immer komplex Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 17
  18. 18. Komplexität • innere Komplexität hilft beim Umgang mit komplexer Umgebung • ➤ Antwort auf Komplexität ist gemeinsame Gestaltung und Entwicklung • Komplexität ist nicht alles: man muss auch die Arbeit tun, und Routine haben Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 18
  19. 19. Herausforderung Transition • meist länger als ein Manager-Zyklus • Incentives beachten • Mehrheit hat anderes Mindset: • Mitarbeiter treiben die Transition • Gutes bewahren, Veränderung muss Wert schaffen • Transition muss von oben und von unten gleichzeitig geschehen • altes Mindset "oben" macht jede Transition kaputt Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 19
  20. 20. Your Opinion, Although Interesting, Is Irrelevant... Wie man Komplexität empirisch begegnet: Ein evolutionärer, hypothesengetriebener Ansatz zur Unternehmensentwicklung Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 20
  21. 21. Experimente • Experimente = Vereinbarungen über Zusammenarbeit • Fragestellungen: Wie organisieren wir uns? Wie gehen wir vor? • Wer gestaltet die Experimente? • Alle Betroffenen: Die Fähigkeit, die richtige Lösung für eine Aufgabe zu identifizieren, ist identisch mit der Fähigkeit, die Aufgabe zu lösen • Widersprüche sind der Motor, nicht das Problem Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 21
  22. 22. Zirkuläre empirische Prozesse • selbstlernendes System • experimentieren und nachregeln • positive Effekte verstärken • negative Effekte dämpfen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 22
  23. 23. Ausgangspunkt für Experimente - der Treiber Ein Treiber ist das Motiv, in einer spezifischen Situation (als Organization) zu handeln: ein Bedürfnis einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation, das im Zusammenhang zu den Zielen der Organisation steht. • Fokus auf Gegenwart • kommt vor Vision, Mission, Zielen, oder Bestimmung (Purpose) • Treiber können sich entwickeln und verändern Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 23
  24. 24. Beispiele Organization/Produkt: Menschen wollen ihre Zeit auf die Dinge verwenden, die ihren wichtig sind, mit Menschen verbringen, die ihnen nahe stehen, und die Erinnerung an das, was sie erlebt haben, mit anderen teilen. ➤ Social-Kalender-Plattform mit zahlreichen Integrationen Team: die interessanten und komplexen Aufgaben werden immer von denselben Mitarbeitern erledigt, die anderen haben keinen Raum, sich zu entwickeln Individuum: Ich schaffe es nicht, die mir zugewiesenen Aufgaben in 8h zu erledigen, ich will aber nicht ständig Überstunden machen. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 24
  25. 25. Treiber vs. Ziele • Maximum = Optimum? • was ist eigentlich "gut"? (oder "gut genug")? • Utopiesyndrom: Unerfüllbare Ziele mit untauglichen Mitteln erreichen wollen (P. Watzlawick) • Wer legt eigentlich die Ziele fest? Um angemessen handeln zu können, muss man verstehen, worum es eigentlich geht! Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 25
  26. 26. Treiber und Wert/Verschwendung • Wert: ist der Nutzen, den etwas in Bezug auf einen Treiber bringt • Verschwendung: alles was, einer effektiven Antwort auf einen Treiber nicht nützt, oder sogar schadet ( ➤ lean) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 26
  27. 27. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 27
  28. 28. Konsent Konsent ist die Absenz von Einwänden gegen eine Handlung oder eine Vereinbarung. • deutlicher Unterschied zu Konsens • good enough for now, safe enough to try Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 28
  29. 29. Impliziter "Konsentvertrag" • In der Absenz von begründeten Einwänden werde ich die Umsetzung einer Vereinbarungen unterstützen, so gut ich kann • ich teile Einwände mit, sobald sie mir bekannt werden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 29
  30. 30. Einwände Einwand: Ein Grund, warum etwas keine gute Idee ist (im Kontext der Organisation) Einwände verhindern bzw. unterbrechen Handlungen und Vereinbarungen Durch die Integration von Einwänden werden Vorschläge und Vereinbarungen verbessert. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 30
