Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion

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Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion

  1. 1. Veracruz, Ver. a 16 de Marzo del 2009. Universidad Veracruzana Facultad: Facultad de Administración de empresas Campus Veracruz Experiencia Educativa: Gestión y Evaluación de Proyectos. Catedrático: Dr. Carlos Arturo Torres Gastelú Tema: Cap.1 Introducción y Cap. 2 Comprensión del Proyecto Equipo 9: Nákid Cordero Lia Pegueros García Aralis Grupo: C008
  2. 2. <ul><li>Capitulo 1 </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Gestión de proyectos es administración. Su contexto y las limitaciones son diferentes de los de la línea gestión, pero su preocupación es la misma: dirigir un grupo de personas para lograr un objetivo. Por tanto, Directores de proyecto tienen que saber cómo manejar presupuestos, personas y procesos. </li></ul>
  4. 4. CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Gestión de proyectos es la gestión, pero cinco características la hacen única: la responsabilidad sin autoridad, su fuente de poder, transitoriedad del proyecto, la observación de “Se obtiene lo que se consigue”, y la necesidad de herramientas y técnicas especializadas. </li></ul>
  5. 5. Responsabilidad sin autoridad <ul><li>Un director de proyecto, es responsable de un proyecto. Si no cumple con el presupuesto, el calendario, o expectativas, son los que tendrán que rendir cuentas y que, como mínimo, sufrirán las llamadas de atención de la administración y recibir una evaluación de la actuación profesional desfavorable. </li></ul>
  6. 6. La Fuente de Poder <ul><li>A pesar de la falta de autoridad formal del director del proyecto, la posición lleva consigo un poder considerable para los que estén dispuestos a ejercerla. La fuente de poder que es la realidad de que el gerente de proyecto es el único capaz de hacer que el proyecto tenga un valor, sin un director de proyecto, el proyecto se encuentra en extremo peligro. </li></ul>
  7. 7. Transitoriedad del proyecto <ul><li>El Director debe aplicar habilidades de equipo a un grupo de personas que pueden no tener compromiso con el proyecto y que pronto pasaran a otro proyecto. No tiene el lujo de permitir a un equipo evolucionar, lo debe crear el mismo. </li></ul>
  8. 8. Se obtiene lo que se consigue <ul><li>Algunos teóricos de la gestión de los proyectos hacen hincapié en la importancia de seleccionar un buen equipo de proyecto, que concuerden las habilidades con las actividades, e incluso que engranen con las personalidades. Lamentablemente, las empresas no tienen un enorme grupo de personas con los conocimientos técnicos a la espera de ser elegidos como si se tratara de un juego de béisbol. </li></ul>
  9. 9. Herramientas y técnicas especializadas <ul><li>La gestión de los proyectos tiene su propio conjunto de herramientas y técnicas. Conceptos tales como estructura de desglose de trabajo, nivelación de recursos, y los estimados totales son en gran medida desconocidos fuera de ésta disciplina. Incluso las técnicas, tales como diagramas de Gantt o camino de análisis crítico, se han vuelto común que en los negocios no se utilicen tan ampliamente en la práctica empresarial como en la gestión de los proyectos oficiales. </li></ul>
  10. 10. ¿QUÉ ES UN PROYECTO EXITOSO? <ul><li>Un proyecto exitoso es aquel que ofrece los resultados esperados. Estos incluyen tradicionalmente ajustarse a un presupuesto, a un cronograma y un alcance de la gestión de proyectos. </li></ul>
  11. 11. ¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS ? <ul><li>Historias de fracasos abundan. Un proyecto que se había presupuestado en 10 millones de dólares finalmente se canceló cuando pasó a 100 millones de dólares. Un sistema que se debió entregar a finales de julio, se entregó a finales de septiembre dos años más tarde, etc. </li></ul><ul><li>El más comúnmente citado es culpa de la mala estimación. </li></ul>
  12. 12. Existen tres motivos recurrentes por el que los proyectos fallan: Cambios de alcance Mala planificación del proyecto Tecnología
  13. 13. CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE DEL PROYECTO <ul><li>Una medida del éxito del proyecto es la del ambiente de gestión del proyecto dentro de la empresa. Muchas compañías simplemente entregan proyectos a cualquier persona para que los lleve a cabo y esperan que funcionen o que al menos provean algún beneficio. Pero las empresas que generalmente tienen éxito son las que establecen estructuras y procedimientos de apoyo a los administradores del proyecto. </li></ul>
