Life or Decay                        redefining growth and its challenges12 Opinion Leaders exposing the most pressingchal...
LIFE OR DECAY - Interview met Ben Markslag (NextGSales) – 5/7/2010Kunt u voor onze lezers iets meer over uw loopbaan verte...
Het gaat vooral om een gebrek aan coördinatie?BM: Precies. Er is behoefte aan een sterk coördinerende rol. Wie dat moet do...
Wat zijn voor u ‘best practices’ in uw sector?BM: Apple is voor mij een mooi voorbeeld. Ze weten heel duidelijk wat deklan...
Ziet u nog andere prioriteiten?BM: Bij die CRO met zijn overkoepelende functie komen veel lijntjes bij elkaar -sales, mark...
Ga je nog verder in de conversatie met de klant, dan kom je tot cocreatie. Eenoptie?BM: Zeer zeker. Neem de Nederlandse or...
Neem Ikea. Je kunt je spullen laten bezorgen, ook op een verdieping of je kunt zethuis laten monteren. Dit bewijst dat ze ...
Sterke merken hebben een sterke relatie met de klant. Dergelijke relatie kantegen een stootje. Juist?BM: Ik zou het opentr...
Verder beveel ik aan om te praten met sales. Waarom zou je met hun bedrijf XYZzakendoen? Als een sales niet kan uitleggen ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Redefining growth

369 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
369
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Redefining growth

  1. 1. Life or Decay redefining growth and its challenges12 Opinion Leaders exposing the most pressingchallenges CEO’s are facing today Nachtmerrie of opportuniteit - de Jan Vermeiren belangrijkste groeiblokkades van Networking Coach vandaag Alain Heureux IAB Europe Aline Frankfort Jean-LouisBaudoin Creative ConsulTeam Pierre-Jean De Jonghe L&C Academy Mary Lou Leistikow QréaCom Mattèo Piano Greenhouse|BBC Frederik Leloup Spirit of hange Patrick de Pelsmacker Universiteit Antwerpen Pierre Portevin C-Bridge Marc van de perre Interface Marketing Ben Markslag NextGSales Biotic Brand Cultivation
  2. 2. LIFE OR DECAY - Interview met Ben Markslag (NextGSales) – 5/7/2010Kunt u voor onze lezers iets meer over uw loopbaan vertellen?BM: Ik ben sinds 33 jaar actief in sales in b2b. Begonnen bij Philips (Centraal-Amerika, Caraïben, Midden-Oosten), daarna bij IBM, Dun & Bradstreet (Benelux),business partners van IBM en HP en laatstelijk Tele2. Ik startte als sales in newbusiness, groeide door naar managementfuncties in sales, ondermeer alscommercieel directeur IBM en Dun&Bradstreet. Ik heb me altijd ingezet voor hetverhogen van efficiency binnen een organisatie, sales effectiever doen werken enveel meer klantgericht. Zo werd ik bij IBM verantwoordelijk voor direct marketingtoen de hardware prijzen fel onder druk kwamen te staan. IBM koos voor eenkanalenstrategie met behoud van bestaande klanten. We hebben toen eenbinnendienst opgezet die is uitgegroeid tot een cel van 90 personen in directmarketing. We hebben zo bewezen dat je veel omzet kunt genereren via detelefoon, ook in combinatie met business partners. Klanten zijn namelijk steedsbeter geïnformeerd en steeds minder bereid om extra te betalen voor detoegevoegde waarde van sales indien die niet aanwezig is.Ik was ook betrokken bij de selectie van de juiste profielen voor desalesorganisatie van Tele2. Later heb ik besloten om zelfstandige te worden ensindsdien ben ik wereldwijd actief als sales trainer, coach en consultant.Zijn er knelpunten die de omzetgroei van bedrijven kunnen afremmen?BM: Eén van de grote uitdagingen is dat de complexiteit aan klantenzijdetoeneemt qua aankopen. Aan consumentenzijde stel je vast dat men zich steedsmeer en beter informeert. Denk aan internet, blogs met positieve of negatievecommentaar over bedrijven. Bovendien is de concurrentie steeds agressiever.Aan de zakelijke kant zien we dat de inkoop veel professioneler gebeurt. Niettoevallig is het boek “Inkoop” nu een best-seller in Nederland. Het valt mij op datweinig sales of account managers zich verdiepen in de motieven van de klant.Denk aan het belang van ‘request for proposals’. Het vergt een heel anderemanier van omgaan met de klant of prospect. Verder valt het op dat sales enmarketing vaak tegenover elkaar staan binnen bedrijven. Sales is gericht opresultaat, marketing is verantwoordelijk voor ‘aanvoer’… Sales klaagt dat ze nietde juiste ondersteuning krijgen, marketing klaagt dat sales de leads of reacties uitde markt onvoldoende oppikt. Finance kijkt dan naar sales en stelt vast dat er te-veel met korting wordt gestrooid. Engineering is niet opgezet met sales vanwegebijkomende afspraken om producten te veranderen. Kortom, sales cycli zijn telang, er is veel conflict en dit alles kost teveel geld.