  31. 31. Voraussetzung für effektive Konsententscheidungen • zirkulär-empirische Prozesse (regelmässiges Review) • Beteiligung der Betroffenen (auch über Repräsentanten) • Steuerungs-Backlog und regelmässiges Steuerung-Meeting *einfache moderierte Formate für: • gemeinsames Erarbeiten von Vorschlägen • Entscheidungen (und Wahlverfahren) • Integration von Einwänden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 31
  32. 32. Moderation in Runden • Diskussion vermeiden • allen Teilnehmern Raum geben Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 32
  33. 33. Konsententscheidung • Einwände integrieren (rekursiv): • Einwände einzeln behandeln und integrieren • Einwände zum veränderten Vorschlag integrieren Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 33
  34. 34. Einwände integrieren Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 34
  35. 35. Vorschläge erarbeiten Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 35
  36. 36. 2. Kultur Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 36
  37. 37. Culture eats strategy for breakfast Was ist Unternehmenskultur, und wie kann man sie gezielt beeinflussen? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 37
  38. 38. Q: Was ist Kultur? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 38
  39. 39. The way we actually do things here • bewusste und unbewusste Erwartungen and das Verhalten in der Organisation • Kultur verändern: Verhalten und Erwartungen verändern, so dass beeinflussen, die Zusammenarbeit besser wird • Schwierigkeit: Wertvorstellungen und Missverständnisse • Wie sind wir hier eigentlich? Und wer definiert, wie wir sein wollen? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 39
  40. 40. Agile Transition = Kulturveränderung • Design von Kultur geht nicht • Veränderung ist freiwillig, kann nicht verordnet werden • Veränderung ermöglichen und einladen • Veränderung muss Wert für Betroffene haben • einfache Werkzeuge fördern die Beteiligung • Verantwortung stärken (Autonomie schaffen) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 40
  41. 41. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 41
  42. 42. Kultur ist nicht homogen Q: Wie homogen muss Kultur eigentlich sein? These: Kultur ist homogen genug, wenn folgende Patterns gelebt werden: • gemeinsame Werte • die sieben Prinzipien leben • kunstvolle Teilnahme Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 42
  43. 43. Gemeinsame Werte Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 43
  44. 44. Die sieben Prinzipien leben Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 44
  45. 45. Die sieben Prinzipien Effektivität: Investiere Zeit nur in das, was Dich Deinen Zielen näher bringt. Konsent: Handle nur, wenn es dagegen keine Einwände gibt. Empirismus: Überprüfe alle Annahmen mit Experimenten (Falsifikation) Kontinuierliche Verbesserung Bevorzuge inkrementelle Veränderung, um ständiges empirisches Lernen zu ermöglichen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 45
  46. 46. Die sieben Prinzipien (2) Gleichstellung: Die von einer Entscheidung Betroffenen können die Entscheidung gleichermaßen beeinflussen, wenn es Gründe dazu gibt. Transparenz: Alle Information sind für jeden in der Organisation zugänglich, es sei denn, es gibt wichtige Gründe für Vertraulichkeit. Verantwortung: Handle, wenn es erforderlich ist; befolge, was Du vereinbart hast und behalte die gesamte Organisation im Blick. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 46
  47. 47. Kunstvolle Teilnahme Die Effektivität der Zusammenarbeit geht vom Einzelnen aus. "Ist mein Verhalten in diesem Moment der Beste Beitrag, den ich zur Effektivität dieser Zusammenarbeit leisten kann?" Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 47
  48. 48. Dominante normative Ideologien Glaubenssysteme, die wir als normal, natürlich, und notwendig betrachten. • Wachstumsorientierung: "Growth for the sake of growth is the ideology of the cancer cell." (Oliver Burkeman) • Wettbewerb (Paradigma der Knappheit) • Hierarchische Ordnung ➤ Ideologien erkennen, hinterfragen und bewusst damit umgehen. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 48
  49. 49. Hierarchien • Ordnungsprinzip (Baum/gerichteter zyklischer Graph) vs. Machtstruktur (divide et impera) • individuelle disziplinarische Macht • Einfluss und Informationsfluss and Wertfluss anpassen • bei Transition die Hierarchie als Constraint betrachten Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 49
