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Dominik Born über die Ninja Innovation Strategy - media.innovations 2019

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Dominik Born, Autor & Innovationsmanager, sprach in seiner Keynote bei media.innovations 2019 über die Ninja Innovation Strategy.

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Dominik Born über die Ninja Innovation Strategy - media.innovations 2019

  1. 1. Ninja Moves Dominik Born - Organisations- und Produktentwicklung - borncast.com Wie sie im Untergrund als Rebell das eigene Haus revolutionieren (und dabei nicht draufgehen) @borncast
  2. 2. Erfolg Neu WOW Innovation
  3. 3. Businessmodell Kompetenz bestehendes Geschäftsmodell Routine Bessere Kameraauflösung Radikal Elektrische Autos für Autofirmen Grundlagenforschung Digitale Bilder für Kodak Disruptiv open source für Software Firmen Gary Pisano hbr.com neues Geschäftsmodell bestehende Kompetenz neue Kompetenz
  4. 4. idea firm market
  5. 5. ! !
  6. 6. Leadership Support STRATEGIC GUIDANCE A clear innovation strategy that defines where to play RESOURCE ALLOCATION Allocation of resources available for innovation PORTFOLIO MANAGEMENT Exploring new opportunities running the core business Organizational Design LEGITIMACY AND POWER Status of innovation teams and projects in organization BRIDGE TO THE CORE Access to resources and skills REWARDS INCENTIVES Dedicated incentives system Innovation Practice INNOVATION TOOLS Use of innovation tools across the organization PROCESS MANAGEMENT A process for innovating from idea to scale SKILLS DEVELOPMENT The training of innovation skills and experience INNOVATION READINESS Our leadership does not provide any strategic guidance for innovation There is some strategic guidance for innovation but it is unclear and not widely known Our leadership provides clear strategic guidance to which all innovation projects align There are some resources, for innovation but these are insufficient and not protected. There are no official resources for innovation projects available Our leaders ensure that there are protected budgets, time and resources for innovation. We make some inconsistent investments in exploring the future. We are exclusively focused on improving and exploiting the core business We consistently explore future growth by investing in an innovation pipeline, starting with many small bets and gradually investing more over time Business model, lean startup or design thinking tools are used in pockets of the organization We do not use business model, lean startup or design thinking tools for innovation Business model, lean startup or design thinking tools are widely used in our organization We occasionally use iterative processes and metrics to manage innovation Our processes are optimized for innovation and we systematically measure the reduction of risk in new ideas We only train some specialized staff and coaches in innovation Our processes are linear and require detailed business plans with clear financial projections We systematically develop world class innovation talent with extensive innovation experience across the organization Innovation projects have to continuously fight for the right to exist Innovation projects have no official legitimacy within the organization Innovation has an important position in the company’s organizational chart The core business and innovation teams occasionally collaborate on ad-hoc projects There is conflict between between the core business and innovation teams Innovation has a dedicated incentive system that is different from the core business We have some incentives in place to encourage innovation Innovation does not have a dedicated incentive system that is different from the core business We have clear policies that help innovation teams collaborate with the core business We don’t develop skills in innovation within our organization 1 BEGINNERS We have little experience or knowledge about this way of working 2 • We have some knowledge, but lack experience with this way of working 3 MASTERS We occasionally work this way and have some knowledge and experience 4 • We frequently work this way and have substantial knowledge and experience 5 EXPERTS We have profound experience and deep practical knowledge BETA Abgefragt wird: • Unterstützung Geschäftsleitung • Organisationsform • Innovationstätigkeiten strategyzer.com - innovation readiness
  7. 7. KULTUR!
