Effectief samenwerken in de bouwketen - deel 2

1,124 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,124
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
20
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Effectief samenwerken in de bouwketen - deel 2

  1. 1. Beheersbaar onderhoud tegen lagere kosten Van ‘uitbesteden’ naar ‘ samenwerken’ Ad Stas Atrive 27 januari 2011 MKW
  2. 2. Wat aan de orde? <ul><li>korte introductie </li></ul><ul><li>ontwikkeling onderhoudslasten </li></ul><ul><li>aanpak prestatiegericht onderhoud/ samen werken </li></ul><ul><li>randvoorwaarden </li></ul><ul><li>samenvatting en afsluiting </li></ul><ul><li>vragen en discussie </li></ul>
  3. 3. Introductie Woonbelang Veghel Wie zijn wij ? <ul><li>opgericht in 1919 </li></ul><ul><li>ruim 3000 woningen in gemeente Veghel </li></ul><ul><li>32 medewerkers (25 fte´s) </li></ul><ul><ul><li>3 medewerkers PO, DO, MO, interieurverb. en VVE-beheer </li></ul></ul><ul><ul><li>3 servicemedewerkers </li></ul></ul><ul><li>kenmerken woningbezit </li></ul><ul><ul><li>gem. WWS punten: 151 </li></ul></ul><ul><ul><li>gem. puntprijs: € 3 </li></ul></ul><ul><ul><li>gem. huurprijs: € 455 (= ca 65% max.) </li></ul></ul><ul><li>2 B.V.´s en bestuurder van ca. 50 VVE´s </li></ul><ul><li>ruim 50% onderhoud op basis van prestatieafspraken </li></ul><ul><li>voorbereiding fusie met SVUwonen (samen ruim 8000 woningen) </li></ul>
  4. 4. Ontwikkeling onderhoudslasten directe uitgaven volgens CFV per woning <ul><li>van ca € 1.095 (2003) naar ca. € 1.475 (2009) (sterk afwijkend t.o.v. beleggers) </li></ul><ul><li>stijging onderhoudskosten 2003 t/m 2009; 34% (inflatie 11,5 %) </li></ul><ul><li>sterke toename van lasten onderhoud als aandeel van huuromzet </li></ul>
  5. 5. Ontwikkeling onderhoudskosten Woonbelang Veghel volgens CFV <ul><li>gemiddelde leeftijd woningbezit ca. 30 jaar; ca. 40% gestapeld </li></ul><ul><li>periode 2003 t/m 2009 van € 1.155 tot € 1.222 (gewogen gemiddelde geïndiceerd € 1.090) </li></ul><ul><li>2009: € 1.222, landelijk € 1.475 (=17% lager) </li></ul><ul><li>realisatie 2010; € 1.034 </li></ul><ul><li>begroting 2011; € 1.007 </li></ul>
  6. 6. Vragen naar aanleiding landelijke resultaten <ul><li>doen we als corporaties meer/beter en zijn daardoor levensduurkosten hoger dan noodzakelijk? </li></ul><ul><li>is er sprake van onderhoudsbeleid? (goed onderbouwd, transparant en communiceerbaar) </li></ul><ul><li>gebeurt het efficiënt? </li></ul><ul><li>hoe staat het m.b.t. begroting versus realisatie? (nacalculaties, verantwoording, beheersing) </li></ul><ul><li>sturen we op prestaties of kosten? (inkoopbeleid) </li></ul><ul><li>is er sprake van samenhang tussen onderhoudsoorten onderling en tussen onderhoud en investeringen? </li></ul><ul><li>zijn bewoners tevreden? </li></ul><ul><li>En, zijn we voorbereid op ontwikkelingen bouwsector? </li></ul><ul><li>(vergrijzing en te lage instroom van personeel) </li></ul>
  7. 7. Onderhouden doe je samen <ul><li>logisch maar niet de realiteit; wel problemen afschuiven i.p.v. oplossen </li></ul><ul><li>onze aanpak: </li></ul><ul><li>samenwerken is organiseren en afspraken maken </li></ul><ul><li>een proces tussen mensen </li></ul><ul><li>succes begint bij je eigen inbreng </li></ul><ul><li>werken op basis van gelijkwaardigheid </li></ul><ul><li>zonder wederzijds inzicht, geen vertrouwen </li></ul><ul><li>van belang; zekerheid, continuïteit, transparantie vertrouwen en resultaat </li></ul>
  8. 8. Wat maakt het verschil? (1) Prestatiegericht onderhoud/samenwerken <ul><li>traditioneel werken (= geen samenwerken) </li></ul><ul><ul><li>draait om laagste prijs (“starten met laagste prijs is eindigen met de hoogste of incidenteel gewin”) </li></ul></ul><ul><ul><li>focus op deelbelang opdrachtgever/opdrachtnemer i.p.v. projectbelang </li></ul></ul><ul><ul><li>onduidelijke rolverdeling (volgend aan elkaar) </li></ul></ul><ul><ul><li>onvoldoende informatie-uitwisseling (geen/slecht PVE) </li></ul></ul><ul><ul><li>gebrekkige vraagspecificatie (hoge faalkosten en meerwerk) </li></ul></ul><ul><ul><li>onvoldoende uitwisseling kennis en kunde </li></ul></ul><ul><ul><li>onvoldoende coördinatie </li></ul></ul><ul><ul><li>hogere proceskosten; veel overlap (dubbels/adviseurs) </li></ul></ul><ul><ul><li>eigen gewin zonder oog voor totaal belang </li></ul></ul><ul><ul><li>inefficiënte procesgang/planning </li></ul></ul><ul><ul><li>ontbreken koppeling met exploitatieperiode </li></ul></ul>
