Strategic Options ABC

623 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
623
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
9
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Er zijn verschillende redenen waarom men naar het buitenland kijkt. Waarvan hier een overzicht.
  • Enkel een bedrijf dat in eigen land zijn marktaandeel gemaximaliseerd heeft heeft er voordeel bij naar buitelandse martkt te gaan, anders kan het beter uitbreiden in de thuismarkt waar het voordeel heeft van thuis te spelen
  • Een goede reden om een buitenlandse aanwezigheidspolitiek te voeren is er in in het geval de buitenlandse collega’s een deel van de markt dreigen over te nemen.
  • In elk geval moet de beslissing om naar het buitenland te gaan kaderen in een strategisch plan. Is dit niet het geval, dan heeft men weinig kans op slagen. Chicken an egg
  • Eens men besloten heeft dat de stap naar het buitenland te zetten, hebben we volgende mogelijkheden. We zetten ze kort op een rijtje. How important is it to stay close to the end-user?
  • Als men gaat werken met een importeur, moet men zich de vraag stellen hoe belangrijk het is om kort bij de klant te saan. Dit is in grote mate afhankelijk van de graad van differentiatie van het product.
  • De zogenaamde Green Field operartie. Fragementatie: Ariane te bespreken !!!!! Fragmentatie kost een bedrijf veel geld. Het zijn kosten die geen toegevoegde waarde opleveren omdat ze voortvloeien uit vertragingen, lage kwaliteit, vergissingen en fout werk opnieuw doen, gebrek aan voorspelbaarheid, verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid. Een functionele, gefragmenteerde organisatie kan je volgen Hammer wel automatiseren, maar indien die organisatie een warboel is, dan creëer je gewoon een geautomatiseerde warboel. Integratie moet primeren op functionaliteit.
  • Uiteraard is het bij een courant product veel minder belangrijk. Het kan ook best zijn dat de interne organisatie niet dermate ontwikkeld is om de uitbouw van een exportafdeling te kunnen ondersteunen.
  • Niet concurrentibeding: Gedurende een welbepaalde periode na de beëndiging van deze overeenkomst, zal de werknemer, zich onthouden van elke uitoefening van de bij deze overeenkomst bedoelde activiteit voor eigen rekening, of voor rekening van een andere werkgever, rechtstreeks of onrechtstreeks, in een bepaalde sector. Gebaseerd op een economische realiteit . Veronderstelt dat de Werkgever schade lijdt. Bij overtreding van dit concurrentiebeding is de werknemer aan de werkgever een vergoeding verschuldigd, onverminderd vergoeding van meerdere schade, voor zover bewezen. Het niet- concurrentiebdenig is onderworpen aan strenge geldigheid en toepassingsvoorwaarden. Uitwinningsvergoeding: Wanneer de OK van een handelsvertegenwoordiger door de werkgever zondeer dringende reden of door de handelsvertegenwoordiger om dringend teden wordt beëindigd, heeft hij recht op een uitwinningsvergoeding bovenop de opzeggingsvergoeding.(na 1 jaar tewerkstelling ze bedraagt 3 mnd loon voor werknemer die 1-5 jaar in dienst was en wordt per schijf van 5 jaar met 1mnd loon vermeerdert. Lopende loon plus voordelen. Enkel indien loon meer bedraagt dan 838 000 Bef + indexaanpassingen Opgespast wijziging sector kan essientieel element zijn en kan niet éénzijdig gewijzigd worden conclussie : arbeidsovereenkomst = DHZ aangelegenheid
  • This model is enabled by the integration and application of standard available information and communication technology. The harmonisation of service levels in hetero-genius environments can best be solved by local outsourcing agents. They will need to demonstrate their competence as well as their ability to offer such services at similar or lower cost than the similar head office facilities . The extended enterprise or net- worked company. Locations are based on market proximity and competence centers
  • Het kostenplaatje dat daaraan verbonden is en de daarmee gepaard gaande besparingen worden in de documentatie uitvoerig toegelicht en vanzelfsprekend zijn we straks graag bereid voor verdere vragen daaromtrent.