  3. 3. Het gaat vooral om een gebrek aan coördinatie?BM: Precies. Er is behoefte aan een sterk coördinerende rol. Wie dat moet doen?In veel bedrijven heb je naast de CEO ook een CFO (finance), daaronder eencontroller die zich bemoeit met de software, met de rapportages enz. Het valtdaarbij op dat iets dergelijks ontbreekt aan de kant van de omzet. In Amerikamaakt men nu iemand verantwoordelijk voor de ‘revenue’, de CRO (ChiefRevenue Officer). Het is een interessante functie, anders dan commercieeldirecteur of vice president sales. De CRO krijgt namelijk een overkoepelendefunctie. Hij is verantwoordelijk voor de coördinatie tussen sales, marketing,customer service, productie, zeg maar alle componenten noodzakelijk om eenniche of markt op de juiste manier te bedienen met de juiste aanbieding. Binnengrote organisaties wordt die coördinatie de verantwoordelijkheid van de CRO,binnen kleine, van de CEO. Dit is volgens mij noodzakelijk, zeker in tijden vancrisis wanneer bedrijven teruggrijpen naar een kostenstrategie. Ze snijden snel inde kosten omdat dit is wat men op de business schools geleerd heeft. Je komtdwaze dingen tegen. Iemand mag geen vlucht naar Azië boeken om daar 100 000euro veilig te stellen uit besparingsdrift. Veel bedrijven kijken sterk naar binnenmet alle gevolgen van dien. Sales organisaties worden onrustig, er wordt nietontwikkeld, niet opgeleid… terwijl er net in crisistijden enorme kansen schuilen!Valt de marktomzet terug, dan kun je wellicht wat marktaandeel afnemen vaneen concurrent die minder besteedt, waarvan de sales force minder actief is ofdie minder mensen opleidt. Ik ben heel actief in de zakelijke dienstverlening,bijvoorbeeld verzekeringen maar ik praat net zo goed met ICT bedrijven ofhandelsorganisaties... Die mensen willen nu vooruit, ze willen nu maatregelentreffen. Een deel van de bedrijven kiest voor de kostenstrategie, de ‘best of theworst’ (BOTW). Ik werk liefst voor de ‘best of the best’ (BOTB) die oog hebbenvoor omzetstrategie en zich niet blind staren op de korte termijn.Ook de Chief Revenue Officer denkt op lange termijn?BM: Absoluut. Hij legt een visie neer, vertaalt die naar een 3-jarenplan,vervolgens naar een actieplan voor de eerste 3 à 4 maanden waarin duidelijk demarkt, de niches, de aanbiedingen, de meting van de return van de commerciëleinitiatieven – zoveel directe opbrengst, zoveel via business partners – en debijdrage van marketing aan de resultaten (hoeveel leads nodig voor direct enhoeveel voor business partners om plannen te realiseren?) worden bepaaldbinnen een plan dat leidt tot resultaat en succes. Helaas ontbreekt diecoördinerende functie vaak binnen bedrijven. Op bestuurlijk niveau is er vaakonvoldoende commerciële kracht. Daar ontmoet je eerder mensen met eenfinanciële achtergrond of op het vlak van bestuur.
