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Arolys | La clé de votre compétitivité / Analyse de la Valeur et Design to Cost

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Professionnels de la compétitivité, nous amenons les entreprises à refondre leur offre produit pour des gains de compétitivité radicaux grâce à des méthodes simples, directes et rapides : design to cost, analyse valeur et conception à coût objectif.

http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conseil-competitivite-produit-entreprise.html
http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conception-competitive.html
http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Conseil-innovation/innovation-produit.html
http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Reduction-diversite/diversite-rationnelle.html

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Arolys | La clé de votre compétitivité / Analyse de la Valeur et Design to Cost

  1. 1. EPE CONSULTANTS - 12, rue de l’Isly - 75008 PARIS Tel : 01 40 27 19 14 - Fax : 04 72 28 06 23 - Internet : www.arolys.com MISSIONS & OUTILS Le présent document et son contenu sont la propriété d’Arolys. ! Ils peuvent être ponctuellement présentés dans le cadre d'une communication interne à une entreprise potentiellement intéressée par nos prestations. ! Ils ne seront en aucun cas utilisés par des consultants ou formateurs ni reproduits totalement ou partiellement par quiconque sans l’accord préalable et formel d'Arolys.
  2. 2. Page SOMMAIRE 2
  3. 3. Page SOMMAIRE 2 Présentation d’Arolys
  4. 4. Page SOMMAIRE 2 Présentation d’Arolys Conception Compétitive et Innovation
  5. 5. Page SOMMAIRE 2 » » » Présentation d’Arolys Conception Compétitive et Innovation Diversité Rationnelle
  6. 6. Page 3
  7. 7. Page PRÉSENTATION D’AROLYS 3 » » »
  8. 8. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4
  9. 9. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Réinventons votre compétitivité produit !
  10. 10. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Réinventons votre compétitivité produit ! grâce à des méthodes simples, directes et rapides
  11. 11. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Réinventons votre compétitivité produit ! grâce à des méthodes simples, directes et rapides pour des gains élevés, concrets et durables.
  12. 12. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Conception compétitive Adaptation du produit aux besoins Réduction du coût du produit Réinventons votre compétitivité produit ! grâce à des méthodes simples, directes et rapides pour des gains élevés, concrets et durables.
  13. 13. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Conception compétitive Adaptation du produit aux besoins Réduction du coût du produit Innovation Valeur client Simplicité innovante Réinventons votre compétitivité produit ! grâce à des méthodes simples, directes et rapides pour des gains élevés, concrets et durables.
  14. 14. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Conception compétitive Adaptation du produit aux besoins Réduction du coût du produit Gammes rationnelles Simplification des gammes de produits Réduction des coûts indirects Innovation Valeur client Simplicité innovante Réinventons votre compétitivité produit ! grâce à des méthodes simples, directes et rapides pour des gains élevés, concrets et durables.
  15. 15. Page LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ 4 Conception compétitive Adaptation du produit aux besoins Réduction du coût du produit Gammes rationnelles Simplification des gammes de produits Réduction des coûts indirects Innovation Valeur client Simplicité innovante Réinventons votre compétitivité produit ! grâce à des méthodes simples, directes et rapides pour des gains élevés, concrets et durables. La compétitivité produit est la clé de l’avenir des entreprises » » »
  16. 16. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5
  17. 17. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
  18. 18. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
  19. 19. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif ANALYSE FONCTIONNELLE BENCHMARKING ANALYSE DE LA VALEUR CRÉATIVITÉ ÉVALUATION DE CONCEPTS ANALYSE DE RISQUES
  20. 20. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation ANALYSE FONCTIONNELLE BENCHMARKING ANALYSE DE LA VALEUR CRÉATIVITÉ ÉVALUATION DE CONCEPTS ANALYSE DE RISQUES
