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Madrid, 19 de Abril de 2016
José Antonio Álvarez, CEO
Retos y posicionamiento de Santander
Simple Personal Fair
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Agenda
I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:
Mercados emergentes y mercados maduros...
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Mercados maduros: Se enfrentan a bajo crecimiento nominal, tipos de
interés bajos y una rentabilidad moderada
Alto nivel...
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Ajuste cíclico después de 10 años de
crecimiento
Caída del precio de las materias primas
…pero el potencial de crecimien...
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LatAM: Ajuste CÍCLICO (NO ESTRUCTURAL)… a punto de completarse
LatAm esta mejor preparada para
enfrentarse a ajustes cíc...
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Bajos niveles de
penetración bancaria ~40% ~95%
Crecimiento de la
población anual
(2015-2020)
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Clase media
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Agenda
I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:
Mercados emergentes y mercados maduros...
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Crecimiento del BPA
Nuestro principal objetivo es mejorar la rentabilidad: Nuestro (alto)
RoTE permite el crecimiento de...
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Tres razones por la cuales nuestra rentabilidad y crecimiento estarán por
encima de competidores
Un modelo de negocio cl...
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Modelo de negocio sencillo
Basado en la excelencia comercial y en la vinculación del cliente
Nuestra identidad es opera...
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Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés
negativos2
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México
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Problema de
rentabilidad
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 Un entorno macro ...
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de éxito
Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio
al cliente
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Estamos ganando cuota en la mayoría de nuestros mercados
México
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Condición necesaria
de éxito
Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio
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Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio
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I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:
Mercados emergentes y mercados maduro...
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Crecimiento BPA
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Generación de capital
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Crecimiento TNAVPS
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Un modelo de negocio claro y definido con una estrategia
adaptada al nuevo entorno
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Nuestra misión es contribuir al progreso de
las personas y de las empresas.
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Retos y oportunidades de Banco Santander. Presentación hoy de José Antonio Alvarez, CEO de Banco Santander, en el “XXIII Encuentro del Sector Financiero” organizado en Madrid por Deloitte, la Sociedad de Tasación y el diario ABC

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Retos y oportunidades de Banco Santander. Presentación hoy de José Antonio Alvarez, CEO de Banco Santander, en el “XXIII Encuentro del Sector Financiero” organizado en Madrid por Deloitte, la Sociedad de Tasación y el diario ABC

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Retos y oportunidades de Banco Santander. Presentación hoy de José Antonio Alvarez, CEO de Banco Santander, en el “XXIII Encuentro del Sector Financiero” organizado en Madrid por Deloitte, la Sociedad de Tasación y el diario ABC

  1. 1. Madrid, 19 de Abril de 2016 José Antonio Álvarez, CEO Retos y posicionamiento de Santander Simple Personal Fair