  4. 4. Wat zijn voor u ‘best practices’ in uw sector?BM: Apple is voor mij een mooi voorbeeld. Ze weten heel duidelijk wat deklanten wensen. Wat hebben klanten nodig? Waar liggen hun problemen,behoeftes? Hoe bouw je een enorme branding op zodat klanten in hun omgevingmond-aan-mond reclame voeren voor het merk? De mac, de i-pod, de i-phone,de i-pad…, het grijpt allemaal in elkaar. Alles is voortreffelijk geregeld. Hetverhaal klopt helemaal.Welke prioriteiten ziet u momenteel voor uzelf en voor de CEO’s?BM: In sales opleidingen komen mensen vaak tot het afvuren van een of anderesales pitch, zuiver eenrichtingsverkeer. Denk bijvoorbeeld aan die typische,standaard ‘cold calls’ in telemarketing, nummer bellen en steeds hetzelfdeverhaal afdreunen. Ik ga eerder voor slim bellen waarbij je je grondigvoorbereidt. Met wie bel je? Wat zijn mogelijke problemen in die markt? Ken jeze niet, praat dan met je huidige klanten over waarom zij met je zaken doen. Wathebben ze bereikt qua resultaten? Je kunt heel veel opsteken van je klanten endat gebruiken bij je prospects. Antwoorden zij daar positief op, dan heb je eendialoog. Dan moet je jezelf afvragen of je het probleem van de klant kuntoplossen of niet. Zo fair moet je zijn. Veel traditionele opleidingen gaan daar inde fout. Men ‘pusht’ te veel, het ontbreekt mensen aan elementair inzicht in hetmechanisme van het salesgesprek en wat er gebeurt aan de andere kant als je opde foute manier doorgaat. Het is heus geen toeval dat er zo weinig offertes toteen opdracht leiden. Het heeft alles te maken met vragen stellen en luisteren.Moet sales niet meer focussen op de lange termijn?BM: Ja, daarom moet die Chief Revenue Officer het driejarenplan opzetten,duidelijk de doelen voorop te stellen, discipline en duidelijkheid aangeven tenaanzien van het doel, aangeven wat de lijnen zijn tussen de strategie en tenemen initiatieven. Het is zaak om het aantal doelen te beperken maar ze welheel duidelijk te bepalen, meetbaar, bereikbaar, realistisch, met duidelijketermijnen. Heel het bedrijf moet goed begrijpen waar men naartoe wil. Idealitergeeft iedereen hetzelfde antwoord op de vraag wat de omzetstrategie en dedoelen zijn. Ik raad aan om intern te toetsen of iedereen hetzelfde antwoordgeeft. Geldt dat ook voor de klanten wanneer je peilt naar hun perceptie van jeorganisatie? Zitten daar verschillen in, dan moet je hard aan de slag. Het kan niethelder genoeg zijn.
  5. 5. Ziet u nog andere prioriteiten?BM: Bij die CRO met zijn overkoepelende functie komen veel lijntjes bij elkaar -sales, marketing, branding, customer service, productie – om te kijken of wat inhet bedrijf gebeurt, aansluit. Ondersteunen de sales compensatieplannen infinance op een juiste manier de omzetstrategie? Reken je je mensen op de juistemanier af? Reken je ze af op een teaminspanning eerder dan individueel…? CROis een duidelijke paraplufunctie.Ziet u de functie van CRO nu ontstaan binnen bedrijven?BM: Neen, nog niet duidelijk. Je hebt wel een CCO (Chief Commercial Officer).Maar CRO gaat verder dan sales en/of marketing. Het gaat over verschillendeafdelingen.Wat zijn de klassieke knelpunten waarmee u wordt geconfronteerd?BM: Teruglopende omzet, afvlakkende marges of zelfs negatieve omzetgroei. Telage winsten ook. Hoe reageren bedrijven erop? De BOTW focussen op kortetermijn. Kijk naar General Motors. Ze vonden van zichzelf dat ze voldoende winstmaakten. En toen er paniek uitbrak, was het al te laat. Toen het Ross Perot in deVS minder voor de wind ging, week hij uit naar Europa en Azië. Maar hetonderliggende probleem werd niet opgelost.Hoe goed ken je je klant? Wat zijn de belangrijke ontwikkelingen aanklantenzijde? Hoe goed ken je je concurrent? Hoe kijk je naar hem? Die bredevisie is nodig om je eigen positie te bepalen. Dat is je omzetstrategie. BOTB-bedrijven zijn veel meer extern gericht. Die kijken naar marktaandeel, mindernaar alleen marge en omzet, wel naar customer satisfaction. Groei versus demarkt, klanttevredenheid en lange termijn strategie zijn een signaal op zich. Er isveel meer interactie met de klant en veel meer betrokkenheid, ook opdirectieniveau. Executives verkopen aan executives, luisteren naar hun klanten,nemen top salesmensen als voorbeeld voor de rest van het sales team. Dit soortbedrijven maakt het verschil in crisistijden. BOTB bedrijven bezoeken zeker 25%van hun tijd klanten om te verkopen terwijl dit bij BOTW bedrijven op slechts10% ligt….