  8. 8. Edgar H. Schein - Artikel: Angst und Sicherheit Überlebensa ngst Lernangst
  9. 9. Edgar H. Schein - Artikel: Angst und Sicherheit Überlebensa ngst Lernangst
  10. 10. Überlebensa ngst Lernangst Edgar H. Schein - Artikel: Angst und Sicherheit
  11. 11. R.D. Laing - Interpersonelle Wahrnehmung / Inter-personal Perception
  12. 12. Paralyse durch Analyse Paralyse durch Analyse (engl.: analysis paralysis) beschreibt das übermäßige Analysieren einer Situation, wodurch das Treffen einer Entscheidung herausgezögert oder gar ganz verhindert wird. Eine mögliche Entscheidung wird dabei durch den Betroffenen als zu kompliziert, zu umfangreich angesehen, wodurch sich die Lösung des eigentlichen Problems hinauszögert und die Suche nach der „perfekten“ Lösung dieses ersetzt. Wikipedia
  13. 13. HACKER/IN: Eine/r, der/die die intellektuelle Herausforderung genießt, Grenzen kreativ zu überwinden oder zu umgehen! Definition von Eric S. Raymond
  14. 14. Überlebensa ngst Lernangst Edgar H. Schein - Artikel: Angst und Sicherheit
  15. 15. Überlebensa ngst Lernen Edgar H. Schein - Artikel: Angst und Sicherheit
  16. 16. Samstagsgespräch Mit Theo Wehner sprach Christine Loriol Muss man wirklich immer aus Fehlern lernen? Ist es manchmal nicht einfach auch – pardon – saublöd gelaufen? Meine Fehlersammlung ist voll solcher Fehler. Nicht jeder Mist ist auch Dünger. Häufig kommt bei der Analyse auch nicht mehr heraus, als dass ich an meine Konzentration appelliere oder daran, meine Fähigkeiten besser einzusetzen. Wann hätten wir mehr davon? Es kann uns etwas bewusst werden, das nicht zu unserer Weltsicht gehörte. Ein guter Fehler birgt ein Geheimnis, viel- leicht auch ein Geschenk. Wer nicht staunen mag, wird das Geheimnis aber nicht entschlüsseln. Wer Fehler nur kor- rigiert oder sie tabuisiert, ist am eventu- ellen Geschenk nicht interessiert. Aber wir entgehen ihm nicht? Der Satz «Irren ist menschlich» zeigt: Zu irren ist kein Schöpfungsfehler, es ge- hört substanziell zum Menschsein. Ein reflex- oder instinktgesteuertes Wesen kann sich nicht irren. Wenn ein Fuchs in eine Falle tappt, liegt nur eine gelun- gene Täuschung vor. Von den alten Grie- chen über das Mittelalter bis heute ist sich die Philosophie einig: Irren ist Aus- druck von Menschsein. Es ist zutiefst menschlich, Fehler zu machen. Der Mensch ist ein Wesen, das Ziele verfolgt. Und der Fehler kennzeichnet das Ver- fehlen eines Zieles . . . . . . was ja nicht die Absicht gewesen sein konnte. Aus psychologischer Sicht sind Fehler unerwartete, nicht intendierte und häu- fig auch unerwünschte Ereignisse. Man will ein Ziel erreichen und glaubt, es mit dem vorhandenen Wissen und Können zu schaffen. Ob das nun der Weg zum Bahnhof ist, ein chirurgischer Eingriff oder ein Flug über den Atlantik. Wir wollen es zwar richtig machen, aber es kommt falsch heraus. Weshalb können wir nicht früher reagieren? Wer sich im Irrtum befindet oder einen Fehler macht, hat, während er handelt, davon keinerlei Bewusstsein. Wir nen- nen das Fehlerblindheit. Während ich handle, gehe ich davon aus, dass meine Handlungen zum Ziel führen. Auch wenn sich meine Zielerreichungs- kompetenz im Nachhinein als unzuläng- lich erweist. Erstrebenswert ist es, die Auswirkungen von Fehlern harmlos zu halten und eine fehlerfreundliche Um- welt zu gestalten. Fehlerfreundlich? Das heisst: sich bewusst zum Fehler hin- und nicht von ihm abwenden. Und die Konsequenzen harmlos halten. Fehler- freundlichkeit und Enttabuisierung sind Alltag. Um zu