Neues Denken in Sales und Marketing - Seminar an der UMC University of Management and Communication (FH) Potsdam, 12./13.März 2009

1. Neues Denken in Sales und Marketing
1. Tag
Seminar an der
UMC - University of Management and Communication (FH) Potsdam
12./13. März 2009
Dozent: Jochen Bella Ada

2. 1
Warm Up
• Wer sind wir?
– www.xing.com/profile/Jochen_BellaAda
• Und was machen wir hier?

3. 2
Geplante Inhalte (1)
• Building Block: Innovation im Unternehmen
– Die Mutter neuen Denkens: Innovation
– Innovation - muss das sein?
– (KM) Unternehmen und Innovation
– Innovationsprozesse
– Besser ist das: Open Innovation
– Wertschöpfung 2.0
Fokus:
Konzepte und Mechanismen
von „neuem Denken“
verstehen

4. 3
Geplante Inhalte (2)
• Building Block: Innovation in Sales und Marketing
– Irgendwie ist alles anders...
– ... Und so „social“
– Die neuen Sales und Marketing Tools:
Chancen und Risiken
– Sales und Marketing Innovation „in Action“
Fokus:
Konzepte und Mechanismen
für „neues Denken“
anwenden

5. 4
Dokumentation
• Und wie wird das alles dokumentiert?
Präsentation Vortrag
Seminar
Diskussionsbeiträge
Blog
Erarbeitete Ergebnisse

6. Building Block: Innovation im Unternehmen

7. Building Block: Innovation im Unternehmen

8. 7
Die Mutter neuen Denkens: Innovation (1)
Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist
von den lateinischen Begriffen novus „neu“ und innovatio „etwas neu
Geschaffenes“ abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der
Begriff unspezifisch im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und
für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet.
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation

9. 8
Die Mutter neuen Denkens: Innovation (2)
• Unsere Begriffsdefinition
– Frage: Innovation ist ein vielschichtiger, häufig verwandter
Begriff. Welche Stichworte fallen Ihnen zum Thema
„Innovation im Unternehmen ein“?
– Ziel: Spontane Assoziationen
– Technik: Brainstorming

10. 9
Die Mutter neuen Denkens: Innovation (3)
• Produkt Innovation
Revolutionäre Entwicklung
Radikal
Neue Produktkategorie
Innovationsgrad
Line Extension
Substantiell
Produktneuentwicklung
Optimierung
Minimal Produktvariation

11. 10
Die Mutter neuen Denkens: Innovation (4)
• Produkt Innovation/ Perspektive Markt und Technologie
Radikale
Neu Marktinnovation
Innovation
Markt
Technische
Inkrementale
Alt Innovation
Innovation
Alt Neu
Technologie
Quelle: Reichwald/Piller 2006

12. 11
Die Mutter neuen Denkens: Innovation (5)
• Prozess Innovation
– Optimierung der Prozesse zur Herstellung bzw.
Bereitstellung sowie Vermarktung von Produkten
und Services
– Steigerung von Qualität, Effizienz und Effektivität
– Senkung der Kosten

13. 12
Innovation – muss das sein? (1)
„Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein.
Ohne Innovationen geht ein Unternehmen immer ein.“
Ferdinand Piëch

14. 13
Innovation – muss das sein? (2)
• Faktoren für Innovationsdruck
Kontext Konkurrenz
Kunden
Unternehmen

15. 14
Innovation – muss das sein? (2)
• Faktoren für Innovationsdruck
– Frage: Was sind Beispiele für Einflussfaktoren in den
Bereichen Kunden, Kontext, Konkurrenz
– Technik: Brainwriting

16. 15
Innovation – muss das sein? (3)
• Zeit als Kontext-Faktor für Innovationsdruck
– Verkürzte Lebenszyklen für viele Produkte
– Verringerung der verfügbaren Zeit für die Markteinführung
von Produkten
– Sinkende Halbwertzeit des Wissens, insbesondere im
Technologiebereich
– „Beschleunigung“ als Lebensgefühl
– Frage: Wieviel Zeit hat Apple für die Entwicklung des
iPods benötigt?

