Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Leonid Kaplan Article

900 views

Published on

How create new product?

Published in: Business
  • Be the first to comment

Leonid Kaplan Article

  1. 1. ТЕОРЕТИЗИРУЮЩИЙ СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКАПРАКТИК СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА Современный кризис — это переход из индустриальной в постиндустриальную, ин- формационную эпоху развития мировой экономики. Если сейчас человечество ин- вестирует в развитие производственных мощностей, то в будущем средства и уси- лия будут направляться в долговременные инновации. Понимание природы со- временного кризиса поможет создать и реализовать более эффективные страте- гии, смягчить последствия кризисных явлений и даже сократить их продолжи- тельность.КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: смена парадигмы, удовлетворение по- Представьте себе, что вы каким-то чудесным об-требностей, инновационный продукт, предел возможностей разом взяли напрокат машину времени, — тур впарадигмы, постиндустриальная эпоха будущее как раз к моменту окончания нынешне- го кризиса. Экскурсия по обновленному миру может быть сколь угодно долгой и подробной, вы сможете увидеть, узнать и понять все, что по- желаете. Повлияет ли по возвращении в «свое» время новое знание на стратегию вашей жизни и вашего бизнеса? Итак, что вы попытались бы узнать в первую очередь с позиций разработки бизнес-страте- гии? Первым делом — какие товары, подобные тем, что выпускает ваша фирма, пользуются са- мым большим спросом и чем они отличаются от нынешних. Затем вы, по-видимому, поинтересо- вались бы, по каким правилам работает «пост- кризисный» бизнес, во что наиболее выгодно ин- вестировать средства, ресурсы и усилия, каких специалистов нужно привлечь для достижения успеха. Наверняка вы ознакомились бы с истори- ей кризиса: кто и за счет чего смог остаться на плаву, какие события произошли за этот период.Каплан Леонид Абрамович — Chief Executive Officer, OutCompete LLC (г. Фармингтон, Для разработки успешной стратегии данной ин-Мичиган, США) формации более чем достаточно.284 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  2. 2. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА Однако все это не более чем фантазии. Если и поиск вариантов реализации этого видения.бы мы имели возможность получить подобную Отбор наиболее перспективных вариантов, кото-информацию, не прибегая к помощи машины рые и образуют новую парадигму.времени, конкуренты остались бы далеко позади. 6. Описание будущих тенденций как постепен-А если это и вправду возможно? ного, пошагового движения от нынешнего состо- «Опытный образец» машины времени устроен яния каждого аспекта базового процесса к егопросто, да и способности его пока весьма ограни- новой парадигме.чены: он может показать новые, еще не всем за- 7. Разработка концепции будущих инновацийметные тенденции в любой сфере бизнеса, расска- как последовательных шагов в рамках реализа-зать о будущих инновациях, однако мы не узнаем, ции тенденций.кто будет успешен, где наметился прорыв, когда Данный алгоритм отражает ход мысли, позво-он случится. Ну да и на том спасибо. Наша машина ляющий выйти из кризиса, вызванного сменойвремени работает по простому алгоритму. парадигмы. В результате использования процес- 1. Определение потребности, на удовлетворе- са вербализации и структурирования мы получа-ние которой работает данная сфера бизнеса. ем достаточно подробную «карту будущих бое- 2. Выявление основополагающего (базового) вых действий», на которой обозначены все инно-процесса удовлетворения этой потребности. вации в рамках новой парадигмы. С такой картойДанный процесс в самом общем виде хранится в легче строить единую бизнес-стратегию прорыванашей генетической памяти и состоит обычно из в будущее.пяти-девяти аспектов (промежуточных результа-тов, которых нужно добиться, чтобы в конечномитоге удовлетворить потребность). ГЛАВНЫЙ МЕХАНИЗМ КРИЗИСА СМЕНЫ 3. Описание современной парадигмы (об- ПАРАДИГМЫщепризнанный и общепринятый набор принци-пов действия) удовлетворения потребности, Кризис в любой отрасли промышленности —при этом каждый аспект рассматривают отдель- это ситуация, для которой характерно сущест-но. Поскольку набор аспектов неизменен, то венное сокращение потребления выпускаемыхможно сравнивать совершенно несравнимые товаров. Покупатели теряют желание приобре-парадигмы (например, парадигму гужевого тать товары по разным причинам, соответствен-транспорта с парадигмой современной тран- но, и пути выхода из кризиса разные. Если кризисспортной авиации, ведь обе парадигмы служат вызван объективными причинами (к примеру,удовлетворению той же потребности: безопас- стихийным бедствием или военными действи-но, надежно и вовремя доставить людей и гру- ями), придется устранять их последствия. Еслизы из точки А в точку Б). дело в ошибке производителя, нужно опреде- 4. Выяснение естественных ограничений па- лить, в чем она заключалась и исправить ее. Еслирадигмы в рамках каждого аспекта. Необходимо же дело в расхождении взглядов производителяопределить, к каким из этих ограничений мы уже и потребителя, то выйти из кризиса можно толь-приблизились вплотную в процессе постоянного ко путем смены парадигмы, принятой в даннойсовершенствования путей удовлетворения за- отрасли промышленности.просов потребителей; эти ограничения составля- По мнению автора, нынешний кризис вызванют то самое «узкое место», сдерживающее даль- сменой парадигм сразу во всех сферах челове-нейшее развитие бизнеса. ческой деятельности, поэтому далее мы будем 5. Формирование идеального видения системы, исходить именно из этого. Мы попытаемсяв которой указанных ограничений не существует, представить главный механизм кризиса сменыСТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 285
