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Soziokratie 3.0 Intro Deutsch

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Intro zu S3 auf Deutsch, inklusive Entscheidungsfindung mit Konsent und Navigieren durch Spannung.
Präsentation von Arne Bollinger - http://s3lf.org

This work, “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch”, is a derivative of “Sociocracy 3.0 – All Patterns Explained” by James Priest and Bernhard Bockelbrink, used under CC BY. “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch” is licensed under CC BY by Arne Bollinger.

Published in: Business
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Soziokratie 3.0 Intro Deutsch

  1. 1. Agiles Management Wikipedia „Klassische“ („stabile“) Organisationsstrukturen sind entweder prozessorientiert (z. B. Automobilindustrie, Behörden) oder projektorientiert (z. B. Bauindustrie, Hilfsorganisationen) oder eine Mischform davon. Vor dem Hintergrund eines turbulenten, unbeständigen Umfelds können diese Organisationsstrukturen aufgrund ihrer Hierarchie möglicherweise mit dem Wandel nicht mithalten. „Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig aber unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche.“
  2. 2. Agiles Management „Viele Unternehmen starten agile Veränderungsprozesse in ihren IT-Bereichen. Nach einiger Zeit stellt sich die Frage, ob Agilität nur auf Projekt- oder Produktentwicklungsebene verstanden werden soll oder doch für weitere Bereiche der Organisation.“
  3. 3. Bedeutung ● Socius (lat.) - Kumpane, Freund ● Krátos (alt. Griech.) - Macht, Führung Soziokratie Kollektive Führung auf Augenhöhe Demokratie Die Macht der berechtigten Mehrheit
  4. 4. Geschichte
  5. 5. Soziokratie 3.0 ● Ist eine Methode um Organisationen jeder Größe effektiver, agiler und resilienter zu machen. ● Eignet sich sowohl für Start-Ups als auch für multi- nationale Unternehmen, Netzwerke und Staaten ● Ist eine Sammlung von Prinzipien und Patterns um Organisationen dynamisch zu führen und zu entwickeln. ● Optionales Baukastensystem
  6. 6. Soziokratie 3.0 ● Orientiert sich an verfügbaren Informationen und aktuellen Bedürfnissen um Produkte, Prozesse und Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern ● Ermöglicht Schwarmintelligenz ● Fördert Verantwortung und Engagement ● Ein transformierendes Tool für Individuen und das Unternehmen
  7. 7. S3 Prinzipien
  8. 8. Lernende Organisationen
  9. 9. Über 70 modulare Methoden
  10. 10. 3 Meetings ● Steuerung Fortwährend entscheiden, was zu tun ist, um Ziele zu erreichen und Richtlinien dafür festlegen, wie und wann Dinge getan werden. ● Operative Koordinations Treffen Stand-Up, Tacticals, Synchronisierung, Peer-Support, Arbeitsteilung, Benchmark ● Emotionale Treffen (Kein Teil von S3, meine persönliche Empfehlung) Raum für Befindlichkeiten, Gefühle, persönliche Spannungen und Soziales. Betriebsausflug, Teambuilding, . Operatives Geschäft (braucht dank Steuerung kein Treffen) Das Abarbeiten aller anfallenden Arbeiten, innerhalb des durch Steuerung und Koordination gesetzten Rahmens.
  11. 11. Selbstorganisation durch Steuerung ● Selbststeuerung Eine Gruppe, die sich innerhalb der Grenzen einer Domäne Entscheidungen trifft, und um ihren Zweck zu erfüllen sich selbst eigene Regeln gibt und Rollen definiert und besetzt. ● Selbstorganisation Menschen, die ihre Arbeitsweise, Strukturen, Rollen und etwaige Hierarchien selbst festlegen. ● Teilautonomie Die Autonomie der Mitarbeiter, innerhalb ihrer Domäne Wert zu schöpfen (begrenzt von den Einschränkungen der Domäne).