  • 185 billion dollars short UK 6 billion plus B
  • We gaan vandaag de verschillende opties overlopen, hoe een Nederlands bedrijf de Belgische markt op kan We zullen heirbij de nadruk leggen op de cultuurverschillen tussen beide landen. We zijn er ons van bewust dat tussen Belgen en Nedelanders meer gelijkenissen zijn dan verschillen. We zien de verhouding in de orde van 80%-20%, maar we willen u er in dit kader op attent maken dat de 20% verschillen zeker niet mogen genegeerd worden.
  • In dit verband verwijzen we naar een studie van Prof. Hofstede (professor aan de Universiteit van Maastricht) die de cultuurverschillen tussen de verschillende regio’s in kaart heeft gebracht. Hoewel zijn onderzoek werd aangevallen op de methodologie, vinden wij zijn model, in zakelijke relaties alvast uiterst werkzaam.
  • Onzekerheidsvermijding wordt vertaald in termen van de Belgische sociale wetgeving die waarschijnlijk tot een van de meest gedetailleerde van Europa bhehoort. . De masculine en in dit geval Belgische benadering is eerder pragmatisch, soms zelfs niet helemaal volgens het boekje. Indien wij de criteria machtsafstand en onzekerheidsvermijding samen brengen zien wij dat de Nederlander zeer veel overeenstemming vertonen met de Denen. Met betrekking tot de Belg kunnen wij zelfs spreken van een diametraal tegenovergestelde situatie. Mensen die regelmatig met Belgen werken hebben dit waarschijnlijk gevoelsmatig aangevoeld maar hier krijgt u het dus op een vrij rationele manier voorgeschoteld en ik ben ervan overtuigd dat inzicht in deze onderlinge verscheidenheid een belangrijk instrument wordt voor de definitie van uw benaderingsmethode zowel naar personeel en medewerkers, als naar de markt in de ruimere zin van het woord.
  • Vergelijken wij de individualiteit en machtsafstand dan komen wij zoals gezegd korter bij mekaar behalve dan dat er toch een merkelijk onderscheid bestaat m.b.t. de machtsafstand in België en dit is vooral belangrijk in de samenstelling van uw personeelsbestand
  • Illustratie Theo met leuke commentaar Planning things or making things work Quick Fixers
  • Theo
  • Strategic Options ABC

    1. 1. Tackling the EU Market Belgium: your gateway Going continental Why ? Strategic options Practical approach Cultural aspects theory & relevance Client relationships Employee / Agent relationships Business opportunities & market intelligence Brussels Bridge-to-Growth 22/2/2010
    2. 2. HE Doctor Rachel Aron
    3. 3. Vision (Prof Stéphane Garelli) <ul><li>Closed to open economy </li></ul><ul><li>Low cost countries >>> high quality </li></ul><ul><li>Technological convergence </li></ul><ul><li>Competitiveness beyond the product </li></ul>
    4. 4. More Visions (Prof Stéphane Garelli) <ul><li>Reaction speed : evolutionary increase is not enough </li></ul><ul><li>Quality is too important to leave it to the Q dept </li></ul><ul><li>Outsourcing and networking : the extended enterprise </li></ul><ul><li>Workplace is not “in company” </li></ul>
    5. 5. Strategic considerations <ul><li>Market penetration in MW is topping </li></ul><ul><li>Foreign threats </li></ul><ul><li>Part of “global” company strategy </li></ul><ul><li>Reduce business to CORE activity > territorial increase </li></ul>International trade : WHY?
