Successfully reported this slideshow.

Forelesning 9 sept pad høst 2013

300 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Forelesning 9 sept pad høst 2013

  1. 1. FRONTER OG IT HJELP
  2. 2. PERSONA GRATA goderaad@personagrata.no/tlf. 95739209 Bente Helenesdatter Pettersen: Hodejeger Leder Selger
  3. 3. Noen ”feller” går igjen
  4. 4. • Simen Andersen Øyen og Birger Solheim
Akademisk skriving
En skriveveiledning for å lykkes i høyere utdanning
  5. 5. Dagens  Bli kjent / avtale noen kjøreregler  Generelt om faget ledelse. Personaladministrasjon og ledelse i et organisasjonsteoretisk perspektiv. Hvordan få autoritet i lederrollen? Hvordan få til å være tydelig?  krav til personalfunksjonen, toppledelse og den enkelte linjeleder. Hva betyr det å lede i linje? Forholdet stab/linje.  Lojalitet og ledelse. Hvordan få autoritet i lederrollen. Og hvor kompis kan du være som leder? (Grimsø kap 1-2, Haaland og Dale kap.3 -4,7,8,9, Martinsen kap. 1-3)
  6. 6. Fronter Forelesningsnotater Studieplan Notat om oppgaveskriving Hive.no - it- tjenester for studenter - fronter - oslofjordalliansen (logg på) - velg rom - fagene
  7. 7. PENSUM  Forutsettes i hovedsak lest på egenhånd.  Eksamen vil henge sammen med det vi gjennomgår på forelesningene  Teori fra pensum skal bringes inn i eksamensoppgavene  I tillegg vil evne til egenrefleksjon, kunne anvende teori i praksis, drøfting og akademisk standard vektlegges.
  8. 8. DU KOMMER TIL Å KOSE DEG MED EKSAMEN kSi hva du har tenkt å si. kSi det. kSi hva du har sagt
  9. 9. HVA ER EGENTLIG PERSONALADMINISTRASJON?
  10. 10. DEFINISJON PERSONALADMINISTRASJON SKAFFE, UTVIKLE OG BEHOLDE MEDARBEIDERE SOM BIDRAR TIL AT ORGANISASJONEN NÅR SINE MÅL, OG Å KOORDINERE ORGANISASJONENS MENNESKELIGE RESSURSER MED DE TEKNISKE OG ØKONOMISKE
  11. 11. HVA ER EGENTLIG LEDELSE? OG ER DET SÅ SIKKERT AT LEDELSE BETYR NO?
  12. 12. HVA MENER FORSKERNE OM DETTE Øyvind Lund Marthinsen (red)
  13. 13. OM LEDELSE Øyvind Lund Marthinsen (red) Bernard M. Bass
  14. 14. Fra arbeidstaker til arbeidsgiver (styringsrett) Mellom barken og veden Helhet og del
  15. 15. Personalledelse i et organisasjonsteoretisk perspektiv (Haaland og Dahle) 4. Å lære å lede mennesk. 5: Å lære å kjenne seg selv 6: Å lære å takle stress og følelser Getting in . Breaking in. Setting in 2: Fra fagperson til leder: et identitets skifte 1. Å bli leder for første gang 7: Å være ny som leder: Et lederskifte 3: Å lære å lede en organisasjon Hvordanletteovergangenogtilrettelegge forlæring Førstegangsledeslse,læringoglederutvikling
  16. 16. Å etablere og utøve autoritet  Tvangsmakt  Legitim makt  Ekspertmakt  Referentmakt Bruk tid sammen med medarbeiderne. Klarer man å fange deres oppmerksomhet og få dem over på sin side, så kommer resten av seg selv
  17. 17. LEDELSE OG LEDERANSVAR - HVORDAN FÅ AUTORITET I LEDERROLLEN Darth Vader http://www.youtube.com/watch?v=muaAZE0M3LU
  18. 18. HVORDAN ER EGENTLIG AUTORITET? OG HVORDAN KAN JEG FÅ DEN UTEN Å STØTE FRA MEG TIDLIGERE KOLLEGAER?
  19. 19. PSYKOLOGI I PRAKSIS- LÆR Å BLI TRYGG I DIN NYE ROLLE: TØR, TØR, TØR
  20. 20. HVORDAN FÅ NEGATIVE TANKER TIL Å BLI DIN VIKTIGSTE ENERGIKILDE:
  21. 21. HVORDAN FÅ NEGATIVE TANKER TIL Å BLI DIN VIKTIGSTE ENERGIKILDE: •ADRENALIN •FORBEREDELSE •ETT SKRITT OM GANGEN •OMDEFINER UTFORDRINGENE POSITIVT
  22. 22.  Du er nyansatt avdelingsleder med direkte personalansvar for hele 40 stk organisert i 3 skift. Felles personalmøte for alle avvikles en gang i måneden. Medarbeiderne tilhører mange forskjellige yrkeskategorier og er organisert i 3 forskjellige skift. Over halvparten av medarbeiderne er ikke organisert.  Du har jobbet i samme avdeling tidligere og har klare tanker om ting du kan tenke deg å endre og hvilke oppgaver du vi prioritere. Du brenner etter å gyve løs og utfordringene er etter ditt syn opplagte.  I hvilken grad bør du involvere medarbeiderne/hvordan?