  14. 14. ESTRUCTURAS DE INFORMES DE CAMBIOS <ul><li>¿Qué requisitos para la presentación de informes del estado del proyecto se establecen a los administradores de proyectos? </li></ul><ul><li>¿A quién informas de la situación? </li></ul><ul><li>¿Con qué frecuencia? </li></ul><ul><li>¿Qué tiene que decir? </li></ul><ul><li>¿Qué seguimiento se llevará a cabo sobre las cuestiones planteadas en el estado informes? </li></ul><ul><li>¿Por quién?. </li></ul><ul><li>Hasta que no se responda a estas preguntas, el reporte será inadecuado. </li></ul>
  15. 15. TRAYECTORIA DE ADMINISTRADORES DE PROTECTOS <ul><li>Las empresas que cuenta la gestión de proyectos como importante nutrimento para las personas que son responsables, garantizan que los directores de proyectos tengan una carrera clara y conveniente que incluye la formación, criterios de promoción, reconocimiento de los logros, y la oportunidad de progreso a los más altos niveles ejecutivos en la organización. </li></ul>
  16. 16. ¿COMO SABER SI SE TIENE UN PROYECTO? <ul><li>Cuando la gente habla de los proyectos, generalmente hablan de costosos, visibles y grandes proyectos que caracterizan el desarrollo de los sistemas. Algunos dirán que estos no requieren de un cierto nivel de gestión, ¿Pero qué pasa con las pequeñas actividades, las que obviamente no son tan arriesgados o crítica a la organización? </li></ul><ul><li>¿Se requiere la atención de un director de proyecto Cuando se hacen estos proyectos? </li></ul>
  17. 17. Criterios de Definición del proyecto <ul><li>Las actividades involucran más de dos personas. </li></ul><ul><li>Las actividades requieren más de dos semanas de esfuerzo. </li></ul><ul><li>Las actividades requieren más de un mes, transcurrido el tiempo. </li></ul><ul><li>Las actividades que impliquen riesgo. </li></ul><ul><li>Si no las actividades, habrá un impacto significativo. </li></ul><ul><li>Las actividades requieren la coordinación de dos o más departamentos. </li></ul><ul><li>Las actividades implican fuera socios. </li></ul><ul><li>Las actividades se involucran nuevas tecnologías. </li></ul><ul><li>Las actividades que quedan fuera del alcance de las operaciones normales. </li></ul>
  18. 18. EL PAPEL DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS <ul><li>La PMO varía en las diferentes organizaciones. Algunas son poco más que grupos de apoyo que prestan asistencia y directrices, pero que no tienen ninguna autoridad, mientras que otros son el verdadero control de la gestión de los departamentos con la responsabilidad para el éxito del proyecto. </li></ul>
  19. 19. Las funciones de una PMO se dividen en tres categorías: <ul><li>Funciones de desarrollo.- Son las que construyen un grupo de gestores de proyectos eficaces. </li></ul><ul><li>Funciones de apoyo.- Son los gestores de proyectos que ayudan a ser más eficaz en su administración. </li></ul><ul><li>Funciones de control.- Son aquellas que proporcionan la línea de gestión a los directores de proyectos. </li></ul>
  20. 20. ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE CICLOS DE VIDA DE PROYECTOS <ul><li>El desarrollo del ciclo de vida se refiere a cómo se ha efectuado el trabajo. </li></ul><ul><li>La gestión de proyectos no depende de ningún Sistema de Desarrollo del Ciclo de Vida del Proyecto (SDLC) o enfoque de desarrollo. </li></ul><ul><li>Por último, SDLC’s están destinados principalmente a proyectos de desarrollo de los sistemas que producen código y hace caso omiso a otros tipos de proyectos. </li></ul>
  21. 21. GESTIÓN Y PARTICIPACIÓN <ul><li>En muchas organizaciones, el &quot;jefe de proyecto&quot; es también un equipo participante, del que se espera la producción de proyectos, así como su gestión. El director del proyecto también espera que participen en la gestión y, a menudo, varios proyectos a la vez. </li></ul>
  22. 22. DIRECTOR DE PROYECTO Y MIEMBRO DEL EQUIPO <ul><li>Si se le pide a una persona gestionar un proyecto para producir resultados favorables, necesitará algunas directrices para asegurar que tiene tiempo para la nueva responsabilidad. En primer lugar, comprender las demandas de tiempo de gestión de proyectos. En segundo lugar, es mayor en el período de realización del proyecto, por lo tanto, el debe dedicar todo su tiempo al proyecto durante la gestión de la planificación y las etapas de cierre. </li></ul>