  21. 21. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation ANALYSE FONCTIONNELLE BENCHMARKING ANALYSE DE LA VALEUR CRÉATIVITÉ ÉVALUATION DE CONCEPTS ANALYSE DE RISQUES BARÊME DES COÛTS DE DIVERSITÉ RENTABILITÉS RÉELLES DES PRODUITS RATIONALISATION DES DIVERSITÉS COMMERCIALE ET TECHNIQUE
  22. 22. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation Nos diagnostics rapides détectent les gisements majeurs de compétitivité. ANALYSE FONCTIONNELLE BENCHMARKING ANALYSE DE LA VALEUR CRÉATIVITÉ ÉVALUATION DE CONCEPTS ANALYSE DE RISQUES BARÊME DES COÛTS DE DIVERSITÉ RENTABILITÉS RÉELLES DES PRODUITS RATIONALISATION DES DIVERSITÉS COMMERCIALE ET TECHNIQUE
  23. 23. Page LES MISSIONS D’AROLYS 5 INNOVATION Valeur client, Design to Value, simplicité innovante CONCEPTION COMPÉTITIVE Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif DIVERSITÉ RATIONNELLE Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation Nos diagnostics rapides détectent les gisements majeurs de compétitivité. Nos recherches de concepts concrétisent des solutions innovantes et des gains radicaux. ANALYSE FONCTIONNELLE BENCHMARKING ANALYSE DE LA VALEUR CRÉATIVITÉ ÉVALUATION DE CONCEPTS ANALYSE DE RISQUES BARÊME DES COÛTS DE DIVERSITÉ RENTABILITÉS RÉELLES DES PRODUITS RATIONALISATION DES DIVERSITÉS COMMERCIALE ET TECHNIQUE » » »
  24. 24. Page L’EXPERTISE D’AROLYS 6
  25. 25. Page L’EXPERTISE D’AROLYS 6 Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
  26. 26. Page L’EXPERTISE D’AROLYS 6 Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers : L’Aéronautique et le Spatial Réduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), … Matériel Agricole Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO - Massey Ferguson - Valtra), … Le Militaire Optimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), … Le Ferroviaire Reconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), … L’Automobile Design to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), … Le Nucléaire Optimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), … Tous Secteurs Design et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques, hydrauliques, …
  27. 27. Page L’EXPERTISE D’AROLYS 6 Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers : L’Aéronautique et le Spatial Réduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), … Matériel Agricole Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO - Massey Ferguson - Valtra), … Le Militaire Optimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), … Le Ferroviaire Reconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), … L’Automobile Design to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), … Le Nucléaire Optimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), … Tous Secteurs Design et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques, hydrauliques, … Arolys possède en outre une solide expérience dans l’international avec des missions menées en Allemagne (Itron), aux Etats- Unis (AGCO) et en Finlande (Valtra).
  28. 28. Page L’EXPERTISE D’AROLYS 6 » » » Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers : L’Aéronautique et le Spatial Réduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), … Matériel Agricole Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO - Massey Ferguson - Valtra), … Le Militaire Optimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), … Le Ferroviaire Reconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), … L’Automobile Design to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), … Le Nucléaire Optimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), … Tous Secteurs Design et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques, hydrauliques, … Arolys possède en outre une solide expérience dans l’international avec des missions menées en Allemagne (Itron), aux Etats- Unis (AGCO) et en Finlande (Valtra). La simplicité et le pragmatisme de nos missions obtiennent l’adhésion des équipes et impulsent le changement dans l’entreprise.
  29. 29. Page 7
  30. 30. Page CONCEPTION COMPÉTITIVE ET INNOVATION 7 » » »
  31. 31. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS 8
  32. 32. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS 8 D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.
  33. 33. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS 8 Les coûts des produits sont toujours grevés par des choix de spécification et de solutions qui ne répondent pas au juste besoin. D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.