  3. 3. Каплан Л.А.парадигмы (еще его называют системным кризи- нужды в переосмыслении парадигмы. Напряжен-сом) в виде взаимодействия следующих факто- ность в их отношениях, однако, потихоньку на-ров и событий. растает: потребители ждут улучшений, а про- 1. Потребители стремятся максимально полно изводители уже не могут их обеспечить. Послед-удовлетворить свои запросы. Производители хо- ние упорно отстаивают нынешнюю парадигму итят привлечь потребителей, предлагая новые, дружно отвергают попытки новаторов предло-улучшенные товары. Вместе они дружно «выжи- жить новую, противоречащую устоявшимся под-мают» все возможное из нынешней парадигмы, ходам и принципам.т.е. некой системы действий, совершаемых в це- Представьте себе, что вы руководитель ком-лях удовлетворения потребностей. пании по производству конской упряжи; ваш биз- 2. Любое реальное действие имеет некоторый нес идет неплохо, спрос остается на прежнемдопустимый диапазон изменений. Подобное «вы- уровне и даже растет. К вам приходит изобрета-жимание» происходит на пределе физических тель и начинает рассказывать, что через несколь-возможностей нынешней парадигмы. Существует ко лет повозки будут ездить без лошадей инекий порог, за которым последствия либо по- упряжь окажется никому не нужной. На какойбочные эффекты действий становятся неприем- минуте разговора вы выставите его за дверь?лемыми. Конечно, если бы вы знали, как развивались собы- В качестве примера можно привести кризис, тия впоследствии, вы выслушали бы его до концаимевший место более 100 лет назад. Он был свя- и даже потолковали о перспективах использова-зан с использованием гужевого транспорта. Па- ния конской упряжи в безлошадных повозках…радигма использования конной тяги для переме- А если он напрямую скажет, что все ваши знаниящения транспортного средства, людей и грузов и умения пора выбросить на свалку? Согласи-насчитывала к тому моменту несколько тысяч тесь, учитывая последующие события (ох, знатьлет. В связи с ростом городов возрастала потреб- бы их!), он абсолютно прав…ность в транспорте. Предел физических возмож- 4. Новая парадигма, приходящая на смену ны-ностей данной парадигмы заключался в следу- нешней, неизбежно ей противоречит. Действи-ющем: лошадей и повозок становилось слишком тельно, чтобы обойти ограничения нынешней па-много — они переполняли улицы и все более радигмы, нужно вначале отказаться от привыч-усложняли движение. Нежелательные послед- ного принципа действия и принять другой, про-ствия проявлялись в том, что из-за возросшего тивоположный. Однако мы настолько свыклись сколичества лошадей и повозок пешеходы под- уже сложившейся схемой, что ничего другого се-вергались опасности, а количество несчастных бе представить не можем.случаев могло возрасти до неприемлемого уров- Продолжим все тот же пример: новая пара-ня. Одним из побочных эффектов использования дигма транспорта предлагает повозку (ведь дру-животных являлось «производство» навоза, коли- гого способа люди еще не знают), которая дви-чество которого в конце концов превысило все жется без лошади. Под горку она еще поедет, а ввозможные нормы, что и стало причиной Велико- горку-то как? Да еще и с грузом… Самим толкать,го кризиса конского навоза (The great horse-ma- что ли?nure crisis), как его теперь называют историки [6]. 5. Профессионалы, посвятившие всю свою со- 3. Приближение к пределу возможностей ни- знательную жизнь развитию нынешней парадиг-когда не сопровождается явными эффектами, мы, неизбежно становятся главными противника-просто каждое последующее усовершенствова- ми новой парадигмы. Они всегда использовалиние дается все труднее и труднее, поэтому ни по- проверенные правила и пресекали любые не-требители, ни производители пока не видят обоснованные отклонения от них. Естественно,286 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  4. 4. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДАпредставители этого лагеря всеми силами дис- эти неприятности не вечны, заставляет их, не-кредитируют новую парадигму, желая поме- взирая на сокращение продаж, поддерживатьшать «выскочкам» совершать всяческие глупос- темп производства.ти, да и просто для того чтобы поддержать свой Пытаясь сохранить приемлемый уровень при-престиж. быльности, производители снижают себестои- Можно понять возмущение, вызванное таки- мость продукции, что подразумевает массовыеми заявлениями: «Мы — профессионалы, и кому, увольнения, перенос производства в страны скак не нам, создавать инновации, как мы делали более дешевой рабочей силой, использованиевсегда!» То-то и оно, что «как всегда», а здесь менее качественных материалов. Тем самым ком-нужно как раз наоборот… пании еще больше обостряют кризис: в результа- Например, профессиональный инженер-кон- те увольнений покупательская способность пада-структор всегда готов высмеять того неумеху, ко- ет и потребители перестают приобретать неторый предложит свободные допуски там, где удовлетворяющие их товары.нужно обеспечить точную и надежную работу ме- 9. Неотвратимый обвал гигантов индустрииханизма. Столкнувшись с непрофессионализмом, втягивает в кризис сопутствующие сферы дея-вы поведете себя так же, не правда ли? А как же тельности, особенно финансы. Идет переработкабыть с Калашниковым? Ведь именно свободные ресурсов в мусор, ибо произведенные товарыдопуски в тонких механизмах автоматического уже никто никогда не купит. Подобный перекосоружия обеспечили невероятно высокую надеж- вызывает переоценку ценностей. Это продолжа-ность АК-47! ется до тех пор, пока новая парадигма не привле- 6. Сторонники нынешней парадигмы в основ- чет на свою сторону критическую массу потреби-ном работают в больших компаниях, занима- телей.