  50. 50. Neue Patterns statt individueller disziplinarischer Macht • Kreise und Konsententscheidungen • Gehaltstransparenz • Wahl • Peer Feedback • Entwicklungsgespräche und Entwicklungspläne (für Einzelpersonen, Teams, Kreise) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 50
  51. 51. 3. Umsetzung Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 51
  52. 52. Autonomie vs. Kollaboration Autonomie fördert Produktivität und Motivation, braucht aber einen klare Rahmen. Zusammenarbeit fördert Alignment und Motivation, benötigt aber Kommunikation. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 52
  53. 53. Domänen Beim Experimentieren erkennt man schnell, dass hinter einem Primärtreiber weitere Treiber zu finden sind. Domänen einer Organisation lassen sich darstellen als die Menge der Subtreiber, um die sich eine Organisation kümmern sollte, wenn sie auf einen Primärtreiber antwortet. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 53
  54. 54. Treiber und Domänen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 54
  55. 55. Domänen und Autonomie • Aufteilung der Domänen hat einen entscheidenden Einfluss auf Autonomie und die Effektivität der Zusammenarbeit • Domänen sollen Verantwortlichkeit der Mitarbeiter stärken • die Organisation kann so langsam in semi-autonome und interdependente Einheiten (Kreise, Teams, Rollen) zerlegt werden • Einheiten vernetzen: Kanäle für Kommunikation und Einfluss schaffen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 55
  56. 56. Kreis • (semi-)autonom • selbstorganisierend • selbststeuernd • stimmt Strategie nach aussen ab • Entwicklungsgespräche in vereinbarten Intervallen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 56
  57. 57. Rolle • Rollen schaffen Autonomie • Wahl (auf bestimmte Zeit) • Entwicklungsgespräche in vereinbarten Intervallen • Jobsicherheit vs. Rollensicherheit Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 57
  58. 58. Entwicklung von Rollen und Kreisen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 58
  59. 59. Entwicklungsgespräch Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 59
  60. 60. Who the hell is Conway? Software-Architektur und Organisationsstruktur beeinflussen sich gegenseitig beeinflussen ➤ Patterns für Architektur- und Unternehmensstruktur können Agilität fördern Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 60
  61. 61. Self-Contained Systems und Microsystems Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 61
  62. 62. Architektur • Agilität fördern durch mehr Autonomie: • erforderliche Kommunikation minimieren • freie Wahl der Technologie • klare Constraints (Schnittstellen, Qualität, Standards, Werte etc.) • Umstellung vom Monolith auf Microservices kann Jahre dauern, SCS ist ein guter Zwischenschritt Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 62
  63. 63. Von der Hierarchie zur vernetzten Organisation Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 63
  64. 64. Organisationsentwicklung • Architekturskizze, Organigramm und Produktportfolio nebeneinanderlegen • Was passt nicht zusammen? Wo gibt es Spannung oder Probleme? • Welche Treiber stehen hinter den aktuellen Strukturen? • Wie kann man diese Treiber neu ordnen und gruppieren, um effektivere Zusammenarbeit zu ermöglichen? Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 64
  65. 65. Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 65
  66. 66. Kreise verbinden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 66
  67. 67. Delegiertenkreis Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 67
  68. 68. Service-Kreis Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 68
  69. 69. Pfirsichorganisation Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 69
  70. 70. Weitere Strukturpatterns Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 70
  71. 71. Software-Unterstützung für mehr Agilität Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 71
  72. 72. gemeinsame Werkzeuge für Transparenz • Dokumentation/Logbuch • Kommunikation • Ticketing/State-of-Work/Planung • (Kalender oft hilfreich) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 72
  73. 73. Rahmenbedingungen • Treiber: Transparenz, Einfachheit • Pull-Kommunikation: Freier Zugang, Subscriptions • learn to deal with it (too much information) • optimistische Rechtevergabe • Email: lieber nicht • Dateien: vermeiden, offene Formate und Textformate bevorzugen (z.B. Markdown, YAML etc.) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 73
