Steeds vaker wordt de accountancybranche bestookt met begrippen als ‘procesoptimalisatie’, ‘Lean Six Sigma’ of soortgelijke termen. In het artikel met de top 30 accountantskantoren ‘Reorganiseren gaat door’, (Accountancynieuws, afl. 14 van 30 augustus 2013) noemen Marcel Maassen en Arjen Schutte ‘lean’ een trend voor de komende jaren. Lean Six Sigma is een methode om veranderingen te managen. Hoe voert u met behulp van Lean Six Sigma een continue procesverbetering door in uw organisatie?

1. An
16 www.accountancynieuws.nl 11 oktober 2013 nr 17 Accountancynieuws
kantoormanagement
het meest waarderen aan hun accountant,
horen altijd: meer contactmomenten en
actuele adviesproducten. De klant vraagt
eigenlijk nooit om een efficiënter proces.
In het veranderingsproces gebaseerd op
dit model spelen drie componenten een
rol: de professional, het proces en het
product. Elk van deze drie componenten
moet de juiste aandacht krijgen, bij voor-
keur tegelijkertijd, om een succesvolle
transformatie te kunnen doorvoeren.
Lean Six Sigma houdt rekening met alle
onderdelen uit model van de drie p’s. Ook
bij Lean Six Sigma gaat het om de (interne
of externe) klant en om toegevoegde waar-
de voor de klant. Dat het bij Lean Six Sig-
ma ook gaat om het proces zal duidelijk
zijn. Daarnaast raakt Lean Six Sigma de
component product. Het primaire produc-
tieproces levert producten op zoals een aan-
gifte, een jaarrekening of een salarisslip.
Lean Six Sigma zal leiden tot een vergaan-
de standaardisatie van producten.
Wellicht zal er een verschuiving optreden
in uw productportfolio. Noodzaak is dat
er ook nieuwe producten ontstaan. Want
meer efficiency betekent leegloopuren bij
dezelfde bezetting. Zonder een goed al-
ternatief in de vorm van nieuwe produc-
ten heeft u de grootste weerstandsfactor
bij uw professionals gelijk te pakken.
Toepassing
Bezint voor u begint is het devies. Als u
dan toch aan de slag gaat, start dan met
de vraag: welke klantstrategie zorgt voor
de hoogste toegevoegde waarde? Ga goed
na of u de talenten van uw professionals
wel op de juiste manier inzet en wat een
andere klantstrategie betekent voor uw
teamsamenstelling. De beste samensteller
in uw organisatie is niet automatisch een
goede adviseur of bezit het vermogen om
dat te leren. U doet zo iemand en uw klant
geen plezier met een nieuwe functie als
het intrinsieke talent om te adviseren niet
Lean en procesoptimalisatie is niet
hetzelfde. Dan zou het nieuwe wijn
(lean) in oude zakken (procesoptimalisa-
tie) zijn. Lean Six Sigma is veel meer dan
procesoptimalisatie. Lean Six Sigma
heeft een projectmatige aanpak en is een
gereedschapskist met daarin allerlei
hulpmiddelen om procesverbetering te
realiseren. Het stelt de interne en/of ex-
terne klant centraal en is gefocust op toe-
gevoegde waarde voor de klant. Het gaat
om het elimineren van verspillingen of
activiteiten die geen waarde toevoegen
voor de klant. Bij Lean Six Sigma gaat het
om standaard producten, standaard pro-
cessen, standaard hulpmiddelen. Het is
een datagedreven methode. Meten is we-
ten! De effecten van doorgevoerde verbe-
teringen zijn op die manier gemakkelijk
vast te stellen. Lean Six Sigma is in zijn
meest vergaande vorm een lifestyle ge-
richt op continu verbeteren, een continu
streven naar perfectie. Het gaat dus niet
om het eenmalig in een project doorvoe-
ren van verbeteringen, maar om het toe-
passen van deze methode in de lijnorga-
nisatie. Het gaat vooral om de zoektocht
naar meer toegevoegde waarde voor uw
klant. Het verbeteren van het proces van
administreren naar jaarrekening, dat
door veel kantoren al is opgepakt, past
hier maar ten dele in. De vraag is im-
mers: wat is nog de toegevoegde waarde
van een jaarrekening voor de klant? Voor-
al de actualiteit van de informatievoorzie-
ning, het monitoren van het boekhoud-
proces en het vroegtijdig in de
informatiestroom oppikken van advies-
signalen leveren de klant toegevoegde
waarde op.