ющих устойчивое положение на рынке. Привер- Клейтон Кристенсен [2, 3] подробно проана-женцы новой парадигмы обычно создают не- лизировал причины, по которым недавние лиде-большие компании, пытающиеся закрепиться на ры не могут перейти на новую парадигму, вклю-рынке. Таким образом, на стороне борцов за чая несовместимость старой и новой бизнес-старое оказываются практически все преиму- моделей (способов делать деньги), а также тотщества. Они обрушивают всю свою мощь на го- факт, что переход со старой парадигмы на новуюловы зарвавшихся новоявленных конкурентов, ущемляет интересы менеджеров и сотрудниковзадерживая тем самым приход новой парадиг- компании.мы на рынок. В ход идет все: снижение цен на Как говорил профессор Преображенский всобственные товары, патентные суды и многие «Собачьем сердце», «разруха сидит не в клозе-другие законные и не очень средства конкурент- тах, а в головах». Кризис и впрямь не в деньгах,ной борьбы. не в товарах, не в экономике, а в наших головах. 7. Потребители начинают понимать, что кри- Он длится до тех пор, пока «старая гвардия»тикуемая всеми новая парадигма лучше удовлет- профессионалов и потребителей продолжаетворяет их потребности, они перестают покупать держаться за свои убеждения. В тоже время,устаревшие товары1. именно причины, которые приводят к кризису, 8. Продажи сторонников старой парадигмы создают новые, необычайные возможности дляпадают, прибыли тоже. Они винят в этом не сторонников новой парадигмы. Наиболее ус-приход новой парадигмы, а таинственные пешные из них и станут новыми лидерами инду-«ухудшения в экономике». Надежда на то, что стрии.1 В данном случае мы намеренно упрощаем механизм этого явления, подробно описанного Джеффри Муром в книге «Преодолевая пропасть» [7]. — Прим. авт.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 287
  5. 5. Каплан Л.А.ОСОБЕННОСТИ НЫНЕШНЕГО КРИЗИСА компании, отрасли или всего государства очень трудно. Этим и обусловлен современный кри- В своей статье «Кризис для «чайников» Павел зис, охвативший все сферы человеческой дея-Вайнштейн отмечает: «Так какую природу имеет тельности.нынешний кризис? Что это: случайный ситуатив- История знала только два столь всеобъемлю-ный кризис, который легко преодолеть путем щих и мощных кризиса: первый сопровождал пе-устранения каких-то внешних факторов, или кон- реход от собирательства и охоты к сельскому хо-струкционный кризис, требующий проведения зяйству и скотоводству, второй, названный «инду-понятных корректировок, предусмотренных цик- стриальной революцией», сопутствовал переходулом развития? Может быть, это системный кри- от ремесленничества к промышленному произ-зис, который растянется на годы и потребует за- водству. Мы оказались свидетелями, участникамимены или существенной корректировки всей и во многом жертвами третьего всеобъемлющегоэкономической системы?» [1]. кризиса. Он сопровождается (и будет сопровож- Результаты проектов по прогнозированию даться) весьма болезненными специфическимиразвития различных областей человеческой дея- кризисами в отдельных сферах нашей жизнеде-тельности — от автотранспорта до здравоохра- ятельности. Незатронутыми не останутся ни однанения — позволяют утверждать, что повсюду отрасль, ни одна страна, ни один человек.происходит смена парадигм и все они «сошлисьсегодня в одном месте и в одно время, поро-див… тяжелый системный кризис» [1]. ЧАСТНЫЕ КРИЗИСЫ Нынешний кризис особенный. Элвин Тоффлердовольно точно описал его как «переход от инду- Автору и его коллегам удалось обнаружитьстриальной к информационной эре» [5], однако немало частных, локальных кризисов. Ниже при-он не объяснил, почему новая эра будет именно ведены некоторые сферы деятельности, где воз-информационной и почему она заменит индус- никли или скоро возникнут кризисы, а также ука-триальную эру таким весьма болезненным (а заны их причины.иногда и просто кровавым) образом. I Автомобильная индустрия. Человеческий Попытка смоделировать развитие «суперин- мозг, т.е. то, что управляет автомобилем, обеспе-дустрии» удовлетворения человеческих потреб- чивает безопасность вождения и выбирает путьностей, объединяющей все сферы деятельности, «из пункта А в пункт Б», не справляется со всепоказала, что в течение нескольких последних возрастающими требованиями современнойдесятилетий в жизни общества произошли су- транспортной системы, под которой мы понима-щественные изменения. Эти изменения в конце ем само средство передвижения и тот набор си-концов привели к необходимости смены самых туаций, в которых оказывается находящийся вобщих принципов удовлетворения потребнос- нем человек.тей. Возникла еще неосознанная, но весьма ощу- I Реклама на радио и телевидении. В насто-тимая необходимость вкладывать силы и сред- ящее время темп жизни настолько высок, что по-ства в разработку подходов, позволяющих опре- требитель не успевает обработать поток инфор-делить, какие товары будут покупать потребите- мации, который обрушивают на него СМИ. Рекла-ли завтра и даже послезавтра. Данная позиция ма становится своеобразным раздражающим фо-противоречит общепринятым, традиционным ном, люди достаточно низко оценивают ее прак-принципам, как это обычно и случается при сме- тическую пользу.