  23. 23. GESTIÓN DE MULTIPLES PROYECTOS <ul><li>Experimentados gestores de proyectos más pequeños pueden gestionar varios proyectos simultáneamente, sin afectar la calidad de su trabajo. Los principios que se aplican a la gestión de los proyectos individuales se aplican a la gestión de los múltiples. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>CAPÍTULO 2: </li></ul><ul><li>COMPRENSIÓN DEL PROYECTO </li></ul>
  25. 25. <ul><li>La gestión de los proyectos que requiere la toma de decisiones, el entendimiento del medio ambiente y de las personas. En otras palabras, el Director del proyecto necesita entender el contexto cultural y político de éste. </li></ul><ul><li>Para gestionar un proyecto, se necesitan entender cuatro cosas: </li></ul><ul><li>¿Por qué este proyecto se está realizando? ¿Qué es lo que el cliente espera obtener de ella? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el trasfondo de este proyecto? ¿Cómo hemos llegado a donde estamos? </li></ul><ul><li>¿Quiénes son los actores? ¿Que ha luchado por este proyecto? Que ha luchado en contra de ella? ¿Quién es el patrocinador ejecutivo? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las prioridades del cliente para este proyecto? </li></ul>
  26. 26. ¿POR QUÉ LLEVAR A CABO UN PROYECTO? <ul><li>Sólo hay una razón válida para gastar dinero en un proyecto: generar o ahorrar más dinero que los costos. </li></ul><ul><li>Lamentablemente, hay una confusión entre el objetivo del proyecto y su justificación. </li></ul><ul><li>El objetivo de un proyecto es una declaración general acerca de por qué se lleva a cabo. </li></ul><ul><li>Una justificación es un análisis de los costos versus los beneficios que muestran que los beneficios son mayores y describe exactamente donde se producirán la mejora de los ahorros o ingresos. </li></ul>
  27. 27. Las justificaciones son cuantificadas <ul><li>Una justificación describe los beneficios que se derivarán de hacer un proyecto junto a un análisis costo-beneficio. Debe ser cuantificada, y si no lo es, nadie sabe si en un principio el proyecto vale la pena o en al final si se ha realizado correctamente. </li></ul>
  28. 28. Las justificaciones son objetivos, no predicciones <ul><li>Cuando un proyecto se está evaluando, nadie puede afirmar con certeza cuál será el aumento, sino que simplemente se dice que es una estimación. </li></ul><ul><li>Una predicción es una conjetura sobre lo que sucederá, una meta es un objetivo a alcanzar. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>Las justificaciones de los proyectos por lo general incluyen una larga lista de &quot;beneficios intangibles&quot;. El problema es que no existe tal cosa, pues todos los beneficios se realizan en términos de costes o ingresos. Para llamar a un beneficio &quot;intangible&quot; simplemente significa que nadie ha podido adjuntar números a la misma. </li></ul><ul><li>Cuidado con la Justificación fantasma </li></ul>Beneficios intangibles
  30. 30. <ul><li>Periodo de amortización </li></ul><ul><li>Algunas empresas insisten en conocer el periodo de recuperación antes de que se apruebe un gasto. Esta es el período en el que los beneficios recuperan totalmente los costos del proyecto. </li></ul><ul><li>El periodo de recuperación es un poderoso indicador de si proyecto es rentable. </li></ul>
  31. 31. Componentes de costo Cuando se revisan los análisis de costo-beneficio, hay que examinar los costos para asegurar que estén completos. Muchos de los proyectos se ha metido en problemas debido a un importante tema, tales como licencias de software o los honorarios de consultoría, que no se incluyen en los costos, pero éstos también deben identificar los gastos de operación durante el periodo de amortización.
  32. 32. <ul><li>Costos del desarrollo de sistemas </li></ul><ul><li>Costos de Hardware </li></ul><ul><li>Costos de Software </li></ul><ul><li>Costos de ejecución del proyecto. </li></ul><ul><li>Costos de clientes del proyecto </li></ul><ul><li>Costos de implementación </li></ul><ul><li>Costos de operación de los sistemas </li></ul>Costes que puede incluir su proyecto y que deberían formar parte del análisis costo-beneficio.