  2. 2. 2 Agenda I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes: Mercados emergentes y mercados maduros II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento III. Conclusiones
  3. 3. 3 Mercados maduros: Se enfrentan a bajo crecimiento nominal, tipos de interés bajos y una rentabilidad moderada Alto nivel de endeudamiento Bajo crecimiento de la población Inflación baja Curva de tipos plana / baja / negativa Caída del precio del petróleo Depreciación del euro Márgenes presionados Altos requerimientos de capital Presión en los precios por mayor competencia Mejora de la demanda del crédito (pero aún baja) La agenda regulatoria esta llegando a su fin El menor coste de riesgo esta compensando los menores ingresos por ahora = Bancos necesitan mejorar rentabilidad Macro Sector bancario – atrapado en tipos de interés negativos? = Niveles de crecimiento estables pero inferiores a pre-crisis Menor rentabilidad - - - - + + - - - + + +
  4. 4. 4 Ajuste cíclico después de 10 años de crecimiento Caída del precio de las materias primas …pero el potencial de crecimiento l/p permanece intacto Curvas de tipos más altas y mayor inflación PIB y apalancamiento convergiendo con maduros Depreciación de la moneda • Depreciación de la moneda • Deterioro temporal de la calidad del activo • Bajos niveles de penetración bancaria • Altos niveles de capital para financiar el crecimiento • Crecimiento de la población y clase media • Tipos de interés e inflación alta = Fuerte crecimiento una vez concluido el ajuste cíclico = Fuerte potencial de crecimiento a medio plazo - + + + + Mercados emergentes: Algunos países están en un proceso de ajuste cíclico, pero su potencial de crecimiento sigue intacto - + + + + Macro Sector bancario - - -
  5. 5. 5 LatAM: Ajuste CÍCLICO (NO ESTRUCTURAL)… a punto de completarse LatAm esta mejor preparada para enfrentarse a ajustes cíclicos La mayoría del ajuste se ha realizado vía moneda LatAm tiene un menor apalancamiento vs otros mercados La demografía es un motor de crecimiento a medio plazo … mejora la competitividad y la balanza de cuenta corriente …que es un indicador avanzado de la vuelta al crecimiento ... generalmente en moneda local … y poca cantidad de deuda externa Clase media en crecimiento continuo 1 2 3 La mejora del sector externo es normalmente un indicador avanzado de la mejora del PIB Ej. Brasil -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% Balanza comercial % PIB Crecimiento PIB % Fuente: IBGE y Bloomberg
  6. 6. 6 Bajos niveles de penetración bancaria ~40% ~95% Crecimiento de la población anual (2015-2020) +2% +0,5% Clase media (2009-2030) +73% +0% Bajo apalancamiento Deuda / PIB <100% >200% Crecimiento del PIB nominal (2015-2020) >8% +3-4% En una industria que se enfrenta a presión de márgenes, curva de tipos plana y bajo crecimiento del activo… la presencia a largo plazo en LatAm es una fuerte ventaja competitiva LatAm continuará mejorando el valor a l/p de Santander LatAm Mercados maduros* Curva de tipos Más elevadas / mayor pendiente Bajas Demanda de crédito (2015-2020) Crecimiento sostenible: doble dígito Crecimiento: un dígito–bajo (*) Euro Área y Estados Unidos. Fuente: Eurostat, U.S. Census, Cepal, The Economist Intelligence Unit, FMI y Banco Mundial
  7. 7. 7 Agenda I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes: Mercados emergentes y mercados maduros II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento III. Conclusiones
  8. 8. 8 Crecimiento del BPA Nuestro principal objetivo es mejorar la rentabilidad: Nuestro (alto) RoTE permite el crecimiento del negocio, crecimiento del dividendo y generación de capital RoTE Crecimiento del DPA Generación de capital + Crecimiento TNAVPS
  9. 9. 9 Tres razones por la cuales nuestra rentabilidad y crecimiento estarán por encima de competidores Un modelo de negocio claro y definido Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente 1 2 3