не парадигмы. Принять такой «контринстинктив- I Энергоемкие производства. Энергоемкостьный» подход и положить его в основу стратегии некоторых процессов (например, производство288 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  6. 6. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДАпромежуточных продуктов — сахара, цемента Читатель может задать вполне логичный во-или многих преполимеров) определяет высокую прос: со всем вышеперечисленным мы сталкива-себестоимость конечной продукции. Зачастую лись и раньше, почему кризис в такой явной фор-значительное количество энергии затрачивают ме проявляется именно сейчас? Здесь мы возвра-на перевод продукта из растворенного состо- щаемся к понятию предела: наступает момент,яния в твердое только для того, чтобы на стадии когда существующая парадигма (транспортная,использования вновь перевести его в растворен- парадигма химического производства и т.д.) на-ное состояние. чинает «прогибаться» под собственным масшта- I Обеспечение безопасности онлайновых бан- бом, дает трещину, и неощутимые до той порыковских услуг. Компьютеры пользователей не мо- минусы становятся очевидными.гут быть полностью защищены от атак шпионскихпрограмм, ворующих пароли доступа к банков-ским счетам. КРИЗИС И ЖИЗНЬ ПОСЛЕ НЕГО: ПОПЫТКА I Лечение заболеваний. Современные лекар- ВЗГЛЯДА В БУДУЩЕЕственные препараты, призванные устранить симп-томы либо причину заболевания, воздействуют Коль скоро нынешний системный кризис за-на все системы организма (нет ни одного лекар- трагивает все человечество, его нужно рассмат-ства без побочных эффектов). Зачастую лечение ривать на самом высоком уровне. В соответствииоборачивается ухудшением состояния больного, с принципом работы нашей машины временипри этом затраты на борьбу с последствиями ле- начнем с выявления потребности, которую удов-чения могут превышать затраты на лечение са- летворяет все человечество.мой болезни. Любое сотрудничество между людьми нацеле- I Химическое производство. Объем произ- но на удовлетворение потребностей — своихводства материалов из природного сырья путем или чужих. Других целей у человеческого общес-его химической переработки в течение послед- тва нет и быть не может, только так оно способноних 50–60 лет постоянно возрастал. Потери, свя- существовать и продлевать свое существование.занные с неэффективностью и неоднородностью Положение, конечно, спорное, но какие цели мо-химических реакций (это характерно для про- гут быть у людей вне собственных потребностей?изводства в промышленных масштабах), а также Нет нужды в который раз перечислять потреб-затраты на сепарацию конечного продукта со- ности, о которых писал А. Маслоу. Все было быставляют до 80–90% себестоимости. достаточно просто: предоставить каждому воз- I Разработка программного обеспечения. можность для удовлетворения своих запросов иПроекты по разработке ПО для решения кон- на этом остановиться. Однако существует по-кретных проблем компании-заказчика никогда требность, ускользнувшая от внимания практи-не завершаются в срок и в рамках бюджета. ПО чески всех исследователей, — потребность удов-разрабатывают по спецификации, составленной летворять свои запросы на все более высокомклиентом, считающим, что оно может решить его уровне2.проблему. Когда же выясняется, что с помощью Создание улучшенных товаров — непрос-данного продукта решить проблему невозможно, той процесс, занимающий много времени ивозникает необходимость в его переработке. потребляющий немало сил и разнообразных2 Для удобства назовем средства удовлетворения потребностей «товарами», хотя они имеют не только материальную природу. Однако слово «товар», по мнению автора, болееточно в данном контексте, поскольку отражает специфику получения этих средств путем обмена с другими людьми. Суть сотрудничества между людьми заключается в специализации«по умениям» и в обмене созданными средствами. — Прим. авт.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 289
  7. 7. Каплан Л.А.ресурсов. Когда новый товар попадает к по- 2) потребитель ищет товар, соответствующийтребителю, тот решает, действительно ли он его ожиданиям;удовлетворит его потребность лучше, чем ста- 3) новый товар существует и доступен;рый. Если да — такой товар становится успеш- 4) потребитель оценивает новый товар;ным на рынке; если нет — никакая реклама 5) потребитель приобретает новый товар;ему не поможет. 6) потребитель использует товар. Данный процесс универсален, потому что ра-Удовлетворение человеческих ботает для любой потребности, и неизменен, по-потребностей: главные аспекты тому что он работал тысячи лет назад, работаети нынешняя парадигма сейчас и будет работать до тех пор, пока природа человека не изменится кардинальным образом. В наиболее общем виде процесс удовлетворе-ния человеческих потребностей может быть опи- Парадигма индустриальной эрысан на упрощенном, но все же вполне реальномпримере. История, которую мы использовали для опи- Автора статьи не устраивало, что существен- сания базового процесса, на самом деле отобра-ная доля автомобильного топлива буквально жает наше нынешнее понимание процесса удов-улетала в воздух с теплом, когда нужно было за- летворения человеческой потребности. Главныетормозить у светофора. Это означало, что по- аспекты этой парадигмы представлены на рис. 1.требность в рациональном использовании ре- Заполнив пустующие ячейки, мы получим «картусурсов недостаточно удовлетворена. Автор на- будущего».