  9. 9. Wat maakt het verschil? (2) Prestatiegericht onderhoud/samenwerken <ul><li>prestatiegericht samenwerken </li></ul><ul><ul><li>andere manier van samenwerken </li></ul></ul><ul><ul><li>lange termijnresultaat; goed PVE nodig (per saldo goedkoper) </li></ul></ul><ul><ul><li>terugdringen indirecte kosten (voorbereiding, begeleiding/toezicht); structureel lager </li></ul></ul><ul><ul><li>werken met 1 partij; op basis van dialoog (projectoverstijgend, continuïteit) </li></ul></ul><ul><ul><li>directe kosten marktconform (afspraken over uurloon, opslagen, eenheidsprijzen en prijstoetsing) </li></ul></ul><ul><ul><li>verwachtingen over en weer expliciet maken </li></ul></ul><ul><ul><li>optimale prijs-kwaliteitverhouding (afspraken over beoordeling prestatie, indicatoren e.d.); integrale kosten </li></ul></ul><ul><ul><li>elkaars rollen kennen en respecteren </li></ul></ul><ul><ul><li>op basis van inzicht en vertrouwen </li></ul></ul><ul><ul><li>belonen opdrachtnemer </li></ul></ul>
  10. 10. Meerwaarde prestatiegericht samenwerken <ul><li>professioneel en vernieuwend opdrachtgeverschap, gericht op resultaat </li></ul><ul><li>ontzorgen (reductie eigen inzet/betrokkenheid) </li></ul><ul><li>geen belang bij rolbehoud (bijv. opdrachtgever geen controlerende rol meer bij uitvoering) </li></ul><ul><li>respecteert en gebruikt de kwaliteit en deskundigheid van partners (opdrachtgever concentreert zich op kernproces en opdrachtnemer meer zelfstandigheid/vrijheid) </li></ul><ul><li>meer (budget)zekerheid en beperken risico´s (beste vorm van risicomanagement) </li></ul><ul><li>snelheid en minder stroeve processen </li></ul><ul><li>betere economische prestatie </li></ul><ul><li>meer transparantie </li></ul><ul><li>meer klantwaarde (bewoners); kwaliteit van diensten en producten beter geborgd </li></ul><ul><li>voortdurend leer- en verbeterproces </li></ul>
  11. 11. Prestatiegericht samenwerken = cultuuromslag <ul><li>Denk ´out of the box´; onderhouden doe je samen! </li></ul><ul><li>Eindresultaat staat centraal </li></ul><ul><li>aandacht van korte termijn (statisch) naar visie op lange termijn (dynamisch) </li></ul><ul><li>van initiële investering naar ‘levenscyclus en projectoverstijgend denken’ </li></ul><ul><li>van strijd om laagste prijs naar duurzaam samenwerken op basis van gelijkwaardigheid </li></ul><ul><li>opdrachtgever formuleert oplossingsongebonden prestatie-eisen </li></ul><ul><li>opdrachtnemer draagt oplossingen aan die voldoen aan criteria </li></ul><ul><li>van delen risico´s en kosten naar managen van risico´s en kosten </li></ul><ul><li>krachten bundelen (hoe technologische ontwikkelingen bijbenen?) </li></ul><ul><li>kennis/kunde van opdrachtnemer optimaal inzetten </li></ul><ul><li>opdrachtnemer is ook ambassadeur van corporatie </li></ul>
  12. 12. Prestatiegericht samenwerken; Hoe pak je het op? (1) <ul><li>als directeur/bestuurder het initiatief nemen (i.s.m. manager vastgoed) </li></ul><ul><li>denk na over doelen en samenwerkingsmodel (procesmanagement; adviseurs/experts) </li></ul><ul><li>begin met leer-(pilot)project </li></ul><ul><li>kleinschalig, op een overzichtelijke wijze; denk aan impact op organisatie </li></ul><ul><li>bij voorkeur met bekende opdrachtnemer (met ervaring) </li></ul><ul><li>maak alles inzichtelijk, transparant en te verantwoorden (neem wantrouwen weg) </li></ul><ul><li>zorg dat mensen het succes/resultaat kunnen zien </li></ul>