  6. 6. Ga je nog verder in de conversatie met de klant, dan kom je tot cocreatie. Eenoptie?BM: Zeer zeker. Neem de Nederlandse organisatie Seats 2 Meet. Je kunt er alsaccount manager terecht tijdens de middag, inpluggen met je pc en werken,lunchen, koffiedrinken, sparren met collega’s. De koffie en lunch zijn gratis. Hetbedrijf geeft zo per jaar 50 000 euro gratis weg. Het terugverdienmodel is datmensen spontaan reclame beginnen te maken binnen hun netwerk. Zo wordt heteen sterk merk en zijn hun – betalende – vergaderfaciliteiten ‘top of mind’ vooreen volgende meeting. Ze besparen op hun marketingbudget. Bovendien sparenze kassapersoneel uit door de koffie en lunch gratis te maken. Ze vragen hunklanten om advies hoe zij hun dienstverlening kunnen verbeteren. Zo ontstaat ereen concept in nauw overleg met de gebruiker. Het is een afwijkend businessmodel waarbij de kost voor de baat uitgaat maar wel met een zeer hogebetrokkenheid van de afnemers. BOTB-bedrijven kijken niet enkel naar hoe jekoopt maar ook hoe je ervoor kan zorgen dat je blijft kopen. De boodschap is:constant in contact blijven met je klanten middels bezoek, klantentevredenheids-onderzoek, klantenadviesraden enz. Dit verhaal krijgt een heel nieuwe invullingwanneer je het koppelt aan branding, internet, blogs…Vaak heb je als klant eerder het gevoel dat ‘je een probleem bent’, dat men jeliever kwijt is dan rijk? Op veel websites staat zelfs geen telefoonnummervermeld, zo wordt men niet gestoord…BM: Klopt. Ik heb het ook moeilijk met de ‘out of office reply’ op e-mail. Daarmeegeef je aan dat je niet wilt lastig gevallen worden. Geef dan aan wie die e-mailwel leest en je vraag opvolgt, het zij iemand van customer service of een collega.Wees op dat vlak heel duidelijk en laat de klant niet in de kou staan. Dit geldt ookvoor telefonisten. Mystery shopping dringt zich op. Ik heb een aantaltrainingsopdrachten verworven door te bellen met organisaties en te kijken hoezij reageren en dit aan de directie te rapporteren. De eerste vraag naar de klant isdoorgaans ‘wat is uw budget?’ en dan doet men een aanbod. Men vraagt nietverder door. Doet men dat wel, dan kan men inspelen op specifieke behoeften,inschatten hoe zwaar het probleem doorweegt en hoe groot de bereidheid is ommeer te betalen voor een goede oplossing. Het is zoals het voetbal. In grote lijnenis het spelletje bekend, het gaat om de details. Daar maak je het verschil, bepaalje of je doorstoot naar de volgende ronde. Vraag eens door. Er is niets op tegenom achteraf te informeren of de klant tevreden is met de geleverde service. Jebent aangenaam verrast door zo’n telefoontje en vertelt het verder in jeomgeving.