чал поиск новых автомобилей, в которых хотя бы Описание данной парадигмы вряд ли вызоветчасть энергии при торможении возвращается в возражения, ведь оно отображает повседневныйработу. Несколько месяцев спустя он нашел то, поиск средств, позволяющих лучше удовлетво-что искал, и купил гибридный автомобиль Toyota рить наши потребности; представитель любой ин-Prius, в котором энергия торможения за счет ре- дустриальной страны ежедневно реализует этукуперации заряжает батарею. парадигму. Более того, она объясняет принцип Эта история может быть формализована сле- социального и экономического сосуществованиядующим образом. и сотрудничества, принятых в современном мире: Потребитель выясняет, что одна из его по- мы владеем, производим или участвуем в про-требностей недостаточно удовлетворена. Он на- изводстве решений для удовлетворения потреб-чинает искать новый товар, который может луч- ностей других людей, в то время как они владеют,ше удовлетворить ее. Когда он находит такой то- производят или участвуют в производстве реше-вар, он обменивает его на нечто ценное и стано- ний для удовлетворения наших потребностей. Мывится его владельцем. Если потребность удовлет- обмениваем то, чем владеем, на то, что нам нуж-ворена в достаточной мере, человек на некото- но, а деньги не более чем удобный универсаль-рое время прекращает поиски, если же товар не- ный эквивалент ценностей, который используют вдостаточно удовлетворяет его потребность, он качестве «посредника» в сложной сети обменов.продолжает поиски. Почему же мы обсуждаем этот рутинный про- Таким образом, мы можем схематично обоз- цесс, воспринимаемый всеми как единственныйначить базовый процесс удовлетворения потреб- цивилизованный способ удовлетворения нашихностей: потребностей? Дело в том, что в течение более 1) человек осмысляет потребность, форми- чем 200 лет так называемой индустриальной эпо-рует образ воображаемого товара; хи степень удовлетворения запросов человека290 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  8. 8. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДАРис. 1. Парадигма индустриальной эрыпостоянно росла. Теперь же на пути этого роста I резко возрос объем информации, доступ-возникли невидимые, но тем не менее вполне ре- ной каждому;альные барьеры. Преодолеть их достаточно слож- I резко возросла скорость обмена информа-но, легче обойти, но для этого нужно увидеть их. цией. Эти факторы серьезно осложняют работу по удов-Что в мире новенького? летворению потребностей покупателей. Существен- ные изменения, накопившиеся в западном обществе За последние пару десятилетий в жизни лю- за 200 лет, привели пять из шести аспектов к крайнейдей, а также в способах и формах удовлетворе- точке их естественных ограничений (см. таблицу).ния их потребностей произошли существенные Все эти изменения тесно переплетены и связа-изменения. Основные из них можно охарактери- ны с ростом доступности информации. Так чтозовать следующим образом: Тоффлер был прав, называя следующую парадиг- I резко возрос темп смены поколений това- му информационной.ров (это заметно даже в России по импортным В частности, одна из проблем связана со вре-товарам); менем: из-за возросшего объема информации иСТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 291
  9. 9. Каплан Л.А. Таблица. Ограничения дальнейшего развития индустриальной парадигмы Нынешняя парадигма Влияние изменений Аспект 1. Осмысление потребности, формирование образа воображаемого товара Возросшая интенсивность обмена информацией повышает информированность потреби-Потребитель мысленно пред- телей о способах более полного удовлетворения запросов и наличии соответствующихставляет новые свойства това- товаров. В результате резко ускоряется рост ожиданий улучшений. Возросшая интенсив-ра, которые позволят удовле- ность сотрудничества и конкуренции расширяет выбор товаров, тем самым ускоряя при-творить потребность более ход смены парадигмы.полно, хотя, вероятно, закон- Потребители, получив новый товар, слишком скоро начинают ожидать дальнейших улуч-ченный образ товара не сфор- шений; промышленность же не может так часто проводить смену моделей и поколениймирован. При виде товара, ко- товаров. Запуск нового продукта сопряжен с большими затратами, которые окупаютсяторый, похоже, обладает этими только при его достаточно длительной массовой продаже. Сокращение периода междусвойствами, происходит узна- запусками двух поколений или моделей товара может привести к тому, что затраты навание производство просто не окупятся Аспект 2. Потребитель ищет новый товар, отвечающий его ожиданиям Возросшая интенсивность обмена информацией приводит к тому, что и товар, и потре- битель все легче пересекают искусственные границы индустрий. Общепринятая клас- сификация товаров по индустриям становится все менее жесткой, поэтому потреби- тель, невзирая на предупреждения и запреты, все чаще использует товар не по на- значению. Пример 1. Термоусадочные трубки изначально представляли собой удобный элек- троизоляционный материал. Однако потребители очень быстро нашли им совер-Потребитель определяет, ка- шенно иное применение: для мелкого ремонта (когда нужно соединить две поло-кая индустрия вероятнее всего винки сломанного стержня), для декоративных целей (металлические трубки, «обли-может произвести товар с ожи- цованные» цветными термоусадочными трубками, используются для оформлениядаемыми свойствами и посе- мебели) и т.п.щает соответствующие пункты Пример 2. В США недавно была издана книга «Необычные применения обычным вещам»продаж (Extraordinary uses for ordinary things), где описаны более 2000 необычных применений таким обычным вещам, как сода, уксус, зубная паста, теннисные мячики и т.