  10. 10. 10 Modelo de negocio sencillo Basado en la excelencia comercial y en la vinculación del cliente Nuestra identidad es operar en mercados grandes y atractivos (10 mercados core) Con fuertes posiciones locales que nos permiten hacer economías de escala Equilibrio entre mercados maduros y emergentes Filiales independientes jurídicamente y autónomas en capital y liquidez … pero integradas operativamente Es un pre-requisito para todas nuestras unidades … con una fuerte cultura en riesgos y sólidas posiciones en capital Innovación, sinergias intra-grupo, mejores practicas Un centro corporativo que añade valor Enfocado en banca comercial Fuertes economías de escala Diversificación geográfica Modelo de filiales Balance sólido 1. 2. 3. 4. 5. 6. Un modelo de negocio claro y definido1
  11. 11. 11 Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos2 % BAI (2015) 11% 3% 11% 1% 20% 12% 4% 19% 8% 6% 4%1% 42% 58% Mercados maduros: Generación de capital Mercados emergentes: Generación de crecimiento Equilibrio entre mercados con alto potencial de crecimiento y mercados generadores de capital
  12. 12. 12 Menos de un cuarto de nuestra cartera esta afectada por un entorno de tipos de interés negativos 2 Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos 20% 3% 10% 6% 20% 10% 27% 3% 30% Tipo de interés negativos Negocio con alta rentabilidad en un entorno de tipos bajos 16% 24% Tipos de interés bajos pero con expectativas de movimiento al alza Tipos de interés y curvas positivas (LatAm 27%, Polonia 3%) 30% % RWAs SCUSA
  13. 13. 13 México Chile UK España Argentina Brasil Portugal US Polonia SCF +19% +11% +5% -3% +52% +9% -1% +7% +11% +6% Grupo +6,4% Emergentes ofrecen una demanda del crédito sostenible 2015 +13% 1 (1) +26% incluyendo Banif (2) +21% incluyendo PSA Nuestros mercados emergentes generan una alta rentabilidad Margen de intermediación Comisiones Margen Neto BAI Total préstamos +9% +10% +9% +9% +13% RoTE 14% Crecimiento sostenible y rentable 2 Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos 2 2015 vs 2014 (euros constantes)Santander: LatAm + Polonia
  14. 14. 14 La banca se enfrenta a 2 desafíos que requieren una evolución del sector Problema de rentabilidad 1  Un entorno macro de bajo crecimiento  Un entorno regulatorio más estricto  Necesidad de inversión tecnológica: digitalización  Nuevos competidores Necesidad de rediseñar la relación con el cliente 2  Un cliente más exigente  … mejor servicio a menor coste  … se convierte en el centro del modelo comercial 3 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente
  15. 15. 15 Condición necesaria de éxito Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio al cliente Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en capital A. INGRESOS B. COSTES C. CAPITAL Crecimiento de INGRESOS: Transformación comercial 3 Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores requisitos de capital y un cliente más exigente… Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares Problema de rentabilidad1Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente
  16. 16. 16 Más clientes vinculados Banca digital Satisfacción del cliente Foco en segmentos de alta rentabilidad Ganancia de cuota de mercadoMayores comisiones + + + A Foco en crecimiento de INGRESOS Crecer en ingresos… requiere una transformación comercial que estamos llevando a cabo con éxito & Problema de rentabilidad1
  17. 17. 17 Mayor crecimiento de ingresos 2014 2015 2016e 11,6 12,7 13,8 1,0 1,1 1,212,6 13,8 +10% Empresa B. particulares 121 100 54 14 Banca particulares comercial Clientes vinculados Clientes activos Total clientes (Dic’15) Tenemos un gran potencial para convertir nuestros clientes a vinculados Objetivo 2015 15,0 Estamos cumpliendo con los objetivos propuestos Ganar más clientes y más vinculados Cliente vinculado banca particular es 4x más rentable y una empresa 5x A Foco en crecimiento de INGRESOS Problema de rentabilidad1
  18. 18. 18 Objetivo 2015 Clientes digitales 2014 2015 2016e 14 17 20 +19% 2014 2015 2016e 28% 31% 35% Es clave para adaptarnos a la nueva relación con nuestros clientes y mejorar la eficiencia Hemos incrementado los clientes digitales en 2,5 millones > 2 + 1 1 La digitalización es una gran oportunidad para vincular clientes: 2X1 Oportunidad de incrementar la relación / vinculación con los clientes Oportunidad de reducir costes y mejorar la eficiencia de los procesos Clientes digitales son valiosos / rentables A = Más ingresos Ej. Optimización de la red de sucursales 5x más rentables que la media Digitalización requiere un alto nivel de inversión a medio plazo! Objetivo de 30 M de clientes en 2018 Foco en crecimiento de INGRESOS % de clientes digitales Problema de rentabilidad1
