Jornada RRHH Andorra

1,124 views

Published on

Jornada sobre la gestió dels recursos humans

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,124
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Jornada RRHH Andorra

  1. 1. GESTIÓ DE LA COMPENSACIÓ TOTAL EN TEMPS DE CRISI Andorra la Vella, 05 de maig de 2009
  2. 2. GESTIÓ DE LA COMPENSACIÓ TOTAL EN TEMPS DE CRISI Andorra la Vella, 05 de maig de 2009
  3. 3. GESTIÓ DE LA COMPENSACIÓ TOTAL: NECESSITAT ESTRATÈGICA Andorra la Vella, 05 de maig de 2009
  4. 4. La Guerra pels Recursos Humans  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>L’actual moment econòmic ha de ser un punt d’inflexió per a qualsevol organització (estigui o no en una situació compromesa) i és l’ocasió perfecta per a replantejar-se si la seva gestió de la Compensació i del Talent és l’adequada i, sobretot, si pot millorar-se. </li></ul><ul><li>La gestió dels RRHH (especialment del talent) no pot enfocar-se únicament en els “ top performers ”  “galàctics”. El pilar que ha de sostenir qualsevol política de RRHH ha de ser la identificació dels col·lectius i persones clau dintre de l’organització (que no són només els directius o alts càrrecs sinó els perfils i persones dels que no es pot prescindir). </li></ul>
  5. 5. La Guerra pels Recursos Humans  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>La diversitat (gènere, edat, nacionalitat) requereix prestar atenció a moltes coses diferents que fan que les persones vulguin treballar (i romandre) en una empresa. </li></ul><ul><li>Desafiament demogràfic: Generation Y més flexibilitat, projectes interessants, més autonomia, millors recompenses, mesures de conciliació... </li></ul>
  6. 6. La Guerra pels Recursos Humans <ul><li>Els propis directors de recursos humans reconeixen la seva confusió sobre el paper que han de desenvolupar dintre d’aquesta nova necessitat de gestió. A aquest respecte confessen que bona part dels sistemes i polítiques que desenvolupen en la matèria son inadequades i que les decisions en RRHH influeixen poc sobre el tema. </li></ul> 2009 CEINSA. Pág.
  7. 7. Què hem aconseguit? <ul><li>Absentisme presencial : L’empleat acudeix a treballar, però destina tota o part de la seva jornada laboral a ocupar-se d’assumptes no relacionats amb les tasques que té encomanades. També l’anomenen teletreball invers . </li></ul><ul><li>Espanya, Grècia i Portugal són els països amb els pitjors índex de productivitat per hora. </li></ul><ul><li>“ Síndrome del treballador cremat” </li></ul><ul><li>“ complir amb l’horari religiós” – entrar quan Déu mana i sortir quan Déu vol. </li></ul> 2009 CEINSA. Pág.
  8. 8. On està avui recursos humans? <ul><li>Només aconseguiran influència i impacte aquells que aconsegueixin: </li></ul><ul><ul><li>Donar suport creïble i proactiu a la direcció i comandaments intermedis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Traslladar l’estratègia del negoci als Recursos Humans: Quanta gent es necessita? On els necessitem? Quines competències han de tenir? Com els anem a involucrar? Quan els hem de pagar? </li></ul></ul><ul><li> Solament la funció de RH ho pot fer, i si no ho fa desapareixerà o seguirà sent una funció administrativa . </li></ul> 2009 CEINSA. Pág.
  9. 9. COMPENSACIÓ TOTAL - 1999  2009 CEINSA. Pág.
  10. 10. RECOMPENSA TOTAL - 2009  2009 CEINSA. Pág.