п. Как оказа- лось, большинство описанных способов было давно известно в СССР. Чем дальше реальное применение товара от его исходного назначения, тем труднее про- изводителю определить, какими свойствами этот товар должен обладать, как его совер- шенствовать дальше, в каких количествах следует его производить, чтобы насытить ры- нок, и т.п. Маркетинговые исследования оказываются бессмысленными, поскольку те- ряют основу Аспект 3. Новый товар существует и доступенНовый товар доступен для по-требителя в месте продажи, т.е.там, где потребитель находитэтот товар, может его оценитьи обменять на имеющиеся у не-го ценности. Чтобы продукт Процесс появления нового товара на рынке занимает много времени. Поскольку самопоявился, потребность в улуч- появление товара — это следствие реакции на обнаруженную потребность, он может по-шении должна быть распозна- явиться на рынке слишком поздно. В то же время, попытки угадать, что потребитель за-на, товар спроектирован, ис- хочет в будущем, обычно приводят к появлению «мертворожденных» товаров. Чем чащепытан, исправлен, запущен в происходят изменения в ожиданиях потребителей, тем труднее поспевать за нимипроизводство, выведен на ры-нок, доставлен к местам прода-жи, а информация о нем долж-на быть доведена до сведенияпотребителей292 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  10. 10. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА Таблица. Ограничения дальнейшего развития индустриальной парадигмы (продолжение) Нынешняя парадигма Влияние изменений Аспект 4. Новый товар оценен потребителемПотребитель сознательно илиподсознательно сравниваетпотенциальные свойства ново- Доступность информации влияет на оценку товара: если потребитель выяснит, что суще-го товара со свойствами това- ствуют и другие подобные товары, способные удовлетворить его ожидания, это можетра воображаемого. Он также изменить относительную ценность данного товара и повлиять на решение о приобрете-соизмеряет ценности, которые нии. Следовательно, доступность информации существенно обостряет конкуренцию, темдолжен отдать за товар, с ожи- самым еще более повышая частоту изменений товаров.даемыми результатами удовле- Инновационный продукт, который пользуется большим спросом, поначалу является де-творения своей потребности. фицитным. Цена на него высока, прибыль от продаж идет на покрытие затрат, а также ре-Кроме того, человек прикиды- инвестируется в расширение производства. Высокая прибыльность побуждает конкурен-вает, удовлетворением каких тов к производству аналогичных продуктов. Чем больше товаров со схожими характери-потребностей должен пожерт- стиками появляется на рынке, тем скорее снижается их цена. Важным фактором стано-вовать, ведь он обладает огра- вится информированность покупателя о количестве и качестве товара и об альтернатив-ниченным количеством ценно- ных поставщиках: чем выше информированность, тем меньше шансов у производителястей. Если такое сравнение его долго поддерживать высокие цены. В некоторых случаях производители не могут оку-устраивает, т.е. ожидаемый вы- пить затраты на производство — настолько быстро падают цены на товарыигрыш стоит затрат, он решаетприобрести этот товар Аспект 5. Потребитель использует новый товар Доступность информации об опыте других потребителей существенно изменит исполь- зование товара; вероятность использования товара не по прямому назначению резко возрастает. Если каждый отдельный потребитель должен сам «изобрести» способ применения това-Потребитель использует но- ра, вероятность таких непредусмотренных применений остается достаточно малой. Од-вый товар либо по прямому на- нако если изобретательные потребители будут распространять информацию о непра-значению, как это было предус- вильном, но успешном применении товара, то появится много охотников повторить ихмотрено разработчиком, либо опыт. В конце концов может оказаться, что товар, разработанный для определенной це-«как захочет» ли, используют совсем не так, как это было предусмотрено производителем. Появление нового товара, который лучше удовлетворяет непредусмотренную потребность, приво- дит к тому, что продажи прежнего товара сокращаются. Проигравший производитель оказывается в полном неведении, что делать дальше, и может полностью потерять свой бизнестемпа обмена ею потребители стали быстрее ее на язык чертежей, создать опытный образецузнавать о наличии новых товаров. В результа- (ОО), испытать, откорректировать, подготовитьте они ожидают еще более быстрой смены по- производство (ПП), запустить в производствоколений товаров. Период времени между двумя (ЗП), доставить в точки продажи. На все этопоследовательными моментами «ощущения не- нужно время, а его уже нет. Период между мо-удовлетворенности» А1 и А2 постоянно сокра- ментами, когда возникает потребность в про-щается, однако время между моментом осозна- дукте, неуклонно сокращается, а длительностьния потребителем того, какой товар ему не- производственного цикла практически не меня-обходим (М — маркетинговые исследования), ется (рис. 2а и 2б). В конце концов оказывается,до момента, когда таковой товар появляется на что если мы не сможем распознать подсознате-рынке (МП — массовое производство), остается льные пожелания потребителей до того, как онипрактически неизменным: нужно сгенерировать оформятся (рис. 2в), то мы не успеем дажеидею товара (Р — начало разработки), перевести удовлетворить эти пожелания — возникнутСТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 293