  34. 34. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS 8 Les coûts des produits sont toujours grevés par des choix de spécification et de solutions qui ne répondent pas au juste besoin. Des méthodes simples permettent de détecter tôt ces gisements pour orienter efficacement la conception compétitive. D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo. » » »
  35. 35. Page ANALYSE FONCTIONNELLE 9
  36. 36. Page ANALYSE FONCTIONNELLE 9 L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
  37. 37. Page ANALYSE FONCTIONNELLE 9 FONCTIONS F1 F2 F4 F3 Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements. L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
  38. 38. Page ANALYSE FONCTIONNELLE 9 FONCTIONS CRITÈRES DE PERFORMANCE F1 F2 F4 F3 1 2 3 4 5 F1 xxx xxx xxx xxx 1 X XXX xxx xxx xxx 2 XXX xxx xxx xxx 0 X XXX xxx xxx xxx 1 X XXX xxx xxx xxx 2 XX xxx xxx xxx 0 XXX F2 xxx xxx xxx xxx 0 X XXX xxx xxx xxx 1 XXX xxx xxx xxx 0 X XXX F3 xxx xxx xxx xxx 0 X XXX xxx xxx xxx 2 X XXX xxx xxx xxx 0 XXX Réponse au besoin du produit actuel Fonction Critère Valeur FlexibilitéOrigine Quantité Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements. Les critères de performance résument les exigences essentielles : Valeur, Origine, Flexibilité, Quantité. L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
  39. 39. Page ANALYSE FONCTIONNELLE 9 FONCTIONS CRITÈRES DE PERFORMANCE F1 F2 F4 F3 1 2 3 4 5 F1 xxx xxx xxx xxx 1 X XXX xxx xxx xxx 2 XXX xxx xxx xxx 0 X XXX xxx xxx xxx 1 X XXX xxx xxx xxx 2 XX xxx xxx xxx 0 XXX F2 xxx xxx xxx xxx 0 X XXX xxx xxx xxx 1 XXX xxx xxx xxx 0 X XXX F3 xxx xxx xxx xxx 0 X XXX xxx xxx xxx 2 X XXX xxx xxx xxx 0 XXX Réponse au besoin du produit actuel Fonction Critère Valeur FlexibilitéOrigine Quantité Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements. Les critères de performance résument les exigences essentielles : Valeur, Origine, Flexibilité, Quantité. L'Analyse Fonctionnelle dresse un tableau synthétique de la diversité des besoins clés et des faiblesses éventuelles des produits actuels (internes et concurrents). » » » L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des solutions existantes :
  40. 40. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10
  41. 41. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  42. 42. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions Sous-ensembles TOTAL Coût F1 F2 F10 Non Demandé… L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  43. 43. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions Sous-ensembles TOTAL Coût F1 F2 F10 Non Demandé … … … L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  44. 44. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 Coût excessif par rapport aux services rendus L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions Sous-ensembles TOTAL Coût F1 F2 F10 Non Demandé 1 … … … L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  45. 45. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 Coût excessif par rapport aux services rendus L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions Sous-ensembles TOTAL Coût F1 F2 F10 Non Demandé 1 2 Coûts 2 Fonctions Coûts Juste Nécessaires par fonction … … … L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  46. 46. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 Coût excessif par rapport aux services rendus L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions Sous-ensembles TOTAL Coût F1 F2 F10 Non Demandé 3 1 2 Détection des axes d’amélioration prioritairesCoûts Juste Nécessaire Non Demandé 3 Sous-ensembles Coûts 2 Fonctions Coûts Juste Nécessaires par fonction … … … L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  47. 47. Page ANALYSE DE LA VALEUR 10 Coût excessif par rapport aux services rendus L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions L’Analyse des coûts identifie les coûts qui ne rendent pas service et repère les gisements majeurs d’optimisation afin de réduire les coûts sans altérer la réponse aux besoins. Sous-ensembles TOTAL Coût F1 F2 F10 Non Demandé 3 1 2 Détection des axes d’amélioration prioritairesCoûts Juste Nécessaire Non Demandé 3 Sous-ensembles Coûts 2 Fonctions Coûts Juste Nécessaires par fonction … … … » » » L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :
  48. 48. Page CRÉATIVITÉ 11
  49. 49. Page CRÉATIVITÉ 11 La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
  50. 50. Page CRÉATIVITÉ 11 Bien cibler la recherche La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
  51. 51. Page CRÉATIVITÉ 11 Bien cibler la recherche Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...) La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
  52. 52. Page CRÉATIVITÉ 11 Bien cibler la recherche Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...) Sélectionner les meilleures solutions La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
  53. 53. Page CRÉATIVITÉ 11 Valider l’adéquation au besoin Bien cibler la recherche Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...) Sélectionner les meilleures solutions La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
  54. 54. Page CRÉATIVITÉ 11 La créativité ouvre efficacement les portes de l'innovation en exploitant toutes les opportunités technologiques grâce à des recherches segmentées et ciblées. Valider l’adéquation au besoin Bien cibler la recherche Rechercher les solutions possibles (Brainstorming, ...) Sélectionner les meilleures solutions » » » La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...