  7. 7. Neem Ikea. Je kunt je spullen laten bezorgen, ook op een verdieping of je kunt zethuis laten monteren. Dit bewijst dat ze met hun klanten begaan zijn, overwegenhoe ze hun service kunnen verbeteren. Dit soort organisaties boekt succes. Zeconcurreren nu met gevestigde kantoorleveranciers die het daar moeilijk meehebben. Maak een duidelijk onderscheid tussen omzet en winst. Heel groteorganisaties nemen vaak genoegen met veel lagere marges. Dan moet je wel eengiga-omzet draaien om een behoorlijke marge te realiseren. Wellicht kun je meteen veel lagere omzet – weliswaar binnen een specifieke niche – wel een veelhogere marge halen. Door dergelijke organisatie bespaar je op opslagruimte, opsales force, administratie. Je hebt minder leads nodig, minder projecten internlopen, je doelen zijn veel helderder. Die CRO heeft daar een sturende rol: wie zijnonze klanten?, wat hebben ze nodig..? Voorbeeld: Een BOTB bedrijf zou zeggen;ik heb 20 klanten nodig en ik ben duidelijk over hoe die klant eruit ziet zodat ikhet proces bottom-up kan opzetten. Ze bepalen dat ze 40 offertes nodig hebbenom 20 klanten te krijgen en dat ze wellicht 120 bedrijven hiervoor moetenbenaderen. Dat betekent dat ze misschien 360 bedrijven moeten bellen.Vervolgens kijken ze naar de 360 meest geschikte bedrijven in plaats van uit eenlijst van 4.000 bedrijven at random te kiezen. Het is dus veel zinvoller om bottom-up te werken. Je bepaalt de markt, de activiteit, de doelstellingen, de termijn omze te realiseren… Welke klanten moeten wij hebben binnen die branche? Datcreëert een veel grotere betrokkenheid. Wees gewoon hartstikke duidelijk. Wiewil je bedienen waarmee? De juiste klant op de juiste plaats met daar de juistsales (manager) tegenover.Leggen bedrijven niet te vaak de focus eenzijdig op het werven van nieuweklanten?BM: New business is de snelste manier om te groeien. Maar dat kost veel meergeld dan je bestaande klanten te houden. Bovendien werkt het contraproductiefwanneer je een klant verliest want als hij ontevreden is raadt hij in zijn omgevingaf om met jou te werken. Binnen grote organisaties worden nu teams gevormdom dergelijke negatieve ‘buzz’ op te sporen en ervoor te zorgen dat het van hetinternet verdwijnt. Een aantal keren is de kritiek wel terecht. Het is bijgevolgessentieel dat je bestaande klanten heel goed bedient. Ook wanneer het mindergoed gaat, moet je in hen investeren. Juist dan moet je gaan praten. Er is meertijd voor dan wanneer de zaken hernemen. Dan praat je over cocreatie, overnieuwe initiatieven en dat creëert klantenbinding.
  8. 8. Sterke merken hebben een sterke relatie met de klant. Dergelijke relatie kantegen een stootje. Juist?BM: Ik zou het opentrekken naar de hele aankooporganisatie (decision makingunit, aangevuld met externe spelers). Zorg dat je er meerdere contacten hebt,zowel beïnvloeders als beslissers. Het vergt niet alleen de inzet van het accountmanagement maar ook van de directie. Ook zij moeten op hun niveau overleggenmet en verkopen aan de klant. Er is een behoorlijk verloop binnen organisaties.Account managers hebben er belang bij om de aankooporganisatie goed in kaartte brengen en er eens per drie maand langer dan een kwartier mee te praten.Dergelijk actieplan mag je verwachten van een account manager. Op die manierverneem je ook van andere mensen wat de aandachtspunten en problemen zijn.Ik probeer account managers bewust te maken dat ze bruggenbouwers zijntussen de klant en de interne organisatie. De account manager moet ervoorzorgen dat die informatiestroom van buiten naar binnen komt en dat de mensenermee gevoed worden in engineering, customer service, om het even welkeafdeling. Het is absoluut niet de bedoeling dat hij die informatie voor zichzelfhoudt. Op die manier wordt het ook minder persoonsgebonden. Al te vaakverlaten account managers het bedrijf met de ‘company property’ tussen deoren. CRM biedt hier een alternatief maar helaas wordt het vaak weinig gebruiktdoor sales omdat zij het niet ondersteunend vinden. Bepalend is wie decontacten zijn binnen het aankoopcenter, welke problemen zich voordoen, watde financiële implicatie ervan is, wat het voordeel van een oplossing zou kunnenzijn… Dergelijke informatie vereenvoudigt het werk van de account manager, zijnmeerdere kan hem beter managen en de hele organisatie vaart er wel bij.Welke tips & tricks hebt u in de aanbieding voor de CEO’s?BM: In Nederland zie ik dat veel leidinggevenden op commercieel gebied wordenvervangen uit onvrede. Het gevaar is dat de plaatsvervangers er zomaar wordenneergezet, eventueel vanuit de eigen organisatie. Ik betwijfel of dit succesvol iszolang je geen omzetstrategie hebt vastgelegd voor het hele bedrijf. Dit is eentaak voor de CEO. Daar kun je een nieuwe commercieel directeur niet voorverantwoordelijk maken. Hij verenigt de korte- en lange termijnfocus namelijkniet. Bovendien heeft hij geen verantwoordelijkheid voor andere afdelingenbuiten sales. De strategie moet alleszins helder zijn. Dan kan de CEO de HR-afdeling zeer precies briefen: dit zijn de mensen die we zoeken. Waar zit jeproduct in de product life cycle? In de innovatieve fase wanneer het product naarde markt moet worden gebracht heb je veel meer behoefte aan iemand diepartnerships kan sluiten. In de ‘maturity’ fase wanneer de marge onder drukstaat heb je een ander soort account management en sales management nodig.Bedrijven moeten zich dit goed realiseren.