    6. 6. Market Penetration in WM <ul><ul><ul><li>Expansion costs related to local market share? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Are you ready to discount the “home game” advantage </li></ul></ul></ul>
    7. 7. Foreign threat <ul><li>As a reaction on export ambitions of foreign colleagues </li></ul><ul><li>As part of a strategy to achieve territorial agreements from overseas principals </li></ul>
    8. 8. Internationalisation has to fit in the big picture <ul><li>Do you want to dump production capacity or is it part of your corporate strategy? </li></ul><ul><li>A once-only involvement or a profound commitment? </li></ul>
    9. 9. Strategic options for your continental approach <ul><li>Find a Belgian / Continental importer </li></ul><ul><li>Develop your own sales infrastructure </li></ul><ul><li>Participation or acquisition </li></ul><ul><li>Temporary joint venture </li></ul>
    10. 10. Find a continental importer <ul><li> </li></ul><ul><li>How important is it to stay close to the end-user? </li></ul>
    11. 11. Develop your own sales infrastructure <ul><li>Goals </li></ul><ul><li>Budget management </li></ul><ul><li>Back office support </li></ul><ul><li>Sales management support </li></ul><ul><li>Choice of company type </li></ul>
    12. 12. Stay close to the end-user? <ul><ul><ul><li>Commodity versus strong differentiated product </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>The internal organisation is not focused on the extension of an export department </li></ul></ul></ul>
    13. 13. Sales representatives <ul><li>Term of notice or compensation same as employees </li></ul><ul><li>In addition special rules apply like the non-competition directive and reimbursement for bringing in new customers </li></ul>
    14. 14. Your challenge: <ul><li>Competitiveness becomes a different ball game </li></ul><ul><li>Uncertainty is certain </li></ul><ul><li>The greatest risk you can take, </li></ul><ul><li>is not taking risk. </li></ul>
    15. 15. Typical Business Model
    16. 16. Traditional European Model
    17. 17. Centralising reaction
    18. 18. Networked Company
    19. 19. Case invoice order payment delivery finance legal
    20. 20. Extended enterprise model
    21. 21. YOUR CORE ACTIVITY Servicing Serving Selling Manufacturing Servicing Serving Facility Management Telecom Carriers Telecom PABX Security Office maintenance Office equipment HRM support Recruitment Local contracts Pension & Medical plans Salary admin. Social admin. Lease car Marketing support Local Market information Telemarketing Press releases Print & Publishers Accounting support Import & export doc. Invoicing- billing Debtor control Payments Bookkeeping Sales support Local Savoir Affaire Multi lingual Customer Services Correspondence Ongoing training provided by you IT support PC support & Backup LAN WLAN Broad band Internet VPN - RAS Application support A BC SERVICES Menu Office Solutions Reflect Your image Flexible in size flexible in time flexible in furniture
    22. 22. Market Research
    23. 23. Market Research Phase 1
    24. 24. Market Research Phase 2
    25. 25. Market Research Phase 3
    26. 26. Cash flow model Cashflow simulation of a new venture in Belgium with and without ABC -100 -50 0 50 100 150 200 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Cashflow solo Cashflow in ABC Cash flow simulation of a new venture in Belgium with and without ABC -100 -50 0 50 100 150 200 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Cash flow solo Cash flow in ABC
    27. 27. Strengths of Belgium : Cultural crossroads <ul><li>Central point of Europe </li></ul><ul><li>Brussels - capital of the European Institutions </li></ul><ul><li>3 official languages in Belgium (Dutch, French, German) and English fluently spoken </li></ul>
    28. 28. Borders and Coasts <ul><li>Borders : </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 1 445 km </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 443 km </li></ul></ul><ul><li>Coasts : </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 66 km </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 12 429 km </li></ul></ul><ul><ul><li>source : http://www.infoplease.com/ipa/A0108078.html </li></ul></ul>