lernen, müssen wir uns aus dem Alltag herausnehmen. In Spitä- lern etwa gibt es dafür die Fallkonferen- zen. Eine gute Fehlerkultur verlangt ein besonderes Setting: raus aus der Alltags- hektik, Gelassenheit, Moderation auf hohem Niveau und das Vermeiden von Schuldzuweisungen. Worauf muss man dabei achten? Wichtig ist, dialogbereit zu sein und die Dinge in der Schwebe zu halten. Man muss davon ausgehen, im Nachhinein nicht nur eine, geschweige denn die Letztursache eines Fehlers zu finden. Häufig werden Fehleranalysen dann be- endet, wenn man eine für die Gruppe plausible Antwort gefunden hat, aus der man für eine grössere Gruppe plausible Handlungsempfehlungen ableiten kann. Entscheidend ist, den Fehlerdialog zu institutionalisieren. Wer institutionalisiert seinen Fehlerdialog? Keine Crew verlässt ihr Flugzeug ohne ein Debriefing. Das heisst, ohne zu fra- gen: Müssen wir der Aufsichtsbehörde eine Abweichung melden? Können wir ein unerwartetes, aber kritisches Ereig- nis in ein Fehlermeldesystem eintragen? Sollten wir über einen Fehler sprechen, der unter Umständen sogar unter uns bleibt? Anderseits: Wenn ich eine Auto- fahrt beende, frage ich mich nicht, warum ich die Geschwindigkeitsbegren- zung nicht eingehalten habe oder irr- tümlich in eine Einbahnstrasse eingebo- gen bin. Zwischen diesen Polen bewe- gen sich die Organisationen. Ist der Fehler noch ein Tabu? Kürzlich widmete sich ein Wirt- schaftsmagazin dem Scheitern, in Buchhandlungen stehen Bücher, die den Irrtum loben. Nach dreissig Jahren Fehlerforschung könnte ich meinen, ich sei am Ziel ange- kommen, und mich zurücklehnen. Das Gegenteil ist der Fall. Vieles ist Ermun- terungsliteratur. Ich sehe in der Überhö- hung eine besondere Form von Igno- ranz. Wenn das Scheitern schon der Olymp ist – was ist denn dann der Er- folg? Goethe war der Meinung, Erfolg habe drei Buchstaben: T, U, N. Man könnte also sagen: Der Gescheiterte hat vorläufig «ausgetan», der Erfolgreiche tut weiter. Und hier würde ich dieser Li- teratur dann doch beipflichten: Wer ge- scheitert ist, ist zwar nicht per se ge- scheiter geworden, sollte aber wieder ins Tun kommen. «DerguteFehler birgteinGeheimnis» Fehlerforscher Theo Wehner sagt, ein Fehler sei zwar immer ärgerlich, aber der Ärger darüber lohne sich: Ihn bloss zu korrigieren, wäre eine vertane Chance. «Innovationen beginnen oftmals mit einem Irrtum.» “Erstrebenswert ist es, die Auswirkung von Fehlern harmlos zu halten” “Nicht jeder Mist ist auch Dünger!” Tagesanzeiger 6.12.2014
  17. 17. Pioniere Wächter Macher Johnson Vickberg / Christfort - harvardbusinessmanager.de Integratoren Vier Charakter für ein perfektes Team
  18. 18. „Ein <Produkt / Dienstleistung Beschreibung> für <Zielkunden>, das <Schlüsselwert> ermöglicht mit <Hauptvorteile>, anders als <schon vorhandene Alternativen>.“
  19. 19. passion pressure
  20. 20. Zac de la Rocha - Rage against the machine Anger is a gift!
  21. 21. Peter Kruse • Stimuliere Neugier • Provoziere das Ausprobieren • Fördere die Eigenverantwortung
  22. 22. Missionsablauf- Die Phasen eines PilotProjektNinjas pilotprojektninja.com Erfüllung Durchziehen Reflexion Ernüchterung Euphorie Interesse Idee
  23. 23. tpc Präsentation | 2013 52
  24. 24. „Alexa, starte Echo der Zeit“
  25. 25. Es ist nicht deine Schuld, dass die Welt ist, wie sie ist - es ist nur deine Schuld, wenn sie so bleibt! Die Ärzte Firma
  26. 26. born@borncast.com Dominik Born Organisations- und Produktentwicklung

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