  33. 33. ¿QUÉ PASA SI? El Cliente no identifica los beneficios <ul><li>Acciones Crear una &quot;declaración de prestaciones de trabajo&quot;, un conjunto de beneficios que se derivan de la comprensión del proyecto y que parecen razonables. </li></ul><ul><li>El cliente se niega a establecer metas u objetivos de beneficios . </li></ul><ul><li>Acciones Calcular el nivel de prestaciones que serían necesarias para justificar el proyecto . </li></ul>
  34. 34. <ul><li>El proyecto se está haciendo para utilizar el presupuesto disponible </li></ul><ul><li>Acciones En este tipo de proyectos, siempre hay una justificación aparente. Pocas empresas ejecutan abiertamente proyectos sin excusa. </li></ul><ul><li>El Cliente asume la posición de que la Justificación es un negocio fuera del mandato del administrador del proyecto. </li></ul><ul><li>Acciones Intentar hacer comprender al cliente del rol del administrador. En particular, señalar que su trabajo es entregar valor a la organización y que ese trabajo es más que un calendario de reunión. </li></ul>
  35. 35. ¿POR QUÉ CONSIDERAR LA JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO? <ul><li>Asegurar que los beneficios se cumplan. </li></ul><ul><li>La defensa contra recortes. </li></ul><ul><li>Reevaluación del proyecto. </li></ul><ul><li>El establecimiento de actitudes del Cliente. </li></ul><ul><li>Cambios de la evaluación del alcance. </li></ul>
  36. 36. ¿QUÉ PASA SI? <ul><li>El cliente no quiere gastar los recursos preparando un plan de cumplimiento de beneficios. </li></ul><ul><li>Acciones Averiguar las preocupaciones del cliente. </li></ul><ul><li>El proyecto evoluciona hasta el punto de que los beneficios ya no compensan los costos. </li></ul><ul><li>Acciones Revise el análisis costo-beneficio para tratar de encontrar algunos beneficios adicionales o para aumentar los ya previstos . </li></ul>
  37. 37. ¿CUÁL ES EL CONTEXTO DE ESTE PROYECTO? <ul><li>Gestores de proyectos no suelen participar en el inicio de un proyecto. En el momento en que aparecen en la escena, por lo general ya ha adquirido su propia historia y su impulso. Para entenderlo, es necesario responder a las siguientes seis preguntas: </li></ul><ul><li>¿Cuáles fueron las condiciones comerciales que condujeron a alguien para proponer el proyecto en el primer lugar? </li></ul><ul><li>¿Cómo fue el proyecto presentado a la gestión, y cómo se evalúa y aprueba? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las alternativas al proyecto que el cliente considera? </li></ul><ul><li>¿Cuáles fueron (y son) los argumentos contra el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Cuál es la visibilidad del proyecto en la empresa cliente o departamento? ¿Qué tan importante es visto? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las actitudes hacia el proyecto? En concreto: ¿Es acogido como deseable, aceptado como necesario, o condenado como mal? ¿Es considerado como fácil, difícil, o imposible? ¿Es visto con entusiasmo, renuncia, o temor? </li></ul>
  38. 38. <ul><li>Malas Actitudes.- Una de las consecuencias de preguntar sobre los antecedentes del proyecto es que es posible descubrir cosas que son preferibles no saber. </li></ul><ul><li>En primer lugar, es necesario determinar si esa actitud se merece, si este proyecto es realmente una mala idea, o es una lucha de poder entre las facciones. </li></ul>
  39. 39. La gente normalmente se opone a un nuevo sistema porque: <ul><li>Lo ven como derivados de las necesidades de otro departamento sin hacer referencia a ellos. </li></ul><ul><li>Lo ven como imposición. </li></ul><ul><li>Tendrán que cambiar los hábitos de trabajo cómodo. </li></ul><ul><li>Se sospecha que se trata de una estratagema para alterar el equilibrio de las relaciones laborales. </li></ul><ul><li>Se sospecha que no va a trabajar y que su fracaso se atribuye a ellos. </li></ul><ul><li>Reconocen que en el desarrollo y la aplicación será necesario un esfuerzo adicional no deseado de los mismos. </li></ul><ul><li>Sospechan que se traducirá en despidos. </li></ul>
  40. 40. ¿QUÉ PASA SI? <ul><li>Esta desalentado de &quot;perder el tiempo&quot; en los antecedentes. </li></ul><ul><li>Acciones Organizar reuniones por separado con dos o tres personas que han participado desde el principio. </li></ul><ul><li>Obtiene información de conflictos. </li></ul><ul><li>Acciones El tratamiento de la incoherencia como una valiosa fuente de información y enfocar el objeto de la incoherencia. </li></ul><ul><li>El proyecto es objeto de una lucha de poder o rivalidad interdepartamental. </li></ul><ul><li>Acciones </li></ul><ul><li>Identificar al cliente y los administradores de departamento. </li></ul>
  41. 41. ¿ QUIÉNES SON LOS JUGADORES? El personal del proyecto anhela el proyecto en que los usuarios están conformes, las recomendaciones técnicas norman, y la &quot;política&quot; no existe. Política vs Sociología Hay una diferencia entre la política y la sociología. &quot;Política&quot; se refiere a la astucia, doble juego, dos caras, pues ese comportamiento normalmente implica la palabra. &quot;Sociología&quot; se refiere a la normalidad, honestidad, firme cuando surgen diferencias de opinión. Pocos proyectos tienen política, pero todos tienen la sociología.