  11. 11. Каплан Л.А.Рис. 2. Сокращение периода удовлетворения, сжимающее привычный производственный циклновые. Получается, что новшества должны по- замечательная, нежизнеспособна, поэтому необ-являться быстрее, чем их разрабатывают и за- ходим «производственный цикл» оформленияпускают в производство! идеи в подходящие формы; Может показаться, что все это относится толь- 3) идею, как и техногенный товар, нужно до-ко к удовлетворению физических и физиологи- нести до аудитории, а это тоже требует времени.ческих потребностей, ибо какой же производ- Так что модель удовлетворения все возраста-ственный цикл в удовлетворении потребностей ющих духовных потребностей в общем виде ока-духовных! Однако не будем спешить с выводами. зывается такой же, как и для физиологическихЕсли даже предположить, что духовные потреб- потребностей.ности удовлетворяются эфемерными идеями, ко- Итак, в посткризисную эру не будет времениторые рождаются моментально, то необходимо на изучение текущего опыта потребителей, нуж-все же признать следующее: но будет заранее (возможно, на несколько поко- 1) не все идеи удовлетворяют потребность, а лений товара вперед) угадывать, чего захотяттолько те, которые соответствуют ожиданиям потребители в будущем, и инвестировать сред-масс, следовательно, если создатель идеи не рас- ства, ресурсы и труд в эти «гениальные догад-познал, чего хочет аудитория, то его идеям суж- ки». В индустриальную эпоху это могло бы пока-дено долго пылиться на полках; заться (и многим до сих пор кажется) запредель- 2) идее нужно придать форму, усваивае - ным риском, граничащим с глупостью. Однако се-мую аудиторией, ибо мы, увы, телепатией не годня выигрывают именно те компании, которыеобладаем; плохо оформленная идея, даже самая решаются на эту «глупость».294 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  12. 12. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА В 1970–1980-е гг. тогда еще маленькая япон- на рынке калькулятора толщиной 2 мм, они нача-ская компания Casio выиграла конкурентную ли снижать цену. Конкуренты, решив, что с этимборьбу на рынке компактных калькуляторов с калькулятором что-то не так, просто прекратилиамериканским гигантом Texas Instrument3. Пер- разработку своей модели, и японцы захватиливый калькулятор «прибавить / отнять / поделить / (естественно, на время) все 100% этого сегментаумножить», выпущенный Casio, был тут же куплен рынка. Вот так умение видеть на несколько поко-конкурентом. В процессе обратного инжинирин- лений товара вперед позволило маленькой ком-га (reverse engineering) выяснилось, что японцы пании опередить более сильного конкурента.используют весьма странную микросхему. Ее ра-ботающая часть проста и понятна, но в то же вре-мя на микросхеме присутствует множество «ту- НЕРАЗРЕШИМЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯпиков»: цепи из десятков и даже сотен элемен- НЫНЕШНЕГО КРИЗИСАтов, приходящие ниоткуда или уходящие в нику-да. Инженеры решили, что это просто ловушка, Уже цитированный нами П. Вайнштейн тонкопонапрасну усложняющая производство и повы- подметил:«Как только мы начинаем думать о кри-шающая себестоимость микросхемы (в те време- зисе, наше давление резко поднимается, пульсна вывод микросхемы в массовое производство учащается, и мы перестаем мыслить разумно. Воз-занимал от нескольких месяцев до года). Для сни- никает паника. В такой ситуации легко сделатьжения затрат они скопировали рабочую часть и ошибки, которых можно избежать, если оцени-отбросили «тупики», в душе насмехаясь над «ко- вать положение трезво. Куда бежать? Направо,варными» японцами, чья уловка не удалась. По- налево или вообще стоять на месте? В паничес-сле выхода американского калькулятора на ры- ком состоянии мы начинаем метаться, растрачи-нок японцы в невероятно короткий срок вывели вая силы, и только ухудшаем ситуацию» [1].на рынок новый калькулятор, извлекающий так- Столкнувшись с неразрешимым противоречи-же квадратные корни. Этого просто не могло ем, люди ведут себя подобным образом. Предста-быть, у японцев не было времени разработать и вим ситуацию: компания почти готова запустить назапустить в массовое производство новую мик- рынок новый продукт — электронный ключ к авто-росхему! Однако факт остается фактом. Обрат- мобилю, а конкурент пообещал через год выпус-ный инжиниринг показал, что японцы использо- тить замок, реагирующий на отпечаток пальца вла-вали… ту же самую микросхему, но два «тупика» дельца автомобиля. Как поступить? Забросить соб-были соединены пережженным (возможно, ла- ственную разработку и заняться биометрией —зерным лучом) мостиком, в результате чего обра- значит безуспешно пытаться догнать конкурента,зовалась логичная рабочая схема. Американцы запустить в производство свой продукт — черезв стремлении сократить затраты на новое про- год конкурент вытеснит его с рынка. Начинаетсяизводство опять скопировали рабочую часть схе- паника, похожая на ту, что сопутствует кризису.мы и начали запуск новой микросхемы… Короче, Нынешний кризис — это клубок неразреши-такое «безобразие» продолжалось вплоть до мых противоречий, суть которых заключается впоявления программируемых калькуляторов: следующем.японцы, один раз запустив в производство Усовершенствованный товар будет успешен всвою микросхему, активно эксплуатировали ее. случае, если появится на рынке вовремя, т.е. в мо-Однажды они осуществили совершенно немыс- мент, когда потребители чувствуют не до концалимый шаг — через две недели после появления осознанную потребность, если он удовлетворяет3 Стратегический маркетинговый аспект этой истории описан в книге Кеничи Омае «Мозг стратега» [4]. — Прим. авт.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 295