  11. 11. RECOMPENSA TOTAL <ul><li>És el que reben els empleats a canvi del seu temps, talent, esforços i resultats. Es composa de cinc elements, que permeten definir una política capaç d’atraure, motivar i fidelitzar el talent requerit. </li></ul><ul><ul><li>Compensació </li></ul></ul><ul><ul><li>Beneficis </li></ul></ul><ul><ul><li>Conciliació </li></ul></ul><ul><ul><li>Acompliment i Reconeixement </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolupament i Oportunitats de Carrera </li></ul></ul><ul><li>L’estratègia de Recompensa Total es l’art de combinar aquests cinc elements en un paquet o equació dissenyada a mida. </li></ul> 2009 CEINSA. Pág.
  12. 12. COMPENSACIÓ – Retribució Fixa i Variable  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>A més de representar una onerosa càrrega econòmica, les empreses són cada vegada més conscients de que la remuneració pot convertir-se en una poderosa eina de gestió estratègica , necessària per a canalitzar els esforços dels empleats en una direcció congruent amb els objectius corporatius. </li></ul><ul><li>La retribució constitueix una eina per a la gestió dels Recursos Humans. Així el seu impacte i dimensió es reflexa en els següents objectius: </li></ul><ul><ul><li>Atraure </li></ul></ul><ul><ul><li>Retenir </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimular el rendiment </li></ul></ul><ul><ul><li>Fomentar l’adhesió a l’empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimular el desenvolupament </li></ul></ul><ul><ul><li>Augmentar la satisfacció </li></ul></ul><ul><ul><li>Millorar el clima laboral </li></ul></ul><ul><ul><li>Difondre valors corporatius </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc. </li></ul></ul>
  13. 13. COMPENSACIÓ – Retribució Fixa  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>L’Estructura Salarial representa els fonaments bàsics d’una política retributiva. </li></ul><ul><li>L’objectiu de tota empresa respecto a la seva Estructura Salarial és que la mateixa aconsegueixi l’equilibri entre els dos aspectes fonamentals que la caracteritzen: l’Equitat Interna i la Competitivitat Externa . </li></ul><ul><ul><li>L’Equitat Interna es defineix como l’equilibri en la relació entre el valor de cada individuo per a l’organització i la retribució que rep. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es diu que existeix Competitivitat Externa en una companyia quan les retribucions de seus empleats presenten una posició satisfactòria amb respecte a les que perceben càrrecs similars, pertanyents a altres empreses per a distints col·lectius d’empleats, i que no sempre coincideix amb aquelles empreses que comercialment constitueixen la nostra competència. </li></ul></ul>
  14. 14. Estructura Salarial  2009 CEINSA. Pág.
  15. 15. Estructura Salarial  2009 CEINSA. Pág.
  16. 16. COMPENSACIÓ – Retribució Fixa  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>L’elaboració d’un projecte d’Estructura Salarial permet: </li></ul><ul><li>Detectar incongruències retributives </li></ul><ul><li>Detectar i eliminar despeses innecessàries </li></ul><ul><li>Evitar possibles despeses futures </li></ul><ul><li>Alinear la política retributiva amb els objectius de l’empresa </li></ul><ul><li>Reduir les percepcions de greuge comparatiu </li></ul><ul><li>Minimitzar reclamacions futures dels empleats </li></ul><ul><li>Millorar el clima laboral </li></ul><ul><li>Reduir els ratis de rotació de personal </li></ul><ul><li>Permetre l’implantació de la Retribució Variable </li></ul>
  17. 17. COMPENSACIÓ – Retribució Variable  2009 CEINSA. Pág. “ La Retribució Variable es defineix com qualsevol forma de retribució monetària directa que no s’inclou dins de la retribució fixa , i que varia d’acord amb un rendiment o consecució de resultats determinats .”