  9. 9. Verder beveel ik aan om te praten met sales. Waarom zou je met hun bedrijf XYZzakendoen? Als een sales niet kan uitleggen waarom je met zijn bedrijf zoumoeten samenwerken, dan scheelt er iets. Dit is een verantwoordelijkheid voorhet management. Binnen de organisatie moet helder zijn waarvoor men staat.Het onderscheidend vermogen is essentieel. Heel vaak krijg ik enkel een producten dienstenverhaal te horen wanneer ik vraag waarom ik met een bedrijf zoumoeten werken? In plaats van te wijzen op problemen en de manier waarop jedie – bij andere bedrijven – oplost. Bottom-line kijken koper en verkoper beidennaar hetzelfde: resultaat. Alleen de weg ernaartoe wordt door sales te snelherleid tot een sales pitch. Eerder een oplossing toegooien dan door te vragen ente luisteren. Ik adviseer dan ook om ook eens te trainen op het ‘waarom?’. Geefmensen achtergrond. Ze nemen de dingen niet meer klakkeloos aan. Geefmensen zelfinzicht. Hoe zit ik in het vak? Daaruit blijkt dat – vooral mannen – teweinig empathisch vermogen hebben. Er gaan hierdoor wel veel offertes uitmaar de score is laag. Vrouwen daarentegen nemen dan weer vaak te weinig deleiding in het gesprek. Door mensen inzicht te geven in wie ze zijn, ontstaat eenhelder beeld van waar ze staan en dat je de lacunes kunt opvullen door training.Het ideaalbeeld is: heel sterk empathisch en heel sterk leidinggevend. Er iswetenschappelijk onderzocht wat account managers succesvol maakt om dit tevertalen naar zelfinzicht. Werken zij aan het verbeteren van die tekortkomingen,dan gaan de resultaten al snel met 20% omhoog. Samengevat, onderscheidendvermogen is essentieel. Wat onderscheidt ons precies van andere bedrijven?Iedereen roept ‘kwaliteit’ en ‘service’. Benoem wat je uniek maakt en kijk naar jegrootste concurrent. Plak het logo van je concurrent op je eigen verhaal en alshet net zo goed klopt voor hem, dan is er geen onderscheidend vermogen. Hetmooiste resultaat is wanneer je na een trainingssessie achterhaalt dat je zeerspecifieke kwaliteiten kunt voorleggen als toegevoegde waarde en zo eenmeerprijs kunt doorrekenen aan je klant. Mensen werken dan anders,prijsdiscussies komen minder voor. Door de juiste vragen te stellen kan men veelbeter tegemoetkomen aan de vragen van de klant. In dit geval hoef je intrainingen helemaal niet te focussen op het ‘tackelen’ van bezwaren. Ik trainanders, heel veel op basis van praktijk. Modules vertrekken van concrete acties,het resultaat, wat er fout liep en wat de oorzaak was. Dit wordt grondiggeanalyseerd omdat het nu eenmaal essentieel is. Vervolgens voeg ik nieuweinzichten toe en maak heldere actiegerichte plannen. Een goed accountplanbestaat dan ook uit niet meer dan 3 actiegerichte blaadjes. Dergelijke BOTBbedrijven reken ik graag tot mijn klanten. Ik wens iedereen dan ook goede zaken!Ik ben bereikbaar via;mail@benmarkslag.nl of http://www.linkedin.com/in/benmarkslagTelefonisch kan men mij bereiken via: 0031-35-5239081 of 0031-655777067.

×