17. 16
Innovation – muss das sein? (4)
• „Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein...“
Quelle: Trommsdorf 2007

18. 17
Innovation – muss das sein? (5)
• Gründe für das Scheitern von Innovationen
– Fehlerhafte Marktanalyse
– Produktmängel und technische Probleme
– Unzureichende Marketing-Unterstützung
– Fehlerhafte Ressourceneinschätzungen
– Unterschätzung des Wettbewerbs
Quelle: Brockhoff 1996

19. 18
(KM) Unternehmen und Innovation (1)
• Stellenwert von Innovation
– Unternehmen definieren Innovation als entscheidende
strategische Herausforderung:
• 61,4% Top-3 Priorität
• 10% Top-10 Priorität
• 28,6% Top Priorität
– Bei 90% der Unternehmen ist Innovation im Leitbild bzw.
den Zielsetzungen/Grundsätzen festgeschrieben
Quelle: Zerfaß/Ernst 2008 (Uni Leipzig)

20. 19
(KM) Unternehmen und Innovation (2)
• Deutsche Unternehmen setzen auch (oder gerade)
in der Krise auf Innovation
• Ergebnisse des DIHK-Innovationsreport 2008/2009,
Umfrage durchgeführt in Oktober und November 2008
– Entwicklung der Innovationstätigkeit der Unternehmen
in den letzten 12 Monaten?
• 54% gestiegen
• 42,9% konstant
• 3,1% gesunken
Quelle: DIHK-Innovationsreport 2008/2009

21. 20
(KM) Unternehmen und Innovation (3)
• DIHK-Innovationsreport 2008/2009
– Download
• www.dihk.de/inhalt/download/innovationsreport_08.pdf

22. 21
Innovationsprozesse (1)
Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung
und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu
Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist
Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet.
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovationsmanagement

23. 22
Innovationsprozesse (2-1)
• Phasenmodell für Produkt- und Service-Innovation
Controlling
Idee Konzept Design Test Roll-Out
Frage: Welche Kern-Aktivitäten sind je Phase notwendig?
Technik: Brainwriting
Vgl. Verworn/Herstatt 2000

24. 23
Innovationsprozesse (2-2)
• Phasenmodell für Produkt- und Service-Innovation
Controlling
Exit
Exit Exit Exit
Idee Konzept Design Test Roll-Out
- Markteinführung
- Prototyp
- Generierung - Interdisziplinäre
- Marktanalyse
- Marketing und PR
- Markttest
- Bewertung Produkt-/Service- Produkt-/Service-
- Marktdurch-
- Vorbereitung
- Konsolidierung Entwicklung
- Konzept
dringung
Roll-out und
- Review
- Planung
- Produktpflege
Serienfertigung
- Spezifikation
- Marketingplanung
- Marketingkonzept
Vgl. Verworn/Herstatt 2000

25. 24
Innovationsprozesse (3)
• Typischer Resourcen Aufwand
Resourcen
Controlling
Exit
Exit Exit Exit
Idee Konzept Design Test Roll-Out
Zeit

26. 25
Innovationsprozesse (4)
• Basis Innovationskultur
Kritischer Erfolgsfaktor:
“Embedding” von Innovationsprozessen in eine
(unternehmenspezifische) Innovationskultur
Controlling
Exit
Exit Exit Exit
Idee Konzept Design Test Roll-Out

27. 26
Innovationsprozesse (5)
• Merkmale effektiver Innovationskultur
• Würdigung von innovativen Leistungen und Unterstützung von „Champions“.
Anreiz für Mitarbeiter, innovativ tätig zu werden.
• Ausreichende personelle Ressourcen für die Umsetzung von Innovationsprojekten.
• Möglichkeit während der Arbeitszeit erfolgversprechende Ideen zu
entwickeln und zu verwirklichen. Gestaltung von neuartigen Problemlösungen
ist als wichtiger Teil der Arbeitsaufgabe definiert.
• Ausreichende und klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung
und Entscheidungskompetenzen fördert selbständiges, eigenverantwortliches
und kreatives Handeln der Mitarbeiter.
• Ausgeprägte „Vertrauenskultur“.
• Frühe und umfassende Kommunikation mit Mitarbeitern im Innovationsprozess
sowe Einbindung in Entscheidungsfindung.
• Zweck- und zielgerichtete Kommunikation unterstützt Glaubwürdigkeit der
Führungskräfte.
• Minimierung von Abteilungsdenken und Schnittstellenproblemen.
Vgl. Vahs/Trautwein 2000

28. 27
Innovationsprozesse (6)
• Merkmale effektiver Innovationskultur
Fehlt was?
?
? ?
Kontext Konkurrenz
Kunden
Unternehmen

29. 28
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (1)
– Kundenorientierung im Unternehmen herstellbar
• Kundenbedürfnisse können durch Markforschung zuverlässig
und vollständig identifiziert werden
• Identifizierte Kundenwünsche werden verstanden
• Prototypen können auf Testmärkten sicher evaluiert werden