  18. 18. COMPENSACIÓ – Retribució Variable  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>¿Perquè implantar un sistema de Retribució Variable? </li></ul><ul><ul><li>Instrument que possibilita desenvolupar alternatives imaginatives i eficaces en l’àmbit de la política retributiva. Estimula el rendiment i l’eficàcia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Permet individualitzar i personalitzar la remuneració. </li></ul></ul><ul><ul><li>És una eina per reforçar o modificar valors de la cultura organitzativa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ajuda a que els empleats comparteixin tant els èxits derivats de l’activitat empresarial com la incertesa pròpia de la mateixa. Permet considerar als empleats com a “socis” del negoci. </li></ul></ul><ul><ul><li>Instrument per a flexibilitzar les despeses salarials en funció dels resultats de l’empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ofereix grans possibilitats com element de la gestió de Recursos Humans. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dona un menor pes als «drets adquirits» i a la seva consolidació. </li></ul></ul>
  19. 19. COMPENSACIÓ – Retribució Variable  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Barreres a un sistema de Retribució Variable </li></ul><ul><ul><li>Pal·liar els efectes negatius de l’Estructura Salarial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rol poc compromès dels responsables. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sol aplicar incentius individuals i incoherents. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contradiccions entre departaments i àrees. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicadors de gestió poc adequats i mal construïts. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estructures organitzatives complexes o canviants. </li></ul></ul>
  20. 20. COMPENSACIÓ – Retribució Variable  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Punts clau en l’implantació d’un Sistema de Retribució Variable </li></ul><ul><ul><li>Anàlisi empresa - entorn. </li></ul></ul><ul><ul><li>Finançament del sistema. El sistema ha de ser autofinançable. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dissenys del indicadors. Senzillesa del sistema. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lligat a uns Objectius. Definició d’un llindar, estàndard i sostre. </li></ul></ul><ul><ul><li>Criteris per fixar la recompensa, el repartiment i la periodicitat d’abonament. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implicació dels comandaments intermedis </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicació </li></ul></ul>
  21. 21. BENEFICIS I CONCILIACIÓ  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Compensació a la carta </li></ul><ul><ul><li>AVANTATGES </li></ul></ul><ul><li>Individualitza la remuneració </li></ul><ul><li>Responsabilitza i implica als empleats </li></ul><ul><li>Millora la comprensió i la percepció del cost </li></ul><ul><li>Facilita atracció i retenció </li></ul><ul><li>INCONVENIENTS </li></ul><ul><li>Temps i cost d’administració </li></ul><ul><li>Complica el càlcul dels costos </li></ul><ul><li>Més vulnerable a possible manipulació per part del beneficiari </li></ul>
  22. 22. BENEFICIS I CONCILIACIÓ  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>DETERMINACIÓ DEL COMPONENT EXTRASALARIAL </li></ul><ul><ul><li>Alinear la seva estratègia de Compensacions Extrasalarials (C.E.) amb la seva estratègia global de compensació i de Recursos Humans. </li></ul></ul><ul><ul><li>Analitzar tres àmbits de la C.E.: </li></ul></ul><ul><li>Combinació </li></ul><ul><li>Quantia </li></ul><ul><li>Flexibilitat </li></ul>
  23. 23. BENEFICIS I CONCILIACIÓ  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Combinació: </li></ul><ul><li>La estratègia global de la política retributiva: posicionament competitiu. </li></ul><ul><li>Els objectius de la empresa: atraure, reduir rotació, etc. </li></ul><ul><li>Les característiques dels col·laboradors: tipus de col·lectius, necessitats, expectatives, etc. </li></ul><ul><li>Quantia: </li></ul><ul><li>Determinar el percentatge del paquet retributiu total que es configurarà como Compensació Extrasalarial: Mix idoni entre retribució fixa, variable i extrasalarial. </li></ul><ul><li>Flexibilitat: </li></ul><ul><li>Grau de discrecionalitat ofert per l’empresa als col·laboradors per a que aquests dissenyin el seu component extrasalarial a mida: </li></ul><ul><ul><li>Paquets estandarditzats: col·lectius molt homogenis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Paquets personalitzats: en funció dels diferents col·lectius i necessitats i procurant optimitzar la seva inversió. </li></ul></ul>