  55. 55. Page ÉVALUATION DE CONCEPTS 12
  56. 56. Page ÉVALUATION DE CONCEPTS 12 L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
  57. 57. Page ÉVALUATION DE CONCEPTS 12 L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
  58. 58. Page ÉVALUATION DE CONCEPTS 12 L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
  59. 59. Page ÉVALUATION DE CONCEPTS 12 L'Évaluation de concepts repère les forces, faiblesses et inconnues majeures afin de sélectionner les meilleurs compromis. » » » L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant les besoins :
  60. 60. Page PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE 13
  61. 61. Page PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE 13 La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
  62. 62. Page PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE 13 CONCEPTION DÉVELOPPEMENT INDUSTRIALISATION PRODUCTION DISTRIBUTION Déroulement du projet La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
  63. 63. Page PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE 13 ! Une équipe pluridisciplinaire dès la conception ! ! ! ! ! ! ! Validation du besoin Choix du concept à développer : arbitrage des coûts et risques CONCEPTION DÉVELOPPEMENT INDUSTRIALISATION PRODUCTION DISTRIBUTION Déroulement du projet R&D Industrialisation Marketing Achats Production La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
  64. 64. Page PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE 13 ! Une équipe pluridisciplinaire dès la conception ! ! ! ! ! ! ! Validation du besoin Choix du concept à développer : arbitrage des coûts et risques CONCEPTION DÉVELOPPEMENT INDUSTRIALISATION PRODUCTION DISTRIBUTION ! ! ! Maîtrise du projet ! Mise sous contrôle des risques Indicateurs simples et revues de projet ciblées Déroulement du projet R&D Industrialisation Marketing Achats Production La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
  65. 65. Page PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE 13 ! Une équipe pluridisciplinaire dès la conception ! ! ! ! ! ! ! Validation du besoin Choix du concept à développer : arbitrage des coûts et risques La conception compétitive doit “aller à l'essentiel” pour opérer les meilleurs choix en pleine connaissance des besoins, coûts et risques. CONCEPTION DÉVELOPPEMENT INDUSTRIALISATION PRODUCTION DISTRIBUTION ! ! ! Maîtrise du projet ! Mise sous contrôle des risques Indicateurs simples et revues de projet ciblées Déroulement du projet R&D Industrialisation Marketing Achats Production » » » La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide d'outils simples et rapides :
  66. 66. Page L’INNOVATION 14
  67. 67. Page L’innovation, au carrefour d’une triple exigence : L’INNOVATION 14
  68. 68. Page L’innovation, au carrefour d’une triple exigence : L’identification de la vraie valeur client. L’INNOVATION 14 Valeur Client
  69. 69. Page L’innovation, au carrefour d’une triple exigence : L’identification de la vraie valeur client. La simplicité innovante des produits et gammes. L’INNOVATION 14 Simplification Radicale Valeur Client
  70. 70. Page L’innovation, au carrefour d’une triple exigence : L’identification de la vraie valeur client. La simplicité innovante des produits et gammes. L'exploration de toutes les opportunités technologiques et économiques. L’INNOVATION 14 Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client
  71. 71. Page L’innovation, au carrefour d’une triple exigence : L’identification de la vraie valeur client. La simplicité innovante des produits et gammes. L'exploration de toutes les opportunités technologiques et économiques. Au delà des méthodes de créativité et de l’exploration habituelle de technologies nouvelles, c’est l’association de ces trois leviers qui impulse efficacement l’innovation dans l’entreprise. L’INNOVATION 14 INNOVATION Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client » » »
  72. 72. Page EXEMPLE DE L’iPOD 15
  73. 73. Page EXEMPLE DE L’iPOD 15 PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES : à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons Transfert d’une lenteur extraordinaire
  74. 74. Page EXEMPLE DE L’iPOD 15 iPOD APPLE Contenu : 1000 chansons Transfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondes Taille réduite Design inédit Grande simplicité d’utilisation 10h d’autonomie PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES : à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons Transfert d’une lenteur extraordinaire
  75. 75. Page EXEMPLE DE L’iPOD 15 iPOD APPLE Contenu : 1000 chansons Transfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondes Taille réduite Design inédit Grande simplicité d’utilisation 10h d’autonomie Aujourd’hui, l’iPod détient toujours 70% du marché mondial des baladeurs numériques et a ouvert à Apple les portes de l’industrie musicale. PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES : à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons Transfert d’une lenteur extraordinaire
  76. 76. Page EXEMPLE DE L’iPOD 15 » » » L’innovation radicale naît souvent de la compréhension de la vraie valeur client. iPOD APPLE Contenu : 1000 chansons Transfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondes Taille réduite Design inédit Grande simplicité d’utilisation 10h d’autonomie Aujourd’hui, l’iPod détient toujours 70% du marché mondial des baladeurs numériques et a ouvert à Apple les portes de l’industrie musicale. PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES : à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons Transfert d’une lenteur extraordinaire
