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München, 08. März 2017
Agile & Lean Leadership
Wandel? Krise? Götterdämmerung?
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Bild:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
Die Herausforderungen
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Bild:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
Effizienz
Komplexität
Marktdynamik
Digitalisierung
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 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentat...
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 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentat...
Fokus: „Was“
• Kunden-Wert des Produkts
• Release
• Indirekt: Team-Effizienz
Fokus: „Wie“
• Produktinkrement
• Selbstorgan...
Frameworks für agile Skalierung
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Das Scaled Agile Framework SAFe®
ist derzeit am weitesten verbreitet
Lean-Agile
Leaders
...
SAFe® – Lean-Agile Leadership
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SAFe® – Lean-Agile Leadership
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Lead the Change
10
1. Wecke ein Gefühl der Dringlichkeit
2. Suche starke Verbündete, Mitstreiter
3. Entwickele eine Vision...
Lean-Agile Leader gehen voran
 Lernen und verwenden agile Praktiken
 Go to Gemba
 Kollegial und auf Augenhöhe
 Respect...
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 Community of Practice (CoP) Lean-Agile Leadership,
CEO als Product Owner oder Sponso...
HR als Verbündeter und Enabler des Wandels
Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel, bspw.
Trainings & Coachings zu Agile & ...
SAFe® – Lean-Agile Leadership
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Know the way; emphasize life-long learning
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Lean-Agile Leaders kennen geeignete Methoden
Nutzen wir geeignete Methoden für die vorliegende Problemklasse?
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Methodenspektrum
Organisation &
Führung
„zuverlässige Maschine“
Trennung von Denken
und Handeln
Hierarchie, „Silos“
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Methodenspektrum
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Novel Practice
Innovation, Disruption
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SAFe® – Lean-Agile Leadership
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Servant Leadership
 Basis: „Servant Leadership“,
Robert K. Greenleaf
 Typischerweise laterale Führung
 „Treat people as...
Positive Leadership
 Ruth Seliger
 Systemisches Denken,
Psychologie der Positiven Emotionen
und Glücksforschung (M. Seli...
Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school
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Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,
wenn er sie ans Ziel gefü...
Transformationale Führung
 Hat keine disziplinarische Führungsgewalt
 Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen
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SAFe® – Lean-Agile Leadership
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Agile & Lean Leadership ist werteorientiert
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Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de
Werte verbi...
Scrum Werte
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Fokus
Mut
Offenheit
Selbstverpflichtung
Respekt
Ermächtigung und
Selbstorganisation
Time-boxing
Transparenz...
Agile & Lean Leader handeln werte-orientiert
… und lebt Werte vor
 glaubwürdig
 in beobachtbarem Verhalten
 selbstrefle...
Werte zeigen sich in beobachtbarem Verhalten
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Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
Fehlerkultur
Entscheidungen...
Learn more about Lean-Agile Leadership
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www.scaledagileframework.com
http://www.mallow-consulting.de/leistungen/training...
Noch Fragen …
… dann fragen mich doch!
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Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
München
und
Dresden
+...
Birgit Mallow
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Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisation...
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Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile & Lean Leadership"

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Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.

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Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile & Lean Leadership"