  24. 24. BENEFICIS I CONCILIACIÓ  2009 CEINSA. Pág. <ul><ul><li>Assegurança de salut. </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegurança d’accidents. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vals de menjar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Guarderies. </li></ul></ul><ul><ul><li>Formació. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ordinadors. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vehicles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lloguer de vivenda. </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegurança d’estalvi. </li></ul></ul><ul><ul><li>Plans d’accions. </li></ul></ul><ul><ul><li>Préstecs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Renting segon cotxe. </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegurança de la llar, vida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Parking . </li></ul></ul><ul><ul><li>Quota club, gimnàs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Targetes de crèdit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Targetes regal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Viatges. </li></ul></ul><ul><ul><li>Telèfon mòbil. </li></ul></ul><ul><ul><li>Assessorament fiscal i legal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Etc </li></ul></ul>
  25. 25. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Algunes dades curioses: </li></ul><ul><li>Per cada treballador /a hi ha 1,33 familiars majors de 65 anys. </li></ul><ul><li>Per cada 2 persones hi ha una persona major dependent. </li></ul><ul><li>Per cada 10 treballadors hi ha una persona major amb alzheimer. </li></ul><ul><li>Per cada 2 treballadors hi ha un nen/a menor de 10 anys. </li></ul><ul><li>Cada nen/a estarà malalt 11 dies a l’any de mitja. </li></ul><ul><li>Cada nen/a té 100 dies naturals de vacances davant els 23 dels pares. </li></ul><ul><li>Un 28% de les persones que treballen pateixen d’estrès (segons la OMS). </li></ul><ul><li>Un 45% dels treballadors/es veuen afectat el seu treball per qüestions personals. </li></ul>
  26. 26. Conciliació  2009 CEINSA. Pág.
  27. 27. Conciliació  2009 CEINSA. Pág.
  28. 28. Conciliació. ¿Per que formalitzar?  2009 CEINSA. Pág. Optimitzar els Objectius de negoci de les empreses Reducció de l’absentisme, rotació, , el frau intern, etc. Increment de la rendibilitat. Millor gestió del Capital Humà . Optimitzar la Qualitat de vida de les persones Guanyar més i millor, o gastar menys. Augment de la rendibilitat personal per una millor organització entre treball i vida. Optimització Costos Optimització Entorn Laboral Optimització de la satisfacció Atracció i retenció del talent. Millora de la Salud dels treballadors. Increment de la eficiència i la productivitat . Millorar el clima laboral. Millorar l’atenció al client. Incrementar el compromís amb l’empresa. Trajectòria professional satisfactòria. Formació i desenvolupament. Minimitzar les situacions d’estres. Major qualitat de vida al poder compaginar vida personal i laboral Solucions globals amb resposta a necessitats reals Solucions que respecten la individualitat de les persones
  29. 29. Conciliació. Com dissenyar un pla de Conciliació  2009 CEINSA. Pág. Capital Humà Comunicació Interna Contractació i Retribució Serveis a la persona Solucions Desenvolupament Professional Solucions Flexibilitat Laboral Sensibilització Control Econòmic Conciliació Eixos Operatius Eixos Estratègics
  30. 30. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Flexibilitat en l’horari d’entrada i sortida. </li></ul><ul><li>En escollir els dies de permís i/o vacances. </li></ul><ul><li>Canvi de torn per motius familiars. </li></ul><ul><li>Canvis temporals en la càrrega de treball per motius personals </li></ul><ul><li>Reducció del temps de descans al migdia per a poder sortir abans. </li></ul><ul><li>Torns per a poder disposar d’una tarda lliure al mes. </li></ul><ul><li>Política de llums tancades. </li></ul><ul><li>Bancs d’hores. </li></ul><ul><li>Teletreball/Oficines virtuals. </li></ul><ul><li>Videoconferència. </li></ul><ul><li>Ampliació de permisos (lactància, parental, etc) </li></ul>Solucions Flexibilitat Laboral <ul><li>Son aquelles mesures encaminades a flexibilitzar el temps i l’espai de treball per a adequar-lo a las necessitats de cada moment en les vides dels treballadors i treballadores. </li></ul>