Veranderen als constante
Het doorvoeren van procesverbeteringen
met behulp van Lean Six Sigma betekent
het continu doorvoeren van veranderingen
in uw organisatie. Het gaat hier dus om
een eindeloos transformatieproces. Om
de essentie van en de belangrijkste com-
ponenten bij zo’n transformatieproces
duidelijk te maken, gaan we uit van de drie
p’s: product, professional en proces.
De klant staat centraal. Het bestaansrecht
van een kantoor bestaat uitsluitend uit het
leveren van toegevoegde waarde aan en
voor de klant. Dit lijkt een open deur, maar
kantoren die hun klanten vragen wat ze
Verandermethode Lean Six Sigma bij accountantskantoren
Het moderne accountants-
kantoor is ‘lean’ Arjan Gelderblom en Jack van Crooij
Steeds vaker wordt de accountancybranche bestookt met begrippen als ‘procesoptima-
lisatie’, ‘Lean Six Sigma’ of soortgelijke termen. In het artikel met de top 30 accoun-
tantskantoren ‘Reorganiseren gaat door’, (Accountancynieuws, afl. 14 van 30 augus-
tus 2013) noemen Marcel Maassen en Arjen Schutte ‘lean’ een trend voor de komende
jaren. Lean Six Sigma is een methode om veranderingen te managen. Hoe voert u met
behulp van Lean Six Sigma een continue procesverbetering door in uw organisatie?
Interne/externe klant centraal - klanttevredenheid
Focus op toegevoegde waarde – elimineren geen waarde toevoegende activiteiten
Leidt tot procesverbetering
Standaard producten, standaard processen, standaard hulpmiddelen, etc.
Meten is weten - baseren op data en feiten
Streven naar perfectie - continu verbeteren
Stimuleert samenwerking medewerkers
Creëert verbetercultuur
Wat Lean Six Sigma doet

2. An
17www.accountancynieuws.nlAccountancynieuws 11 oktober 2013 nr 17
Projectmatige klanten
Advies projecten
Extern
Financiële en fiscale adviezen
Procesinrichting
Managementsupport
Monitoring
Analyses Alerts
Datafabriek voor standaard klanten
Rapportage
Fiscaliteit
Boekhouden
Salarisverwerking
Werk
pro-
gram
ma’s
Scenario’s
Klantintake
Internegovernanceencompliancemonitoring
Portaalcommunicatie
Klantaccordatie
Kwaliteitsbewaking
IT controle
Klant
Bank
Fiscus
KvK
Rating agency
Pensioen-
instelling
Personeel
Verzekeraar
Proces-
controle
Post-
controle
kantoormanagement
aanwezig is. Er zijn verschillende metho-
den om in kaart te brengen hoe het team
is opgebouwd en welke medewerker wel-
ke talenten kan ontwikkelen. Kijk vervol-
gens kritisch naar de inrichting van uw
processen. Steeds meer kantoren kiezen
voor de opzet zoals in bovenstaande fi-
guur, waarbij een datafabriek wordt inge-
richt die volledig gericht is op standaar-
disatie en generatie van adviessignalen
door continu de onderliggende proces-
sen te monitoren. Ontwikkel samen met
de cliënt KPI’s en dashboards om daar-
mee uit dat standaardproces direct actue-
le informatie en adviessignalen op te pik-
ken. Door het inzetten van de juiste
professionals (relatiebeheerders of ‘busi-
ness consultants’) worden deze signalen
vervolgens omgezet in concrete advies-
projecten met een hoge toegevoegde
waarde voor de klant. Uiteraard is er altijd
een groepje klanten die zich niet lenen
voor een standaard aanpak. De kunst is
om die groep zo klein mogelijk te houden,
op basis van meetbare criteria. Anders
wordt de datafabriek snel weer een stuk-
productiebedrijf.