  23. 23. Involvering gjort klokt kan bidra til  Eierskap og teamfølelse  Kvalitetssikring: At ideer løftes og får luft under vingene  Engasjement  At informasjon ”sitter” Bruk tid sammen med medarbeiderne. Klarer man å fange deres oppmerksomhet og få dem over på sin side, så kommer resten av seg selv
  24. 24. HVILKE NEGATIVE EFFEKTER KAN INVOLVERING HA?
  25. 25. VURDER OM INVOLVERING ER KLOKT HVIS  Du egentlig har bestemt deg og gjør det bare av taktiske hensyn.  Du ikke har retningen klart for deg  Konfidensialitetbrudd kan være en risikofaktor.  Beslutningen må tas NU.
  26. 26.  Tørr sette retning og si nei. Tør være krevende.  Involver og informer der det er fornuftig (spør hva som virker fornuftig).  Tydelig tilbakemelding  Lever det du har lovet HVORDAN TA DEN NØDVENDIGE AUTORITETEN UTEN Å STØTE FRA DEG TIDLIGERE KOLLEGAER?
  27. 27. LEDERSTILER OG PERSONALBEHANDLING: NOE FELLESKJENNTEGN VED GODE LEDERE?
  28. 28. FELLE: DU ER UTYDELIG
  29. 29. FELLE: DU ER UTYDELIG  Så lenge du er ærlig og tar mannen og ikke ballen, blir tydelighet verdsatt HØYT  Våg å vær tydelig på både ris og ros  Tydelige mål gjør det mer sannsynlig å nå dem.  Be om å bli evaluert på tydelighet
  30. 30. Tydelighet og Kommunikasjon
  31. 31. På deg selv kjenner du andre På deg selv kjenner du ingen Sjekk ut/spør/krev tydelighet tilbake Ikke lur på hva som er (god) nok informasjon - spør KOMMUNIKASJON
  32. 32. RIS I PLENUM - ROS PÅ TOMANNSHÅND
  33. 33. DU HAR IKKE DEN RINGESTE ANELSE OM HVA SOM FOREGÅR HODET PÅ ANDRE. MÅ DU VITE DET, SÅ SPØR.
  34. 34. VÆR DEG SELV - MEN IKKE GJØR DET UNØDIG VANSKELIG FOR DEG Hva kjennetegner lederkulturen? Hva kan du identifisere deg med - med glede? Bruk sosiale settinger til nettverksbygging Skaff deg en mentor.
  35. 35. Felle : Balansen kompis/leder
  36. 36. Hvor kompis kan du være som leder uten å miste autoritet?
  37. 37. Hvor kompis?  Hvor kompis kan Thomas være som leder - med Martin - på jobb?  Og utenfor jobb?  Og hvor kompis kan han være med resten i avdelingen - i og utenfor jobb?
  38. 38. Unngå å være kompis på områder som kan komplisere for følgende:  Du vil kunne komme i en situasjon hvor du må si opp vedkommende eller adressere gap  Som leder må du troverdig kunne selge inn ledelsens beslutninger  Du ønsker ingen mistanker om favorisering  Det er DU som setter retning & profesjonell standard
  39. 39. Ta opp problemstillingen med alle tidligere kollegaer individuelt helt fra start  Vær spesielt tydelig der de er venner  Avtal spilleregler og krev tilbakemelding v. misnøye  Sjekk ut om du oppleves som profesjonell (medarbeidersamtaler)  Vær deg selv på de områdene det å være kompis virker uproblematisk.