  31. 31. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Formació tècnica per a incrementar la funcionalitat. </li></ul><ul><li>Suport psicològic </li></ul><ul><li>Rotació de llocs de treball. </li></ul><ul><li>Formació en habilitats: Gestió de conflictes, gestió del temps, gestió de l’estrés, etc. </li></ul><ul><li>Formació en orientació personal. </li></ul><ul><li>Servei d’orientació personal per a immigrants. </li></ul><ul><li>Programes de reconeixement professional </li></ul><ul><li>Temps per a la formació </li></ul><ul><li>Son aquelles mesures destinades a oferir suport a les persones en el seu desenvolupament personal i professional i dotar-les de les habilitats i capacitats necessàries per a la conciliació </li></ul>Solucions Desenvolupament Professional
  32. 32. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Aparcament per als treballadors. </li></ul><ul><li>Mesures per a facilitar la mobilitat i el transport </li></ul><ul><li>Serveis per a la cura de menors o persones dependents. </li></ul><ul><li>Esdeveniments familiars a l’empresa. </li></ul><ul><li>Centralització de l’informació relativa als servei a les persones. </li></ul><ul><li>Serveis per a la salut. </li></ul><ul><li>Serveis per a l’exercici físic. </li></ul><ul><li>Serveis de consergeria: tintoreria, compres, càtering, etc. </li></ul><ul><li>Son aquells serveis que l’organització posa a disposició de la plantilla des de les seves instal·lacions i infraestructures o amb els seus recursos amb l’objectiu de millorar la qualitat de vida i la conciliació. </li></ul>Serveis a la Persona
  33. 33. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Beneficis socials per a la cura de menors: tikets, guarderia. </li></ul><ul><li>Ajudes econòmiques per a famílies nombroses. </li></ul><ul><li>Ajudes per a primera vivenda. </li></ul><ul><li>Retribució transparent i igualitària. </li></ul><ul><li>Política de substitucions per a excedències. </li></ul><ul><li>Regulació de sistemes de contractació. </li></ul><ul><li>Complement a les compensacions de la Seguretat Social. </li></ul><ul><li>Tikets restaurant. </li></ul><ul><li>Assegurances de vida i assegurances mèdiques. </li></ul><ul><li>En aquest eix s’agrupen las mesures l’objectiu del qual es garantir que la situació familiar i personal no sigui un impediment o condicionant ni para la contractació, ni per a la promoció. També s’inclouen aquelles mesures retributives que tinguin en compte la situació personal. </li></ul>Contractació i Retribució
  34. 34. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Formalització de l’estratègia de Conciliació. </li></ul><ul><li>Donar a conèixer a la plantilla quina es l’estratègia de Conciliació. </li></ul><ul><li>Accions de Sensibilització per a responsables i comandaments intermedis. </li></ul><ul><li>Política de prevenció de riscos físics i psicosocials. </li></ul><ul><li>Formalització dels valors corporatius i trasllat/materialització en polítiques. </li></ul><ul><li>La Sensibilització marca quina és la conducta de l’empresa cap a determinades qüestions. Aquesta conducta pot ser espontània o respondre a una voluntat manifesta i formalitzada de l’empresa (a les hores parlem de cultura d’empresa). </li></ul><ul><li>Els elements que s’inclou i treballen en aquest eix van encaminats a potenciar la sensibilització de l’organització cap a la conciliació i a crear una cultura corporativa que respecti els valors de la conciliació. </li></ul>Sensibilització
  35. 35. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Us de canals de comunicació corporatius: revista, bolletins, comunicats, portal, etc. </li></ul><ul><li>Existència de cultura de comunicació i informació. </li></ul><ul><li>Bidireccionalitat de la comunicació. </li></ul><ul><li>Existència d’informació sobre l’organització, el lloc de treball, etc. </li></ul><ul><li>La comunicació a través de tots els canals i eines de l’organització que la fan possible, influeix directament en la satisfacció de les persones amb el seu treball i amb la seva situació a l’empresa. La Comunicació Interna és un instrument indispensable per a: generar confiança en l’organització, donar homogeneïtat en l’actuació de l’empresa i potenciar els seus resultats. </li></ul><ul><li>Les mesures de comunicació interna ens permeten conèixer quines són les necessitats de les persones en cada organització. L’existència d’una bona xarxa de comunicació dintre de l’organització facilita la introducció i uso de les mesures de conciliació. </li></ul>Comunicació Interna