Datafabriek als startpunt
Klantstrategie en medewerkers in kaart
gebracht? Dan kunt u starten met het op-
timaliseren van de processen. ‘Datafa-
briek’ klinkt wellicht negatief of zelfs in-
ferieur, maar niets is minder waar. De
data van de klant zijn de goudmijn van
het accountantskantoor. Een verwaar-
loosde goudmijn die hoog nodig toe is
aan renovatie.
Lean Six Sigma houdt als methodiek re-
kening met de professional. De methode
zorgt ervoor dat dit renovatieproces zo-
wel bottom-up als top-down plaatsvindt.
De snelste route naar toegevoegde waar-
de is uw medewerkers zelf laten naden-
ken over de manier waarop processen be-
ter zijn in te richten en de benodigde
informatie effectiever is vast te leggen en
te ontsluiten. Deze aanpak voorkomt
weerstand en zorgt voor een soepele
overgang naar een efficiënte productiefa-
briek. Een productiefabriek die bezet is
met gemotiveerde medewerkers die
snappen dat ze aan de basis staan van de
belangrijkste goudmijn van uw kantoor.
Kantoren die deze transformatie hebben
doorgemaakt melden een efficiencyver-
betering van 30% of meer. Fantastisch?
Ja, mits u tijdig voorsorteert op 30% (of
meer) leegloop.
Monitoring
Het optimaliseren van de productiepro-
cessen is slechts een eerste stap. U zult
ook moeten investeren in monitoring-
tools voor uw eigen datafabriek, en –
zelfs een stap verder – voor de interne
processen van de klant. In de rol van
tweedelijns controller kunt u advieskan-
sen tijdig oppikken en omzetten in pro-
jecten waar de klant voor wil betalen.
Vergeet u dit stuk van de transformatie,
dan komt u heel snel voor het voldongen
feit te staan dat reorganisatie heet.
Adviesproducten
Het lijkt een soort heilige graal voor ac-
countants: meer adviseren. Maar waar-
over dan? Houd het simpel. Ga niet buiten
uw kennisgebied werken, maar zoek het
eerst en vooral in vroegtijdiger oppikken
van veranderingen bij uw klant. Ga dichter
op het proces van uw klant zitten en prik
de juiste meters erin. Zorg dat u in staat
bent om data uit meerdere productielijnen
met elkaar te combineren en eenvoudig te
filteren. Op die manier kunt u vroegtijdig
met uw klant sparren over zijn plannen en
de fiscale en juridische gevolgen daarvan.
De klant zal u waarderen als de meest pro-
actieve accountant ooit.
Automatisering
In de praktijk zien wij dat kantoren de ef-
ficiency proberen te verhogen met behulp
van software, die ze kopen en implemen-
teren, soms zelfs zonder het bestaande
proces aan te passen. Maar dat is de we-
reld op z’n kop. De processen vormen de
ruggengraat van het kantoor en software
vormt slechts een hulpmiddel van die
processen. De procesverbeteringen die
leiden tot significante efficiency- en kwa-
liteitsverbeteringen zullen vooral vanuit
het proces komen en niet door de imple-
mentatie van software. Ook mensen vor-
men ‘slechts’ een hulpmiddel in een pro-
ces. Het proces is leidend. An
Arjan Gelderblom en Jack van Crooij MSc zijn bei-
Medewerkers organiseren in verbetertrajecten
Aanbieden van trainingsprogramma’s voor medewerkers
Verbetertrajecten ondersteunen realisatie bedrijfsdoelen
Top-down én bottom-up
Stappenplan voor procesverbetering
Van probleemanalyse tot implementeren en borgen van de oplossing
Projectmatige aanpak - vanuit de lijnorganisatie
Hoe Lean Six Sigma werkt