  77. 77. Page LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION 16
  78. 78. Page LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION 16 Deux phases sont propices aux projets innovants :
  79. 79. Page LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION 16 Deux phases sont propices aux projets innovants : La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture. Exploration technologique Expérimentation Prototypage Réflexion sur les besoins fondamentaux PHASE EXPLORATOIRE
  80. 80. Page LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION 16 Deux phases sont propices aux projets innovants : La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture. La phase applicative vise à concrétiser l’innovation. Exploration technologique Expérimentation Prototypage Réflexion sur les besoins fondamentaux PHASE EXPLORATOIRE PHASE APPLICATIVE DÉCISION DE LANCEMENT ! DE PROJET D’APPLICATION Cahier des charges Concepts et solutions Evaluations Commercialisation AppropriationFeedback
  81. 81. Page LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION 16 Deux phases sont propices aux projets innovants : La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture. La phase applicative vise à concrétiser l’innovation. Plutôt que par des projets pharaoniques, c’est grâce à des projets de percée réussis que l’innovation prend corps dans la culture de l’entreprise. » » » Exploration technologique Expérimentation Prototypage Réflexion sur les besoins fondamentaux PHASE EXPLORATOIRE PHASE APPLICATIVE DÉCISION DE LANCEMENT ! DE PROJET D’APPLICATION Cahier des charges Concepts et solutions Evaluations Commercialisation AppropriationFeedback
  82. 82. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17
  83. 83. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Analyse Fonctionnelle Valeur Client
  84. 84. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Analyse Fonctionnelle Benchmarking Opportunités Technologiques Valeur Client
  85. 85. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Analyse Fonctionnelle Benchmarking Analyse de la Valeur Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client
  86. 86. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client. Analyse Fonctionnelle Benchmarking Analyse de la Valeur Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client
  87. 87. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client. La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic. Analyse Fonctionnelle Benchmarking Analyse de la Valeur Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client Créativité
  88. 88. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client. La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic. Analyse Fonctionnelle Benchmarking Analyse de la Valeur Évaluation de concepts Analyse de risques Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client Créativité
  89. 89. Page DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION 17 Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client. La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic. Démarches structurées et outils simples sont des vecteurs forts d'innovation dans l'entreprise. » » » INNOVATION Analyse Fonctionnelle Benchmarking Analyse de la Valeur Évaluation de concepts Analyse de risques Simplification Radicale Opportunités Technologiques Valeur Client Concept Nouveau Créativité
  90. 90. Page 18
  91. 91. Page DIVERSITÉ RATIONNELLE 18 » » »
  92. 92. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS 19
  93. 93. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS 19 0 50 100 Pareto du CA d’une famille de produits industriels %cumuléduCA Variantes
  94. 94. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS 19 0 50 100 Pareto du CA d’une famille de produits industriels %cumuléduCA 98% du CA 50% du CA 10% des variantes FLUX MAJEURS 50% des variantes Variantes
  95. 95. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS 19 0 50 100 Pareto du CA d’une famille de produits industriels %cumuléduCA 98% du CA 50% du CA 10% des variantes FLUX MAJEURS 2% du CA 50% des variantes FLUX MINEURS 50% des variantes Variantes
  96. 96. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS 19 0 50 100 Pareto du CA d’une famille de produits industriels %cumuléduCA 98% du CA 50% du CA 10% des variantes FLUX MAJEURS 2% du CA 50% des variantes FLUX MINEURS 50% des variantes Variantes La rentabilité des gammes est généralement détériorée par un grand nombre de variantes vendues à de très faibles quantités :
  97. 97. Page GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS INDIRECTS 19 0 50 100 Pareto du CA d’une famille de produits industriels %cumuléduCA 98% du CA 50% du CA 10% des variantes FLUX MAJEURS 2% du CA 50% des variantes FLUX MINEURS 50% des variantes Variantes » » » La rentabilité des gammes est généralement détériorée par un grand nombre de variantes vendues à de très faibles quantités : On épuise les ressources de l'entreprise à concevoir et produire des produits en réalité déficitaires.