  36. 36. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Estratègia respecte a la responsabilitat econòmica. </li></ul><ul><li>Estratègia respecte a la distribució dels recursos. </li></ul><ul><li>Estratègia respecte a la mesura dels costos. </li></ul><ul><li>Inversió de mesures operatives. </li></ul><ul><li>Anàlisi de diferents ratis relatius a les persones de l’organització: clima laboral, rati de productivitat, rati d’absentisme, rati de frau intern, etc. </li></ul><ul><li>Amb l’objectiu de garantir que l’adopció per part de las empreses de mesures de conciliació sigui sostenible i perdurable en el temps, és necessari mesurar l’ impacte que es té en els objectius de negoci. A través dels elements que s’inclouen en aquest eix es pretén que l’empresa aprengui a gestionar la Conciliació de la mateixa forma que gestiona la Qualitat o l’ impacte en el Medi Ambient. “El que no es pot mesurar no es pot gestionar” </li></ul>Control Econòmic
  37. 37. Conciliació  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Avaluació de l’acompliment. </li></ul><ul><li>Plans de formació continua. </li></ul><ul><li>Manual d’ acollida per a noves incorporacions. </li></ul><ul><li>Definició dels llocs de treball. </li></ul><ul><li>Programes de prevenció </li></ul><ul><li>Estratègies de motivació, retenció, etc. </li></ul><ul><li>Polítiques de gestió del temps. </li></ul><ul><li>El Capital Humà es l’augment en la capacitat de la producció del treball o l’augment en la qualitat del treball, que s’aconsegueix millorant les capacitats de les persones treballadores. </li></ul><ul><li>Aquestes millores en les capacitats de les persones treballadores s’obtenen mitjançant l’aplicació de determinades polítiques de Recursos Humans. </li></ul>Capital Humà
  38. 38. L’Empresa i la Gestió per Competències  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>En un model de gestió per competències, aquestes han de formar part i suportar l’estratègia global de la companyia. De fet, un sistema de gestió per competències hauria de facilitar el disseny i establiment de dita estratègia, a través d’un procés d’autoanàlisi i reflexió similar al reflectit por la figura següent: </li></ul>L’Empresa Que vull aconseguir? Quan? Com ho aconsegueixo? OBJECTIUS COMPETÈNCIES
  39. 39. L’Empresa i la Gestió per Competències  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>El punt de partida per a dissenyar i establir un sistema de gestió per competències serà reflexionar i conèixer quins són els valors, comportaments i cultura de l’organització i analitzar la seva correspondència/adequació amb els objectius estratègics de l’empresa, es a dir: analitzar si els valors i comportaments actuals de l’organització son els idonis per a assolir els seus objectius a curt, mig i llarg termini, o si al contrari, dificultaran total o parcialment la seva consecució. </li></ul><ul><li>Les competències faciliten un llenguatge comú i un mètode que és capaç d’integrar totes les funcions i serveis dels recursos humans –selecció, avaluació del rendiment, plans de successió, formació i desenvolupament i retribució- amb l’objectiu final d’ajudar a les persones i a les organitzacions a ser més productives i eficaços i, en definitiva, a estar més i millor preparades per a enfrontar-se als reptes actuals i futurs del mercat. </li></ul><ul><li>Un sistema de Gestió per Competències permetrà a l’organització determinar, diagnosticar i avaluar la contribució personal de cada col·laborador al conjunt de la empresa . </li></ul><ul><li>Avui en dia un model de Gestió per Competències és una eina bàsica per als processos de: </li></ul><ul><ul><li>Selecció </li></ul></ul><ul><ul><li>Formació i Desenvolupament </li></ul></ul><ul><ul><li>Pla de Carrera i Promoció </li></ul></ul><ul><ul><li>Retribució </li></ul></ul>
  40. 40. L’Empresa i la Gestió per Competències  2009 CEINSA. Pág. <ul><ul><li>Definició del perfil requerit pel lloc de treball </li></ul></ul>
  41. 41. L’Empresa i la Gestió per Competències  2009 CEINSA. Pág.