  19. 19. 19 Estamos ganando cuota en la mayoría de nuestros mercados México Chile UK España Argentina Brasil Portugal US Polonia +36 -8 +30 +94 -2 +54 = +43 Posiciones fuertes #1 #1 #3 #3 #3 #1 #5 - #3 Crecimiento de cuota de mercado de préstamos, pbs (2015 vs 2014) Nuestra transformación comercial nos permite ganar cuota de mercado rentable: clave para mejorar la rentabilidad Foco en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad Financiación al consumo A 1 (1) +338 bps incluyendo Banif (2) Cuota estimada de Pymes ( £250k-£50m) (fuente BoEStats) 2 +27 Altas rentas / banca privada Pymes y empresas Network banking Foco en crecimiento de INGRESOS Problema de rentabilidad1
  20. 20. 20 3 Condición necesaria de éxito Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio al cliente Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en capital A. INGRESOS B. COSTES C. CAPITAL Crecimiento de INGRESOS: Transformación comercial Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores requisitos de capital y un cliente más exigente… Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares Problema de rentabilidad1Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente
  21. 21. 21 Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio La banca necesita reducir el coste de hacer negocio B INGRESOS COSTESPROVISIONES Vinculados a los ciclos económicos La optimización de costes ha llegado para quedarse Es necesario lograr la excelencia en la ejecución Problema de rentabilidad1
  22. 22. 22 México Chile UK España Argentina Brasil Portugal USA Polonia SCF <37% <42% <50% c.50% 50% 37% <45% c.37% <40% c.42% Grupo <45% ... todo ello bajo la excelencia operativa Hemos puesto en marcha medidas para la excelencia operativa Ambiciosos objetivos de ratios de eficiencia (2018e) B 98 01 09 15 Media peers 69% 59% 42% 47,6% 62,0% -14,4 pp (1) Peers: BBVA, BNP, Citigroup, Deutsche, HSBC, Intesa, Itaú, JPMorgan, Lloyds, Société Générale, UBS, UniCredit, BoA, Wells Fargo, Barclays, Standard Chartered y ING Group Ser uno de los bancos más eficiente no es suficiente Hemos fijado reglas Planes de control de costes en todos los países • Crecimiento de costes por debajo / alrededor de inflación • Mandíbulas positivas • Inversiones en IT, infraestructura y regulación deben ser financiadas con los ahorros generados por el negocio Tenemos áreas claras para mejorar la eficiencia: • IT&Ops / factorías • Centros corporativos • Red de distribución Top 3 1 2 3 4 5 1 Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio Problema de rentabilidad1
  23. 23. 23 3 Condición necesaria de éxito Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio al cliente Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en capital A. INGRESOS B. COSTES C. CAPITAL Crecimiento de INGRESOS: Transformación comercial Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores requisitos de capital y un cliente más exigente… Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Problema de rentabilidad1
  24. 24. 24 >20% RoTE pre-crisis = doble CoE1 11%CoE = ~ 9-10% PRIORIDAD antes de la crisis: GENERAR NEGOCIO (volúmenes) Hoy la PRIORIDAD: ASIGNACIÓN EFICIENTE DEL CAPITAL RoTE actual ≤ CoE La prioridad de la industria y del mercado ha cambiado RoTE pre-crisis RoTE actual CoE = ~ 9-10% Optimización del CAPITAL: un modelo menos intensivo en capital C Problema de rentabilidad1 (1) CoE = Cost of Equity = Coste del Capital
  25. 25. 25 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0% 2015 RoRWAs2015 vs 2018(e) RoRWAs 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0% Mayores COE requieren mayores RoRWAs El capital es más escaso, se necesita utilizarlo más eficientemente: objetivo mejorar RoRWAs RoRWAs Costedelcapital Optimización del CAPITAL: un modelo menos intensivo en capital C 1,3% +3 RoRWAs 2015 2015 vs 2014 (bps) Estamos mejorando nuestros RoRWAs Reglas - Crec. RWAs: medio / bajo dígito - Crec. activos > Crec. RWAs - Crec. crédito > Crec. RWAs - Crec. Bº > Crec. RWAs - Problema de rentabilidad1