  12. 12. Pattern 1.2: Nach Spannung Navigieren Erkenne und beantworte Organisationstreiber. Alle Mitarbeiter richten ihre Aufmerksamkeit darauf, was der Organisation helfen oder schaden könnte, und suchen nach effektiven Antworten auf diese Treiber. Eine Spannung ist eine persönliche Erfahrung: Ein Symptom von Unstimmigkeit zwischen persönlicher Wahrnehmung und Erwartung (oder Präferenz).
  13. 13. Navigiere nach Spannung Herausforderungen und Chancen für eine Organisation können dadurch identifiziert werden, dass Mitarbeiter auf Spannungen aufmerksam werden. Spüre Spannungen nach, und beschreibe Situation und Bedarf der Organisation, um Treiber zu entdecken. Manchmal zeigt diese Untersuchung auch Missverständnisse auf, wodurch sich die Spannung oft auflöst. Die erkannten Organisationstreiber werden an die zuständige Domäne zur Bearbeitung weiter gereicht.
  14. 14. Treiber Ein Treiber ist das Motiv einer Person oder Gruppe auf eine Bestimmte Situation zu reagieren. ● Können zur Ableitung von Zielen, OKR‘s, Vision, Mission (SKM) und Purpose (Holokratie) dienen ● Können sich mit der Zeit verändern
  15. 15. Pattern 1.3: Treiber beschreiben Beschreibe Treiber, um sie zu verstehen, zu kommunizieren und sie im Gedächtnis zu behalten. Eine einfache Methode, einen Treiber zu beschreiben ist: ● eine kurze Beschreibung der Situation (Beobachtungen) ● eine Beschreibung des Bedarfs (Defizit), der aus Sicht der Organisation aus dieser Situation heraus entsteht Bei Uneinigkeit über den Bedarf ist es oft hilfreich, spezifische Lösungsstrategien in der Treiberformulierung zu vermeiden.
  16. 16. Beispiel einer Treiberbeschreibung "Die Küche ist ein Durcheinander: Es gibt keine sauberen Tassen, das Waschbecken ist voller Geschirr und es ist unmöglich, sich schnell einen Kaffee holen und wieder an die Arbeit zu gehen. Wir müssen einen Weg finden, wie wir die Küche in einem brauchbaren Zustand halten können." Die Beschreibung eines Treibers enthält gerade genug Informationen, um die Notwendigkeit einer Aktion oder einer Entscheidung zu kommunizieren. Ein Treiber kann – je nach Standpunkt – als Problem oder auch als Chance beschrieben werden.
  17. 17. Treiber: Wert und Verschwendung Wert ist die Wichtigkeit, Wertgewinn oder Nutzen von etwas im Bezug auf den Treiber. Verschwendung ist alles was für die effektive Befriedigung eines Treibers nicht nötig ist, oder sogar im Weg steht. Über die Konzepte von Wert und Verschwendung können Organisationen, die Muster aus S3 verwenden, auch viele Praktiken und Ideen aus den Bereichen der Lean Production und der Lean Softwareentwicklung nutzen, beispielsweise: • Wertstromanalyse • verschiedene Strategien zur Vermeidung von Verschwendung • die Kanban-Methode
  18. 18. Pattern 1.4: Entscheidungsfindung mit Konsent Ein (moderierter) Gruppenprozess zur Entscheidungsfindung. ● sammle Einwände und integriere das dahinterstehende Wissen, um Vorschläge und Vereinbarungen weiterzuentwickeln ● das Zurückhalten von Einwänden kann die Ziele einer Gruppe oder Organisation gefährden ● ungelöste Einwände verhindern, dass ein Vorschlag zu einer Vereinbarung wird ● Vorschläge müssen nur gut und sicher genug bis zum Termin der nächsten Überprüfung sein
  19. 19. Impliziter Konsent-Vertrag ● Wenn es keine Einwände gegen eine Vereinbarung gibt, beabsichtige ich, diese Vereinbarung im Rahmen meiner Möglichkeiten umzusetzen. ● Ich stimme zu, Einwände einzubringen, sobald sie mir bewusst werden.
  20. 20. Pattern 1.5: Einwand Ein Einwand ist ein Grund, warum eine Entscheidung den Wertfluss (bezogen auf einen Organisationstreiber) behindert – oder eine Gelegenheit zur Verbesserung verpasst? Einwände enthalten Informationen über Vorschläge, Entscheidungen, bestehende Vereinbarungen oder Massnahmen, die darauf hindeuten, ● dass (zumindest sehr wahrscheinlich) ein Schaden entstehen wird, diese also nicht sicher genug sind, um sie auszuprobieren ● wie man sie signifikant verbessern kann