  13. 13. <ul><li>ga bij elkaar langs en informeer hoe het is gegaan (evalueren) </li></ul><ul><li>doe inspiratie op </li></ul><ul><li>blijf rol als “opdrachtgever” spelen, echter wel anders: </li></ul><ul><ul><li>blijf van de knoppen af </li></ul></ul><ul><ul><li>hoofdlijnen in de gaten houden </li></ul></ul><ul><ul><li>proces zelf beheersen; andere medewerkers/ </li></ul></ul><ul><ul><li>vaardigheden </li></ul></ul><ul><ul><li>deel kennis en informatie </li></ul></ul>Prestatiegericht samenwerken; Hoe pak je het op? (2)
  14. 14. Voorwaarden succes corporatie/ opdrachtgever <ul><li>gedragen/geaccordeerde visie op onderhoud en complexen </li></ul><ul><li>kennis procesmanagement </li></ul><ul><li>van visie naar uitwerking in functionele eisen en uitgangspunten </li></ul><ul><li>kennis van prestatie-indicatoren en -eisen </li></ul><ul><li>beoordeling prestatiemetingen c.s. </li></ul><ul><li>kennis van (eventuele) risico´s </li></ul><ul><li>(juridische) kennis van contractering </li></ul><ul><li>kennis van selectieproces </li></ul>
  15. 15. Voorwaarden succes opdrachtnemer/co-maker <ul><li>kwalitatief goed samenwerken </li></ul><ul><ul><li>scherpe prijsvorming, nakomen afspraken, goed in omgang met klanten, kwaliteitssysteem </li></ul></ul><ul><li>procesbeheersing </li></ul><ul><ul><li>inzet op faalkostenreductie </li></ul></ul><ul><ul><li>gemotiveerde medewerkers; taken/verantwoordelijkheden en bevoegdheden </li></ul></ul><ul><li>extra eisen: </li></ul><ul><ul><li>kennis/kunde medewerkers </li></ul></ul><ul><ul><li>goede procesorganisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>ervaring prestatiegericht onderhoud/samenwerken </li></ul></ul>
  16. 16. Prestatiegericht samenwerken; Wat is nodig? <ul><li>leiderschap om proces anders in te richten (ook voorbeeldgedrag) </li></ul><ul><li>noodzaak tot verandering en veranderingsvaardigheden </li></ul><ul><li>geloof, overtuiging en vertrouwen in uiteindelijke resultaat </li></ul><ul><li>draagvlak van hoog tot laag </li></ul><ul><li>goede (interne) procesbeheersing </li></ul><ul><li>goede communicatie </li></ul><ul><li>gedeelde visie/gemeenschappelijk doel </li></ul><ul><li>realistische stappen voor implementatie (veel inspanning, uithoudings- en incasseringsvermogen) </li></ul><ul><li>gebruik willen maken van kennis opdrachtnemer </li></ul><ul><li>geen blauwdruk, wel cultuuromslag (verkenningstocht, ruimte en vertrouwen geven aan medewerkers, andere opstelling en gedrag, flexibiliteit) </li></ul><ul><li>vertrouwen in langdurige samenwerking met opdrachtnemers, dezelfde taal spreken en elkaar in eigen waarde laten </li></ul>
  17. 17. Samengevat; Wat levert het (de corporatie) op? <ul><li>andere manier van werken (professioneel opdrachtgeverschap) </li></ul><ul><li>(op termijn) lagere integrale kosten (incl. betere prijs/kwaliteit); 15 tot 20% is haalbaar </li></ul><ul><li>slankere TD-organisatie </li></ul><ul><li>beperking/beheersing risico´s (budgetzekerheid) </li></ul><ul><li>resultaatgericht werken (outputsturing, outcome) </li></ul><ul><li>meer informatie tegen lagere kosten </li></ul><ul><li>minder stress, meer werkplezier, meer transparantie </li></ul><ul><li>hogere klanttevredenheid </li></ul><ul><li>kennis delen x samenwerking = eindresultaat </li></ul>
  18. 18. Valkuilen/aandachtspunten (intern) <ul><li>onvoldoende draagvlak/betrokkenheid (weerstand binnen organisatie) </li></ul><ul><li>onvoldoende vertrouwen in medewerkers </li></ul><ul><li>onvoldoende (harde en zachte) competenties bij medewerkers </li></ul><ul><li>ontbreken portfoliomanagement/strategisch voorraadbeleid </li></ul><ul><li>cultuur van de organisatie </li></ul><ul><li>onvoldoende terugkoppeling en verantwoording </li></ul><ul><li>risico´s m.b.t. integer en betrouwbaar gedrag </li></ul><ul><li>te snelle implementatie (geen pilot e.d.) </li></ul><ul><li>infovoorziening onvoldoende op orde (financieel, kwaliteit, klant, benchmark) </li></ul>
  19. 19. Afsluiting <ul><li>“ Onderhouden met vertrouwen“ </li></ul><ul><li>= er in geloven </li></ul><ul><li>(samen) D urven </li></ul><ul><li>(samen) (be) D enken </li></ul><ul><li>(samen) D oen </li></ul><ul><li>= resultaat centraal stellen </li></ul><ul><li>Vragen ? / discussie </li></ul>

×