  98. 98. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20
  99. 99. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20 MARKETING ! Pression à la prolifération des références ASPIRATIONS CLIENTS
  100. 100. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20 MARKETING ! Pression à la prolifération des références TECHNIQUE ! Pression à l’élimination des références ASPIRATIONS CLIENTS CONTRAINTES INDUSTRIELLES
  101. 101. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20 Choix de diversité MARKETING ! Pression à la prolifération des références TECHNIQUE ! Pression à l’élimination des références ASPIRATIONS CLIENTS CONTRAINTES INDUSTRIELLES
  102. 102. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20 Déstandardisation Standardisation Choix de diversité MARKETING ! Pression à la prolifération des références TECHNIQUE ! Pression à l’élimination des références ASPIRATIONS CLIENTS CONTRAINTES INDUSTRIELLES
  103. 103. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20 La diversité est source d’antagonismes au sein de l’entreprise, entre les visions tournées vers le marché et celles proches de la réalité industrielle. Déstandardisation Standardisation Choix de diversité MARKETING ! Pression à la prolifération des références TECHNIQUE ! Pression à l’élimination des références ASPIRATIONS CLIENTS CONTRAINTES INDUSTRIELLES
  104. 104. Page LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS 20 La diversité est source d’antagonismes au sein de l’entreprise, entre les visions tournées vers le marché et celles proches de la réalité industrielle. Sans chiffrage de ces coûts de diversité, aucune approche rationnelle n’est possible. Déstandardisation Standardisation Choix de diversité MARKETING ! Pression à la prolifération des références TECHNIQUE ! Pression à l’élimination des références ASPIRATIONS CLIENTS CONTRAINTES INDUSTRIELLES » » »
  105. 105. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21
  106. 106. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels %cumuléduCA 98% du CA 50% du CA 10% des variantes 2% du CA 50% des variantes 50% des variantes Variantes 0 50 100 FLUX MINEURS FLUX MAJEURS
  107. 107. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - 0 50 100
  108. 108. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de standardisation 0 50 100
  109. 109. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de diversité Surcoûts de standardisation 0 50 100
  110. 110. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de diversité Surcoûts de standardisation Flux majeurs ! Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ? ! => DÉSTANDARDISATION de quelques références à forts volumes 0 50 100
  111. 111. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de diversité Surcoûts de standardisation Flux majeurs ! Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ? ! => DÉSTANDARDISATION de quelques références à forts volumes Flux mineurs ! Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ? ! => STANDARDISATION des nombreuses références à faibles volumes 0 50 100
  112. 112. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de diversité Surcoûts de standardisation Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité : Flux majeurs ! Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ? ! => DÉSTANDARDISATION de quelques références à forts volumes Flux mineurs ! Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ? ! => STANDARDISATION des nombreuses références à faibles volumes 0 50 100
  113. 113. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de diversité Surcoûts de standardisation Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité : l’excès de standardisation sur des produits chers et récurrents Flux majeurs ! Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ? ! => DÉSTANDARDISATION de quelques références à forts volumes Flux mineurs ! Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ? ! => STANDARDISATION des nombreuses références à faibles volumes 0 50 100
  114. 114. Page FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS 21 Pareto du CA d’une famille de produits industriels Variantes a b c d - - - t u v w x - Surcoûts de diversité Surcoûts de standardisation Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité : l’excès de standardisation sur des produits chers et récurrents l’excès de diversité sur une multitude de produits à faibles quantités. Flux majeurs ! Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de besoins avec un seul produit ? ! => DÉSTANDARDISATION de quelques références à forts volumes Flux mineurs ! Ne produisons-nous pas trop de références à faibles volumes ? ! => STANDARDISATION des nombreuses références à faibles volumes 0 50 100 » » »
  115. 115. Page MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ 22
  116. 116. Page MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ 22 Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
  117. 117. Page MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ 22 Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise : Coûts initiaux : BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ...