30. 29
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (2)
– „Manufacturer-Active-Paradigm“ ist effektiv
Kunden Unternehmen
- Analyse latenter
Identifizierung
Kundenbedürfnisse
von Bedarf
durch Kundebefragung
und Test
- Interne Generierung
in repräsentativer von Ideen
Stichprobe - Test der Akzeptanz
durch Marktforschung
Quelle: Reichwald/Piller 2006

31. 30
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (3)
– „Die besten Köpfe der Branche arbeiten in
unserem Unternehmen“
– „Wir müssen im Unternehmen die besten Ideen
entwickeln um erfolgreich zu sein“
– „Das Unternehmen, dass als erste eine Innovation am
Markt anbietet, ist am erfolgreichsten“
– „Wir müssen unser geistiges Eigentum schützen, damit
andere nicht davon profitieren“
Vgl. Chesbrough 2003

32. 31
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (3)
Frage: Wie finden Sie das?
(die Hypothesen)
Vgl. Chesbrough 2003

33. 32
Besser ist das: Open Innovation
• Neues Denken im Innovationsprozess (1)
Open Innovation Model
Henry Chesbrough
http://www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI

34. 33
Besser ist das: Open Innovation
• Neues Denken im Innovationsprozess (2)
Closed Innovation versus Open Innovation
Quelle: Chesbrough 2003

35. 34
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (1)
– Wissen von Partnern und Kunden ist als Resource
erschließbar
• Nutzung von externen Quellen initiert Innovationsprozesse
• Bedürfnisse und Lösungen können durch Dialog und
Kollaboration identifiziert und evaluiert werden

36. 35
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (2)
– „Customer-Active-Paradigm“ ist effektiv
Kunden Unternehmen
Evaluierung der
Idee eines Kunden
Innovation
eines Kunden ggf. Kommerzialisierung
für alle Kunden
Quelle: Reichwald/Piller 2006

37. 36
Besser ist das: Open Innovation
• Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (3)
– „Nicht alle der besten Köpfe der Branche arbeiten für uns“
– „Um erfolgreich zu sein, müssen wir die besten internen
und externen Ideen nutzen“
– „Das Unternehmen mit dem besten Business Model ist am
erfolgreichsten“
– „Wir müssen davon profitieren wenn andere unser geistiges
Eigentum nutzen, und wir müssen die Ideen von anderen
einkaufen“
Vgl. Chesbrough 2003

38. 37
Besser ist das: Open Innovation
• Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (1)
Frage:
Welche Möglichkeiten und Vorteile
„neuer“ Innovationsprozesse sehen Sie?

39. 38
Besser ist das: Open Innovation
• Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (1)
– Reduzierte Time-to-Market
• Effizientes Erfassen von Kundenbedürfnissen
• Nutzung der Erfahrung und des Wissens von Kunden/Partnern
• Lösungsentwicklung in Zusammenwirkung mit Kunden/Partnern
– Reduzierte Prozesskosten
• Verringerung der Investitionen für F&E

40. 39
Besser ist das: Open Innovation
• Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (2)
– Erhöhte Marktakzeptanz
• Kaufbereitschaft durch exakte Erfüllung von Kundenwünschen
• Durchsetzbarkeit höherer Preise
– Erhöhter Innovationsgrad
• Entwicklung substantieller und radikaler Innovationen
• Positive Effekte auf die Innovationskultur im Unternehmen

41. 40
Besser ist das: Open Innovation
• Herausforderung Kundenwissen
– Zugang und Nutzbarmachung von Kundenwissen
ist zentraler Baustein für Open Innovation
– „Ich weiß etwas, was Du nicht weißt“:
Kundenwissen ist oft „sticky information“
– Austausch nicht artikulierten Kundenwissens durch
Interaktion und Dialog
– Unbewußtes Kundenwissen durch Interaktion
bewußt machen
– Phänomen des „Free Revealing“

42. 41
Besser ist das: Open Innovation
• Herausforderung Kundenwissen
– Die gute Nachricht: es funktioniert...
• www.amazon.de
• www.dooyoo.de
• http://www.ideastorm.com/

43. 42
Wertschöpfung 2.0
• Neues Denken in der Wertschöpfungskette (1)
Interaktive Wertschöpfung beschreibt einen Prozess der
kooperativen (und freiwilligen) Zusammenarbeit zwischen Hersteller
und Kunde (Nutzer) zwischen den Extremen einer gänzlich hersteller-
bzw. gänzlich kundendominierten Wertschöpfung.
Die Zusammenarbeit kann sich sowohl auf operative Aktivitäten als
auch auf eine Produkt und Prozessentwicklung beziehen. Der
interaktive Wertschöpfungsprozess wird dabei entweder durch das
Unternehmen oder durch den Kunden initiiert.
Quelle: Reichwald/Piller 2006