  42. 42. <ul><li>La identificación de los jugadores </li></ul><ul><li>Para llevar a los participantes en un proyecto de manera eficaz, se debe comprender quiénes son y cuáles son las actitudes hacia el proyecto. </li></ul><ul><li>El patrocinador ejecutivo </li></ul><ul><li>Es miembro de la dirección que está comprometida con el proyecto y que tiene la función primordial: decidir a un comité de gestión o la junta de directores y tiene la autoridad para decir &quot;Quita tus manos de mi proyecto&quot;. </li></ul>
  43. 43. <ul><li>El Comité Directivo </li></ul><ul><li>Su trabajo es hacer cumplir, desde el punto de vista del cliente, los términos de referencia del proyecto. </li></ul><ul><li>El Grupo de Usuarios </li></ul><ul><li>El grupo de usuarios es el conjunto de personas que serán responsables de los detalles de día a día y las decisiones en el proyecto. </li></ul><ul><li>El Gerente de Proyecto Cliente </li></ul><ul><li>El cliente es un director de proyecto de los principales miembros del grupo de usuarios del cliente y es el principal contacto entre el administrador del proyecto y la organización del cliente. </li></ul>
  44. 44. ¿QUÉ PASA SI? <ul><li>El Cliente no designa un patrocinador ejecutivo o designa a uno que no sea superior </li></ul><ul><li>Acciones Prevenir esto. Cuando se solicita un ejecutivo patrocinador al inicio del proyecto. </li></ul><ul><li>El Cliente no nombra un Comité Directivo </li></ul><ul><li>Acciones Identificar un grupo de representantes del cliente a que se piensa que debería estar en el comité de dirección y, a continuación, llamar a una reunión para discutir una serie de cuestiones donde se necesita a todos los presentes. </li></ul><ul><li>El Cliente no nombra un director de proyecto de clientes </li></ul><ul><li>Acciones Señalar que esta es una posición crítica y que si se deja sin cubrir, habrá riesgos importantes y esfuerzo extra impuesto en el proyecto. </li></ul>
  45. 45. <ul><li>El Comité Directivo Insiste en anular las decisiones del Grupo de Usuarios </li></ul><ul><li>Acciones Tener un control más estricto de la agenda de la reunión, que debería limitarse a la situación de los proyectos y cuestiones en términos de referencias. </li></ul><ul><li>Considera abusivos o arrogantes a los representantes del cliente. </li></ul><ul><li>Acciones Reconocer que nadie está obligado a tolerar la conducta abusiva, incluso de altos clientes. </li></ul>
  46. 46. ¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES DEL CLIENTE? <ul><li>Cualquier cliente razonable lo quiere todo: en el tiempo, sobre el presupuesto, y en pleno funcionamiento. Nadie quiere iniciar un proyecto con la actitud que uno de estos tendrá que ir, pero hay momentos en que reunir todos ellos es imposible y es prudente saber de antemano lo que puede ser sacrificado. </li></ul>
  47. 47. ¿QUÉ PASA SI? <ul><li>Obtiene diferentes prioridades de los diferentes grupos de clientes . </li></ul><ul><li>Acciones Este es un ejemplo de un conflicto dentro de la organización cliente sobre el que tiene la propiedad del proyecto. </li></ul>
  48. 48. INICIO DEL PROYECTO <ul><li>Los proyectos son costosos, lo cual es la razón por la organización no debería iniciarse sin una garantía de que proporcionarán un valor. Sin embargo, en muchas organizaciones, hay proyectos que parecen surgir de alguna manera. Nadie está seguro de cómo se inició, y nadie sabe si están justificados o incluso de los esfuerzos que se requieren. </li></ul>
  49. 49. <ul><li>El propósito de la iniciación del proyecto es asegurar que cada proyecto pasa a través de un proceso de evaluación, diseñado para determinar si el proyecto se debe hacer, el esfuerzo aproximado que necesitan, y cuáles son sus prioridades relativas a los otros proyectos. Un proceso de iniciación del proyecto se describe en las Herramientas de Gestión del Proyecto. </li></ul>

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