  13. 13. Каплан Л.А.множество разнообразных запросов и притом явными, не остается времени на разработку и вы-лучше, чем другие товары. ведение нового товара на рынок. Это положение неприемлемо для производите- Это противоречие еще больше обостряетсялей, потому что подрывает общепринятую «индус- так называемыми «противоречиями опыта». По-триальную культуру». В то же время, для потреби- требитель ищет способы удовлетворения своихтелей это положение является совершенно естес- желаний исходя из собственного опыта, но те-твенным, потому что только таким путем можно перь ему доступна информация об опыте другихповышать уровень удовлетворения их запросов. потребителей и нет нужды пользоваться своим, а Сущность нынешнего кризиса составляют три значит, и приобретать его.основных противоречия: Компания совершенствует свои товары, учи- 1) противоречие слишком частых изменений; тывая опыт продаж, но конкуренты не ждут ре- 2) противоречие неправильного т.е. не по на- зультатов собственных продаж, они используютзначению, использования товаров; доступную информацию о других компаниях и 3) противоречие низкой прибыльности. рынках для разработки собственных инноваций. В рамках нынешнего понимания (парадигмы)они выглядят совершенно неразрешимыми, вы- Противоречие 2: неправильноезывая тем самым панику и затягивая нас в «тряси- использование товаровну» кризиса. Ситуации, представленные на рис. 3, хорошоПротиворечие 1: слишком частые разъясняют суть противоречия неправильногоизменения использования товаров. Разрабатывая тот или иной товар, его создатели исходят из представ- Для того чтобы разработать новые товары, не- ления о потребностях покупателей, однако по-обходимо выявить и сформулировать потреби- следние используют этот товар для удовлетворе-тельские ожидания. Когда же ожидания становятся ния совершенно других нужд.Рис. 3. Использование объекта не по назначению а) б)296 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009
  14. 14. СОВРЕМЕННЫЙ КРИЗИС. ПОПЫТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА Казалось бы, потребителю лучше знать, что если ценность и, соответственно, стоимость но-делать с приобретенным им товаром. Тем не ме- вого товара остается высокой достаточно долго,нее, используя товар по назначению, он макси- но, поскольку потребители быстро узнают обмально задействует заложенные в него свойства, аналогичных товарах, невозможно держать вы-применение же товара по принципу «как захоте- сокую цену достаточно долго.лось» сопряжено с тремя недостатками: «Коня, полцарства за коня!» — вот реальная 1) товар может не обладать некоторыми свой- цена того, что жизненно необходимо, но когдаствами, нужными потребителю; рядом целый табун, цена, соответственно, намно- 2) он может обладать некоторыми свойства- го ниже.ми, которые мешают использовать его по «непра- Как же быть? Не выпускать новых товаров, по-вильному» назначению; тому что они убыточны? Многие производители 3) он может обладать некоторыми свойства- так и поступают, но в конечном итоге проигрыва-ми, которые стоят денег, но совершенно не нуж- ют в конкурентной борьбе. Те, кто решаются наны для нового применения. инновации, рискуют и зачастую терпят неудачу. Потребитель должен что-то доделать, чтобыпридать товару нужные свойства или компенсиро-вать вредные. Кроме того, он явно или неявно пере- ПУТИ ВЫХОДА ИЗ НЫНЕШНЕГО КРИЗИСАплачивает за ненужные свойства. Конечно, можнозаложить в товар множество дополнительных Любой кризис возникает в результате проти-свойств и возможностей (как в швейцарском склад- воречия между необходимостью перехода к но-ном ноже), но и цениться такой товар будет на вес вой парадигме и отсутствием понимания этой па-золота. Неконтролируемость применений такого радигмы. Существуют три варианта действий, ко-товара лишает смысла все маркетинговые исследо- торые воспринимают как способы выхода из сис-вания, инновации и бизнес-стратегии. В тоже время, темного кризиса. Однако каждый вариант имеетесли создать товар по принципу «ничего лишнего», свои достоинства и недостатки, и ни один из нихего можно использовать только по одному назначе- не предотвращает нового системного кризиса.нию. Такой товар легче совершенствовать, по нему 1. Вернуться к предыдущей парадигме, когдалегче проводить маркетинговые исследования и подобных проблем не возникало. В качестве при-строить стратегии развития бизнеса, но покупать мера можно взять уже упоминавшийся кризисэтот товар будут только те, кому он нужен для кон- автотранспортной системы (пробки, многочис-кретной цели, т.е. его рынок будет ограничен. ленные аварии, загрязнение атмосферы и т.д.).Информированность потребителей о всевозмож- Этой проблемы не было, когда люди ходилиных неправильных, с точки зрения разработчиков, пешком и использовали гужевой транспорт, по-способах применения товара играет здесь реша- этому напрашивается мысль о возвращении «кющую роль. Чем больше способов известно потре- природе». Опять же никакого загрязнения ат-бителю, тем больше вероятность покупки для не- мосферы, правда, в еще более грозном масшта-предусмотренных целей и тем труднее живется бе вернется проблема конского навоза, но обпроизводителю. Непредсказуемые всплески и паде- этом сторонники добрых старых времен, увы,ния спроса мешают нормальному ведению бизнеса. не помнят. Данный способ подменяет одну проблемуПротиворечие 3: низкая прибыльность другой, которая давно забыта и потому кажется легко преодолимой. Переход же от «плохой» зна- Производитель может получить прибыль, оку- комой парадигмы к «хорошей» знакомой пара-пающую затраты по выводу товара на рынок, дигме выглядит весьма привлекательным.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ■ 04(08)2009 297

×