  118. 118. Page MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ 22 Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise : Coûts initiaux : Coûts de vie courante : Industrie BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ... Changements de série, Déchets & Pertes, Rendements diminués, Surcoûts d'achat, de transport et logistique, ...
  119. 119. Page MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ 22 Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise : Coûts initiaux : Coûts de vie courante : Industrie Coûts de vie courante : Services connexes BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ... Changements de série, Déchets & Pertes, Rendements diminués, Surcoûts d'achat, de transport et logistique, ... Ordonnancement, Lancement, Planification, Gestion des manquants, Retards, ...
  120. 120. Page MISE EN ÉVIDENCE DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ 22 Un barème simple permet de quantifier les coûts cachés de la diversité, en création comme en vie courante. Un barème synthétise les coûts générés par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise : Coûts initiaux : Coûts de vie courante : Industrie Coûts de vie courante : Services connexes BE et Développement, Méthodes & Industrialisation, Achats, Marketing & Ventes, Investissements, ... Changements de série, Déchets & Pertes, Rendements diminués, Surcoûts d'achat, de transport et logistique, ... Ordonnancement, Lancement, Planification, Gestion des manquants, Retards, ... » » »
  121. 121. Page LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES 23
  122. 122. Page LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES 23 Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
  123. 123. Page LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES 23 Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité : Références Rentabilités apparentes Marges selon le calcul habituel avec coûts indirects répartis
  124. 124. Page LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES 23 Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité : Références Rentabilités apparentes Marges selon le calcul habituel avec coûts indirects répartis Références Rentabilités réelles Marges réelles tenant compte du barème des coûts de diversité
  125. 125. Page LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES 23 Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité : Le barème des coûts de diversité révèle les rentabilités réelles des produits. Références Rentabilités apparentes Marges selon le calcul habituel avec coûts indirects répartis Références Rentabilités réelles Marges réelles tenant compte du barème des coûts de diversité » » »
  126. 126. Page LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ 24
  127. 127. Page LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ 24 Diversité des Besoins clients
  128. 128. Page LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ 24 DIVERSITÉ COMMERCIALE Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative… Diversité des Besoins clients Diversité des Produits finis
  129. 129. Page LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ 24 DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative… Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des coûts de diversité. Diversité des Besoins clients Diversité des Produits finis Diversité des Composants
  130. 130. Page LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ 24 DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative… Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des coûts de diversité. Diversité de process : moyens de production dédiés, différenciation retardée, traitement différencié des flux. Diversité des Besoins clients Diversité des Produits finis Diversité des Composants Diversité de Process
  131. 131. Page LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ 24 DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de produits flux mineurs, tarification incitative… Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des coûts de diversité. Diversité de process : moyens de production dédiés, différenciation retardée, traitement différencié des flux. La diversité des besoins clients doit être adressée grâce à des diversités technique et commerciale rationnelles. Diversité des Besoins clients Diversité des Produits finis Diversité des Composants Diversité de Process » » »
  132. 132. Page EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997 25
  133. 133. Page EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997 25 «Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes.
  134. 134. Page EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997 25 «Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes. Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ?»
  135. 135. Page EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997 25 «Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes. Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ?» Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le marché de 350 à 10.
  136. 136. Page EXEMPLE CONCRET N°1 : LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997 25 Cette simplification a non seulement sauvé Apple, mais l’a aussi fait entrer dans la décennie la plus rentable jamais connue par une société américaine. «Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes. Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ?» Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le marché de 350 à 10. » » »
  137. 137. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 26
  138. 138. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 26 Au début de 2011, la gamme des téléphones Nokia vendus en France comprenait 140 références
  139. 139. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 26 Au début de 2011, la gamme des téléphones Nokia vendus en France comprenait 140 références La gamme des téléphones Apple quant à elle comptait 3 modèles très similaires mais très innovants (plus de 200 brevets) » » »
  140. 140. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 27
  141. 141. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 27 Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile Source : asymco.com
  142. 142. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 27 Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile Source : asymco.com
  143. 143. Page EXEMPLE CONCRET N°2 : NOKIA & APPLE 27 Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile Source : asymco.com Avec une gamme ultra simple mais particulièrement innovante, Apple a révolutionné le marché du téléphone mobile. » » »
  144. 144. Page NOS RÉFÉRENCES 28 Visionnez les témoignages de nos clients sur www.arolys.com !

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