  21. 21. Einwände qualifizieren Es liegt in der Verantwortung des Einzelnen, mögliche Einwände einzubringen. Die für die betreffende Aktion oder Entscheidung Verantwortlichen sind ebenfalls verantwortlich dafür, Argumente zu bedenken und qualifizierte Einwände zu berücksichtigen. Das Zurückhalten von Einwänden kann die Fähigkeit von Personen, Gruppen oder der Organisation beeinträchtigen, auf Organisationstreiber zu reagieren. Die Möglichkeit, potentielle Einwände jederzeit einbringen zu können bedeutet, dass Entscheidungen lediglich gut genug für den Moment sein müssen, und sicher genug, um sie auszuprobieren.
  22. 22. Einwände qualifizieren Wie würde durch diese Entscheidung der Wertfluss (bezogen auf einen Organisationstreiber) behindert – oder eine Gelegenheit zur Verbesserung verpasst? Einwände verhindern ● laufende und geplante Aktivitäten ● die Umsetzung von Entscheidungen ● das Weiterbestehen von Vereinbarungen ohne Überarbeitung ● dass Vorschläge zu Vereinbarungen werden
  23. 23. Einwände verstehen Einige hilfreiche Fragen ● Inwiefern bezieht sich dieses Argument auf diesen Vorschlag bzw. diese Vereinbarung? ● Zeigt dieser Einwand auf, wie eine (vorgeschlagene oder bestehende) Aktivität oder Vereinbarung • die Reaktion auf einen Organisationstreiber beeinträchtigt? • hier und jetzt verbessert werden kann? • dem Beitrag eines Beteiligten im Weg steht? • im Widerspruch zu den Werten der Organisation steht? • nicht als ‘sicher genug’ angesehen werden kann?
  24. 24. Einwände integrieren
  25. 25. Ein Weg Einwände zu integrieren
  26. 26. Bedenken Bedenken sind keine Einwände, sondern Meinungen oder Annahmen. Sie beeinflussen nicht den Entscheidungsprozess, bekommen aber dennoch ihren Platz. Bedenken sind von Einwänden zu unterscheiden (Aufgabe des Moderators) und werden bis zur Evaluation getestet. Bedenken in der Konsent Entscheidungsfindung: ● Bedenken können Wege aufzeigen, wie Vereinbarung verbessert werden können (einschliesslich Evaluationskriterien und -zeitpunkt) ● Bedenken werden besprochen, wenn noch Zeit übrig ist, oder sie als wichtig eingeschätzt werden ● Bedenken werden protokolliert (zur Evaluation und zur Beruhigung) Bei Unsicherheit darüber, ob ein Vorschlag sicher genug ist, können Bedenken als Einwände angemeldet werden, um das Risiko gemeinsam in der Gruppe abzuschätzen.
  27. 27. Konsent anwenden ● Für die erste Anwendung empfehlen sich einfache Beispiele, da emotionale oder komplexe Entscheidungen bei der neuen und noch unsicheren Struktur zu Konflikten führen können und dann die Konsentmethode fälschlicherweise einen schlechten Eindruck hinterlässt. ● Ein erfahrener Soziokrat kann dafür sorgen, das ein guter erster Eindruck entsteht in dem die Methode richtig erfahren werden kann. Besonders bei schwierigen Entscheidungen und fehlender Erfahrung sollte man sich professionelle Unterstützung holen.
  28. 28. Die Soziokratie 3.0 Bewegung ● Ist ein verstreutes Netzwerk von Organisationsentwicklungs- Pionieren, Beratern und Trainern mit verschiedenen Hintergründen, die • das transformative Potential von S3 zu schätzen wissen • die Soziokratie weiterentwickeln ● Stellt Materialien unter Creative Commons Lizenz zur freien Verfügung um S3 zu lernen, anzuwenden und zu lehren. ● Materialien werden gerade von Bernhard Bockelbrink und mir ehrenamtlich auf Deutsch übersetzt (Spenden sind willkommen!)
  29. 29. Fragen ?

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