  42. 42. L’Empresa i la Gestió per Competències  2009 CEINSA. Pág.
  43. 43. Pautes generals  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>En aquesta conjuntura i en matèria retributiva una empresa ha de tenir presents les següents pautes: </li></ul><ul><ul><li>L’empresa té que innovar en el seu model retributiu i aconseguir que aquest s’adapti a les necessitats dels seus empleats amb el més baix cost possible. </li></ul></ul><ul><ul><li>A l’hora de replantejar-se el sistema retributiu s’ha de partir de la individualització, es a dir, no es tracta d’implantar el mateix sistema per a tots els empleats, sinó que s’ha d’identificar als col·lectius clau i gestionar-los en conseqüència. S’ha acabat el cafè per a tots . </li></ul></ul>
  44. 44. Pautes generals  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Actualment no es tracta de pagar més sinó de pagar millor: optimitzar la compensació . En èpoques de crisi els beneficis no monetaris, condicions de treball, les possibilitats de formació, etc. cobren fins i tot més importància perquè els empleats busquen ara una empresa solvent, que els ofereixi garanties de permanència i que la vegin amb una planificació solida que permeti a l’empresa sortir reforçada de la crisi. </li></ul><ul><li>Un tema vital es vincular el creixement salarial a millores de la productivitat. En aquest tema la retribució variable juga un paper molt important per la seva flexibilitat. </li></ul>
  45. 45. Consells de bona pràctica  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>En la gestió de la Retribució fixa és important donar major pes a la contribució personal, introduir mecanismes flexibles de revisió salarial com la matriu d’increments i realitzar un tractament racional de l‘Estructura Salarial . </li></ul>
  46. 46. Consells de bona pràctica  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Centri els seus esforços en la retribució variable perquè mobilitzi als seus empleats en la direcció correcta i estigui relacionada amb el valor: en definitiva pagar més a qui més s’ho mereix i de qui la seva empresa no pot prescindir. </li></ul>
  47. 47. Consells de bona pràctica  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Identifiqui els seus col·lectius clau en termes de competitivitat i segmenti les seves polítiques retributives per a aquests col·lectius . </li></ul><ul><li>Intenti crear vincles de compromís. Una empresa que pot demostrar als seus treballadors que és sensible a la seva vida personal crearà un compromís dels mateixos cap a l’empresa. </li></ul>
  48. 48. Consells de bona pràctica  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Asseguri’s que el seu modelo retributiu s’entengui. Si el seu model es massa complex pot ser difícil de “vendre” als empleats. Dediqui temps a vendre el seu pla. Pensi si és necessari realitzar una acció de Màrqueting Intern. </li></ul>Si després de realitzar un nou model de retribució, els seus empleats no ho entenen i perden interès en el mateix, és el pitjor que li pot passar.
  49. 49. Consells de bona pràctica  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Asseguri’s que els seus directius fan bé el seu treball: gestionar i comunicar adequadament la política de retribucions. El moment de la revisió salarial dels empleats és un moment crític per a ells. És en el moment que es diu a les persones, la majoria de vegades, el que es pensa del seu treball i el que s’espera per a l’any següent. </li></ul>
  50. 50. Consells de bona pràctica  2009 CEINSA. Pág. <ul><li>Pot ser necessari una revisió “ètica” en les retribucions dels alts directius, sobretot si la organització exigeix esforços per a millorar la productivitat. La transparència és l’únic mitja per a poder després exigir a tots els empleats correspondència entre salaris i productivitat. </li></ul>
  51. 51.  2009 CEINSA. Pág. ... de la lleialtat a la companyia a la lleialtat a la carrera... Josep Capell [email_address]

×