  74. 74. Self-hosting vs. Cloud • Kosten, Aufwand • Reaktionsgeschwindigkeit? • Gesetze? • essentielle Tools nicht hinter VPN verstecken (schwierig mit mobilen Endgeräten) • single-sign on (falls möglich) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 74
  75. 75. Logbuch: Wikis • MediaWiki (talk pages rock), DokuWiki, Confluence (Kommentarfunktion für jede Seite), Google Docs: • auf Vernetzung der Seiten achten • Verantwortlichkeit für Bereiche regeln • Veränderungen abonnieren (z.B. per RSS) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 75
  76. 76. Logbuch - Evernote for Business • Zentrales Notebook: Einstiegspunkt, Organisationsstruktur, Werte, Organisationstreiber, Strategie • Logbücher für Kreise, Rollen, Personen, Projekte etc. • Organisationsweite Tags festlegen: Vereinbarung, Proposal, Treiber, Domänenbeschreibung, Strategie • Note-Links verwenden Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 76
  77. 77. Trello als Logbuch • bis ca. 30 Mitarbeiter • Organisationsboard: Struktur, High-Level-Projects • Ein Logbuch pro Domäne, Vereinbarungen in Listen sortieren • Fälligkeitsdaten für Review • Liste für Agenda für Steuerungsmeeting Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 77
  78. 78. Kommunikation: Slack, Mattermost • Integrationen verwenden • Emoji als Antwort: schnell und wertvoll • als Hub einsetzen: Channels für andere Systeme (build, deployment, errorlogs) • keine privaten Kanäle verwenden! • wichtige Information ins Logbuch übertragen! Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 78
  79. 79. Ticketing/State-of-Work • Trello (einfach, viele Integrationen) • Jira (kompliziert, mächtige Integration mit Confluence, nicht geeignet für Kanban-Implementierungen) • Leankit (kann jedes Board modellieren) Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 79
  80. 80. Sonstige Werkzeuge Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 80
  81. 81. Vernetzung/Automatisierung • Zapier / Microsoft Flow, IFTTT • einfache Integration von Werkzeugen • Autonomie bei der Auswahl der Tools • Einfache, passende Tools Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 81
  82. 82. Shu-ha-ri oder Cherry-Picking? Wie geht man man agil mit agilen Frameworks um, die eine Revolution fordern (z.B. Scrum)? Vollständige Implementierung der Frameworks ist risikoreich und schafft Widerstände, langsam lernen und Arbeitsfähighkeit erhalten: • pull - Frameworks können nicht verordnet werden • deconstruct - die im Framework enhaltenen Patterns identifizieren • cherry-pick - nur die Patterns verwenden, die zu aktuellen Treibern passen • evolve - Patterns iterativ an den eigenen Kontext anpassen Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 82
  83. 83. Whatever works for YOU! Geschwindigkeit und Umfang der Transition durch Anpassung an die eigenen Bedürfnisse und Gegebenheiten steuern: • Pull-System • Navigation nach Spannung • Organisationstreiber qualifizieren Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 83
  84. 84. Q & ABernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 84
  85. 85. Was nun? Meine Webseite http://evolving-collaboration.com Twitter: @b_bockelbrink Soziokratie-Tag 2017: http://sociocracyday.com S3 Webseite http://sociocracy30.org (inkl. newsletter) S3 übersetzen: http://bit.ly/translate-s3 Feedback zur Präsentation: bit.ly/s3wsform Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 85
  86. 86. Bernhard Bockelbrink is an agile coach, trainer and consultant supporting individuals, teams and organizations in navigating complex challenges and developing a culture of effective, conscious and joyful collaboration. He is Co-founder of the Sociocracy 3.0 Movement. evolvingcollaboration.com bernhard.bockelbrink@gmail.com Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 86
  87. 87. License This work by Bernhard Bockelbrink licensed under the Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by- sa/4.0/. This work is based on "S3 - All patterns explained" by Bernhard Bockelbrink and James Priest, available on <sociocracy30.org> Bernhard Bockelbrink (v2017-01-05) - evolvingcollaboration.com 87

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