  40. 40. FELLE: DU HAR IKKE FORSTÅTT HVA DET BETYR Å LEDE I LINJE  Linjen plasserer ansvaret/klargjør rang  Gir håndterbart ansvarsområde  Styrer kommunikasjon dit den skal
  41. 41. HVOR KOMPIS KAN DU VÆRE SOM LEDER: PROFESJONELL FORSTÅELSE AV LINJEN Leder it utvikling Knut Leder it drift Ola Direktør teknikk Pia Martine Andreas salgssjef Norge salgssjef Sverige salgssjef Finland Kari Direktør salg 1 Odd Johanna Kristian Direktør salg2 Adminstrerende Lise K
  42. 42.  Du heter Kristian og er direktør for salgsområde 2. Du vet at Martine som jobber for salgssjef Norge en rågod i photoshop og du trenger litt upbrushing av en viktig salgspresentasjon i morgen. Martine kjenner du kjempegodt, dere er nærmest for venner å regne etter å ha jobbet i samme avdeling tidligere og dere spiser ofte lunsj sammen . Ja, du har forresten avtalt å spise lunsj med henne i dag. Er det greit at du benytter lunsjen til å spørre om hun kan ta photoshoppingen for deg?  Du er Salgssjef Norge og fortvilet over at du opplever Kari gjør en håpløs jobb som leder for området. Hun er hyggelig og velmenende, men følger ikke opp noe av det hun lover. Dere sliter med salgstallene og du føler mye skyldes hennes manglende ledelse. I de siste salgsmøtene med de virkelig store potensielle kundene du har jobbet med i lengre tid har hun virket uforberedt og like engasjert. Hun har sittet mye i private samtaler med det du lurer på om er mannen hennes i det siste og du lurer på om det kan være skjærings på hjemmebane.  Du vet at mange av dine ansatte vurderer å slutte fordi de synes hun er en håpløs leder for forretningsområdet. Du vet at også Kristian er enig med deg. Mange av dine medarbeidere har kommet til deg og bedt deg ta det opp med administrerende. Du kjenner henne godt, dere startet begge to i selskapet samtidig for 10 år siden. Hva svarer du - og hva gjør du?  Du er teknisk direktør og har lenge sett at din leder for drift har slitt med å levere som leder, men svært krevende dager i forbindelse med en deadline på en stor teknisk leveranse har gjort at du ikke har fått grepet fatt i dette slik du gjerne ville. Leder drift skulle for lenge siden satt i gang en personalprosess med sin medarbeider på brukerstøtte, Knut, men har tusen unnskyldninger hver gang du spør om status. Du er fristet til å foreslå at dere kan ta et fellesmøte med Knut - leder drift har langt igjen som leder og du vet han fort vil kludre til prosessen. Hva ville du råde Ola til?
  43. 43. HVOR KOMPIS KAN DU VÆRE SOM LEDER: PROFESJONELL FORSTÅELSE AV LINJEN  Løft oppover - alltid til nærmeste først  Har du prøvd det uten effekt kan du løfte et nivå til, men si fra til den du løfter over  Leder du ledere, så led VIA dem, ikke overta. Er det ikke gode nok så utvikle/avvikle.
  44. 44. FORHOLDET STAB - LINJE
  45. 45. Felle: Du håndterer ikke ”mellom barken og veden”
  46. 46. LEDELSE OG LOJALITET
  47. 47. Du er helt ny leder i den avdelingen du selv har jobbet i til nå - it avdelingen. Du kjenner enheten ut og inn. Selskapet du jobbe i - en stor salgsorganisasjon - har nettopp landet en stor kontrakt med Fornyings og administrasjons departementet (heretter kalt FAD) og du er kjempeglad. Det trygger arbeidsplasser i disse finans krise dager. En skygge i horisonten er det imidlertid. Dette kommer til å bety utrolig mye arbeid for din avdeling fremover. Etter din oppfatning er leveringsfristen altfor kort - det har du også tidligere uttrykt overfør hun som nå er din leder - uten å få gjennomslag. Du vet at dine medarbeidere er HELT enige med deg. Det var høy diskusjon om dette i lunsjen og alle ville høre din oppfatning og få leveringsfristen utsatt. Du er enig i alt som blir sagt. Etter din oppfatning vil levering til fristen innebære en helserisiko for dine ansatte. Du er møkklei av av It- avdelingen etter din oppfatning aldri blir tilstrekklig involvert i salgsprosessen på denne type prosjekter - i forhold til å få satt realistiske frister. Du lurer på om din leder egentlig forstår hvor krevende denne type prosesser egentlig er. Hennes sjef - som er it - direktør kjenner du godt - han har vært sjefen din før. Hva gjør du? Hva sier du til dine medarbeidere? Og hvordan behandler du forøvrig dine innsigelser? FRA SOSIAL TILHØRIGHET TIL ENSOM ULV
  48. 48. FOR LOJALITET FINNES KLARE REGLER. DE SKAL FØLGES. DU ER LEDELSENS MANN/KVINNE NÅ DISKUTER FØR BESLUTNING INVOLVER OG LOV Å BRINGE SYNSPUNKTER VIDERE, MEN PASS PÅ AT DU TROVERDIG KAN SNU DET ER IKKE GODT NOK BARE Å GJENNOMFØRE BESLUTNINGER DU ER UENIG I, DU SKAL SELGE DEM INN TIL DINE
  49. 49. SELVEVALUERING PÅ EN SKALA FRA 1-7  Hvor trygg er jeg?  Hvor tydelig er jeg?  Hvor god er jeg til å gi ros/når gjorde jeg det sist  Hvor god er jeg til å gi ris direkte til den det gjelder - og stoppe det der /når gjorde jeg det sist?  Hvor god er jeg til å være lojal-  Og følge linja?  Hvor trygg er jeg på at mine kollegaer ville gitt meg samme score på alle områdene?  Hvor god er jeg til å gi direkte ros til min leder?  Og ris til leder - direkte og kun det?  Der jeg scorer lavt, ØNSKER jeg å gjøre noe med det? Hvordan? Vær konkret

×