  26. 26. 26 La banca se enfrenta a 2 desafíos que requieren una evolución del sector Problema de rentabilidad 1  Un entorno macro de bajo crecimiento  Un entorno regulatorio más estricto  Necesidad de inversión tecnológica: digitalización  Nuevos competidores Necesidad de rediseñar la relación con el cliente 2  Un cliente más exigente  … mejor servicio a menor coste  … se convierte en el centro del modelo comercial 3 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente
  27. 27. 27  Oferta amplia y de valor añadido  Un cliente, una propuesta  Asesoramiento personalizado  Mayor conocimiento del cliente  Interacciones con mayor valor al para el cliente  Transparencia  Seguridad  Mayor comunicación  Cercanía y accesibilidad  Reforzar comportamientos  Sensibilidad social  Ofrecer una experiencia excelente y coherente  Atención, servicio 24x7  Excelencia operativa Confianza en su banco Mejor servicio menor coste Propuestas adaptadas Acceso multicanal  Banca móvil / internet  Nuevas oficinas / especializadas  Gestor digital / Oficina virtual  Cajeros self-service  Contact center  Anywhere anytime “No hay éxito financiero sin éxito comercial que implica foco en la satisfacción del cliente” Rediseñar la relación con el cliente es primordial para la supervivencia del negocio “El cliente ha cambiado durante la crisis… el cliente actual tiene un perfil, comportamiento y necesidades diferentes” ¿Qué quieren nuestros clientes? 3 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Necesidad de rediseñar la relación con el cliente 2
  28. 28. 28 Imagen Tenemos que ofrecer al cliente el mejor: ServicioProducto/Precio … de la transformación de la experiencia del cliente … de la continua mejora en canales y productos La satisfacción del cliente es uno de nuestros pilares estratégicos para generar ingresos (1) Media ponderada por clientes particulares activos a Octubre 2015 (Satisfacción Neta SAN País - Satisfacción Neta Peer Group País 5 países en el top 3 (2015) +7,6% Mejora en satisfacción del cliente1 +4 p.p. Crecimiento de los ingresos de clientes (2015) Nuestro objetivo 2018: Top 3 en satisfacción de clientes en todas las geografías* 3 … y la mayor eficacia y eficiencia a través Un cliente satisfecho transacciona más, es más leal, más rentable y recomienda nuestros servicios a potenciales clientes Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Necesidad de rediseñar la relación con el cliente 2 * Salvo en Estados Unidos, nos estamos acercando a la competencia.
  29. 29. 29 Agenda I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes: Mercados emergentes y mercados maduros II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento III. Conclusiones
  30. 30. 30 Crecimiento BPA RoTE Crecimiento DPA Generación de capital + Crecimiento TNAVPS +7,6%Ingresos clientes +12,9%Bº atribuido ordinario Crecimiento crédito +6,4% Dividendo efectivo/ acción Cash dividend pay-out +79% 38% +40 bpsFL CET1 TNAV/Share +3% 2015 En 2015 realizamos avances significativos en nuestro plan estratégico cumpliendo nuestros compromisos
  31. 31. 31 2015 fue un punto de inflexión: foco en métricas de accionistas TNAV/acción1 € Dividendo en efectivo / acción € 5,13 4,26 3,89 4,01 4,12 2011 2012 2013 2014 2015 0,23 0,11 0,08 0,09 0,16 +3% +79% (1) Valor contable tangible por acción = (Capital + reservas + beneficio retenido + ajustes por valoración - fondo de comercio - activos intangibles) / número de acciones sin autocartera. Cálculo en términos homogéneos.
  32. 32. 32 Un modelo de negocio claro y definido con una estrategia adaptada al nuevo entorno … posiciona a Santander para generar … … un RoTE mayor que competidores permitiendo: … continuar con el crecimiento del negocio … ofrecer crecimiento del dividendo por acción … crecimiento del TNAVPS (más rápido que competidores) … y al mismo tiempo acumular capital
  33. 33. Nuestra misión es contribuir al progreso de las personas y de las empresas. Nuestra cultura se basa en la creencia de que todo lo que hacemos debe ser Gracias

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