  1. 1. München, 08. März 2017 Agile & Lean Leadership
  2. 2. Wandel? Krise? Götterdämmerung? 2 Bild:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
  3. 3. Die Herausforderungen 3 Bild:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453 Effizienz Komplexität Marktdynamik Digitalisierung Agilität
  4. 4. 4  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Die Werte
  5. 5. 5  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Menschen & Kommunikation Schnelle Produktlieferung Kundenorientierung Wertschöpfung Das Framework Scrum ist die derzeit am weitesten verbreitete agile Vorgehensweise Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Es geht also vor allem um … Quelle: Hochschule Koblenz „Status Quo Agile 2016/2017“ „… Mit 85% ist Scrum die meistgenutzte agile Methode. Danach folgen Kanban, Lean und DevOps…“
  6. 6. Fokus: „Was“ • Kunden-Wert des Produkts • Release • Indirekt: Team-Effizienz Fokus: „Wie“ • Produktinkrement • Selbstorganisation • Crossfunktional Fokus: „Prozess“ • Coach, Facilitator • Teamentwicklung • „Lässt wachsen“ Framework Scrum – Führung durch „Gewaltenteilung“ 6 Product Owner Scrum Master Team Fokus: Strategie & Mitarbeiter • Strategie, Sinn • Rahmen & Orientierung • Mitarbeiterentwicklung Führungs- kraft3 „Management-Rollen“ im Scrum Team
  7. 7. Frameworks für agile Skalierung 7 Das Scaled Agile Framework SAFe® ist derzeit am weitesten verbreitet Lean-Agile Leaders © 2016 Scaled Agile, Inc. All Rights Reserved. Quelle: Hochschule Koblenz „Status Quo Agile 2016/2017“ „… 50% der Teilnehmer nutzen Scaled Agile Framework (SAFe).…“
  8. 8. SAFe® – Lean-Agile Leadership 8
  9. 9. SAFe® – Lean-Agile Leadership 9
  10. 10. Lead the Change 10 1. Wecke ein Gefühl der Dringlichkeit 2. Suche starke Verbündete, Mitstreiter 3. Entwickele eine Vision/Zielvorstellung und eine Strategie für die Veränderung 4. Kommuniziere die Vision und werbe für Verständnis und Akzeptanz 5. Ermächtige die Mitarbeiter und gib ihnen Handlungsfreiräume 6. Sorge für kurzfristige Erfolge 7. Lasse nach ersten Erfolgen nicht nach 8. Verankere das Neue in der Kultur der Organisation Bild: http://www.das-pinguin-prinzip.com John Kotter: „Das Pinguin-Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt“
  11. 11. Lean-Agile Leader gehen voran  Lernen und verwenden agile Praktiken  Go to Gemba  Kollegial und auf Augenhöhe  Respect for People  Vision Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams 11 openclipart.org
  12. 12. Lean-Agile Leader suchen Verbündete  Community of Practice (CoP) Lean-Agile Leadership, CEO als Product Owner oder Sponsor  Agile Transition Team mit Agile Coaches, Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start, Aufbau interner Agiler Coaches 12 top down & bottom up Change
  13. 13. HR als Verbündeter und Enabler des Wandels Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel, bspw. Trainings & Coachings zu Agile & Lean Leadership Neue Karrierewege für Führungskräfte HR goes agile! 13 Führung SM PO Wo steht die Organisation heute? Führung
  14. 14. SAFe® – Lean-Agile Leadership 14
  15. 15. Know the way; emphasize life-long learning 15
  16. 16. Lean-Agile Leaders kennen geeignete Methoden Nutzen wir geeignete Methoden für die vorliegende Problemklasse? 16 Stacey Diagram (Ralph Stacey) Cynefin-Framework Dave Snowden Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011 DISORDER
  17. 17. Methodenspektrum Organisation & Führung „zuverlässige Maschine“ Trennung von Denken und Handeln Hierarchie, „Silos“ Effizienz Primat: Input-Output-Relation Herausforderung: Effizienz steigern, Cost Cutting Führungsschwerpunkt: Management Gefahr: Tendenz zu Menschenbild X 17 Erkennen – Beurteilen – Reagieren Best Practice Checklisten Handlungsanweisungen Standardprozesse Erkennen – Analysieren – Reagieren Good Practice Problem-Analyse Richtlinien, Policies Klassisches Projektmanagement Foto:UweJansche/pixelio.de
  18. 18. Methodenspektrum 18 Handeln – Erkennen – Reagieren Novel Practice Innovation, Disruption Business Model Generation Design Thinking, Dynamic Facilitation Probieren – Erkennen – Reagieren Emergente Practice Selbstorganisation Adaptiv-inkrementelles Vorgehen Lernschleifen Organisation & Führung „Lebendiger ganismus“ Entwicklung durch Trial and Error Selbstorganisation Kreativität Primat: Gemeinsam lebendig sein Herausforderung: Unsicherheit aushalten, ergebnisoffene Prozesse gestalten Führungsschwerpunkt: Leadership Chance: Tendenz zu Menschenbild Y Foto:TiMCaspary/pixelio.de
  19. 19. SAFe® – Lean-Agile Leadership 19
  20. 20. Lean-Agile Leader develops people 20
  21. 21. Servant Leadership  Basis: „Servant Leadership“, Robert K. Greenleaf  Typischerweise laterale Führung  „Treat people as adults“  Management 3.0: Nützliche Tools für Servant Leader 21
  22. 22. Positive Leadership  Ruth Seliger  Systemisches Denken, Psychologie der Positiven Emotionen und Glücksforschung (M. Seligman), Gehirnforschung (G. Hüther)  Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert  Vernetzung und Kooperation 22 Zuversicht Einfluss Sinn
  23. 23. Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school 23 Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: "Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht." (Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)
  24. 24. Transformationale Führung  Hat keine disziplinarische Führungsgewalt  Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen  Hat Interesse an Menschen  Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter  Zeigt eigene Begeisterung  Gibt ein Vorbild 24
  25. 25. SAFe® – Lean-Agile Leadership 25
  26. 26. Agile & Lean Leadership ist werteorientiert 26 Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de Werte verbinden Scrum Kanban BPM Haltung mehr als Methode!
  27. 27. Scrum Werte 27 Fokus Mut Offenheit Selbstverpflichtung Respekt Ermächtigung und Selbstorganisation Time-boxing Transparenz Inspect & adapt Regelmäßig liefern & Agile Prinzipien Sinn Fairness … & Grundwerte
  28. 28. Agile & Lean Leader handeln werte-orientiert … und lebt Werte vor  glaubwürdig  in beobachtbarem Verhalten  selbstreflektiert  integrierend Vorsicht: Stress-Muster!! 28
  29. 29. Werte zeigen sich in beobachtbarem Verhalten 29 Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik Fehlerkultur Entscheidungen Entscheidungen und Fehlerkultur sind der Lackmus-Test
  30. 30. Learn more about Lean-Agile Leadership 30 www.scaledagileframework.com http://www.mallow-consulting.de/leistungen/trainings/ oder http://lean42.com/de/leistungen/schulung
  31. 31. Noch Fragen … … dann fragen mich doch! 31 Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung München und Dresden +49 171 / 276 42 61 bma@mallow-consulting.de www.mallow-consulting.de LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49 XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow Twitter: @BirgitMallow
  32. 32. Birgit Mallow 32 Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie Management Consulting seit rund 20 Jahren Organisationsentwicklerin mit dem Fokus  Agile Facilitation für Agile Vorgehensweisen / Agile Organisation (Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)  Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel (Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)  Business Process Management, agile BPM (OECB2) Projekterfahrungen (Auswahl)  Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management  Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation  Fertigungsindustrie – Business Process Management  Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess  Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching  IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung  Auskunftei – Agile Skalierung  Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess  StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation  Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag  Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung  Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte  Fertigungsunternehmen – Agile Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE, Vertrieb/Marketing, Prod.-Vorber.  IT-Dienstleister – Führungskräfte entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile Framework Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“

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