44. 43
Wertschöpfung 2.0
• Neues Denken in der Wertschöpfungskette (2)
Unternehmen als Koordinator im Wertschöpfungsprozess
Open Innovation
Controlling
Exit
Exit Exit Exit
Idee Konzept Design Test Roll-Out
Open Innovation
Kunden/Partner als Co-Creator im Wertschöpfungsprozess

45. 44
Wertschöpfung 2.0
• Neues Denken in der Wertschöpfungskette (2)
Unternehmen als Koordinator im Wertschöpfungsprozess
Open Innovation Mass Customization
Controlling
Exit
Exit Exit Exit
After
Idee Konzept Design Test Roll-Out Fertigung Vertrieb
Sales
Open Innovation Mass Customization
Kunden/Partner als Co-Creator im Wertschöpfungsprozess

46. 45
Wertschöpfung 2.0
• Mass Customization
Ziel von Mass Customization ist es, maß-geschneiderte
Produkte welche individuelle Kundenbedürfnisse befriedigen
mit der Effizienz und zu den Kosten einer vergleichbaren
Serienproduktion herzustellen.
Wesentliches Element im Wertschöpfungsprozess ist dabei
das Co-Design des individuellen Produktes in Interaktion zwischen
Unternehmen und Kunde.
Vgl. www.configurator-database.com, Reichwald/Piller 2006

47. 46
Wertschöpfung 2.0
• Schlüssel für den Co-Design Prozess: Konfiguratoren (1)
Quelle: Reichwald/Piller 2006

48. 47
Wertschöpfung 2.0
• Schlüssel für den Co-Design Prozess: Konfiguratoren (2)
– Beispiele
• http://www.configurator-database.com/services/configurator-
database
• http://startups.yeebase.com/tag/mass%20customization/

49. 48
Wertschöpfung 2.0
• Chancen von Mass Customization (1)
– Differenzierung durch Individualisierung
• Gutes Image maßgeschneiderter/individueller Produkte
• Erhöhte Kaufbereitschaft und Durchsetzbarkeit höherer Preise
– Geringere Kapitalbindung
• Produktion on-demand statt Lagerhaltung
• Keine Preisreduktion zum Abverkauf von Überbeständen
Vgl. www.configurator-database.com

50. 49
Wertschöpfung 2.0
• Chancen von Mass Customization (2)
– Identifikation von Kundenbedürfnissen
• Auswertung des Co-Design-Prozesses
• Kontinuierliche Basis für neue Produkt- und Serviceangebote
(„Continuous Improvement“)
– Erhöhung der Kundenbindung
• Nutzung von Kundenprofilen und Produktspezifikationen für
Kundenbindungsmaßnahmen und Up-Selling
• Persistenz von Kundenprofilen als „Convenience“ Faktor

51. 50
Wertschöpfung 2.0
• Chancen von Mass Customization (3)
– Schaffung eines echten Einkaufserlebnisses
• Generierung von „Flow“
• Co-Design als kreatives Erlebnis
• Emotionale Bindung an das individuelle Produkt

52. 51
Wertschöpfung 2.0
• Herausforderung Mass Customization (1)
– Konfigurator als „Single Point of Failure“
• Nicht klar erkennbarer Nutzwert und schlechte Usability
haben direkten Effekt auf Kundenzufriedenheit und Verkauf
– Definition des „Solution Space“
• Identifikation der Wertschöpfungsoptionen innerhalb eines
bestimmten Rahmens und Prozesses
• Flexible Produktangebote bei gleichbeibendem Prozess
Vgl. www.configurator-database.com

53. 52
Wertschöpfung 2.0
• Herausforderung Mass Customization (2)
– Modularisierung der Produkte
• Miteinander kompatible Module als Basis für Kombinationen
und Individualisierung
• Notwendigkeit für (Re-) Design und (Re-) Engineering
von Produkten und Services
• Definition von gewollten Beschränkungen

54. 53
Wertschöpfung 2.0
• ...und was bekommen die Kunden dafür?
Frage: ... tja, was?

55. 54
Wertschöpfung 2.0
• ...und was bekommen die Kunden dafür?
– Erfüllung eines kunden spezifischen, bislang unbedienten
Produkt- oder Service-Bedarfs
– Lösung für „Nischenprobleme“ kleiner Nutzergruppen
– Erhöhung des eigenen Wissens zum Produkt
– Stolz auf das Ergebnis
– Spaß an der Kreativität
– Soziale Anerkennung in der Community