    29. 29. Transport facilities (2002) <ul><li>Highways </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 148 216 km </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 371 913 km </li></ul></ul><ul><li>Rails </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 3 422 km </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 16 893 km </li></ul></ul><ul><ul><li>source : http://www.infoplease.com/ipa/A0108078.html </li></ul></ul>
    30. 30. Export-Import (2008) <ul><li>Import </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 471 billion US $ </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 622 billion US $ </li></ul></ul><ul><ul><li>http://comtrade.un.org/pb/ </li></ul></ul><ul><li>Export </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 477 billion US $ </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 436 billion US $ </li></ul></ul>
    31. 31. Beer production & consumption <ul><li>Production </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 14 084 hectoliters/year </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 60 843 hectoliters/year </li></ul></ul><ul><li>Consumption </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 126 l/inh. </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 110 l/inh. </li></ul></ul><ul><ul><li>source : http://www.infoplease.com/ipa/A0108078.html </li></ul></ul>
    32. 32. Chocolate production & consumption <ul><li>Production </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 176,415 ton/year </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 545,095 ton/year </li></ul></ul><ul><li>Consumption </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 10.06 kg/head per annum. </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 8.59 kg/head per annum </li></ul></ul><ul><ul><li>source : http://www.american.edu/projects/mandala/TED/chocolat.htm </li></ul></ul>
    33. 33. Fresh water abstractions per capita (2002) <ul><li>Belgium = 730 m³ </li></ul><ul><li>UK = 230 m³ </li></ul>source : http://www.oecd.org/dataoecd/42/27/34416097.pdf
    34. 34. About daily life (2007) <ul><li>Number of doctors </li></ul><ul><ul><li>Belgium = 4,19 to a thousand (3,133 $ per capita) </li></ul></ul><ul><ul><li>UK = 1,64 to a thousand (2,560 $/ per capita) </li></ul></ul><ul><ul><li>Source: http://www.infoplease.com/ipa/A0108078.html </li></ul></ul>
    35. 35. Foreigner’s rate (2004) <ul><li>Belgium = 11,0 % of the population </li></ul><ul><li>UK = 3,8 % of the population </li></ul>source: unknown
    36. 36. Number of traffic death (1999) <ul><li>Belgium = 13,7 for 100 000 inh. </li></ul><ul><li>UK = 6 for 100 000 inh. </li></ul>source: http://epp.eurostat.cec.eu.int/portal/page?_pageid=1090,30070682,1090_30298591&_dad=portal&_schema=PORTAL
    37. 37. Average length of the term of notice of an employment contract <ul><li>Belgium = 12 weeks </li></ul><ul><li>UK = 2 weeks </li></ul>
    38. 38. Estimated Internet users per 100 inhabitants <ul><li>Belgium = 67 </li></ul><ul><li>UK = 72 </li></ul>http://data.un.org/Data.aspx?d=ITU&f=ind1Code%3aI99
    39. 39.
    40. 40. Region (NUTS 2006)
    41. 41. KPI <ul><li>Belgium offers easy access to the main European countries </li></ul><ul><li>Well organized road system </li></ul><ul><li>Multicultural society, Belgians make excellent front liners for your continental business </li></ul><ul><li>Export culture 6 x higher than UK </li></ul><ul><li>Antwerp is the most Anglo Saxon city on the continent </li></ul>
    42. 42. Relevant of just interesting? Basic individual assumptions Norms and values Habits and symbols
    43. 43.
    44. 44. <ul><ul><li>General business practices similar </li></ul></ul><ul><ul><li>Application of the rules may vary </li></ul></ul><ul><ul><li>Impact Employer- Employee </li></ul></ul><ul><ul><li>Impact Client -Supplier </li></ul></ul>80% alike and 20% different
    45. 45. 80%-20% Making the difference <ul><li>US congresman: if the English language was good enough for Jesus Christ, it is good enough for me. </li></ul><ul><li>Dan Quale «  I have just travelled through Latin America and I wish I had taken Latin in school « . </li></ul>
    46. 46. Prof. Fons Trompenaars <ul><li>Universalism versus particularism </li></ul><ul><li>Collectivism versus individualism </li></ul><ul><li>Neutral versus effective </li></ul><ul><li>Diffuse versus specific </li></ul><ul><li>Retributive versus attributive </li></ul>
    47. 47. <ul><li>Questions about research methodology </li></ul><ul><li>Acclaimed for his ingenious cultural labels </li></ul>Prof. G Hofstede
    48. 48. Prof. G Hofstede
    49. 49. Power-Distance Risk Acceptance High Power-Distance Low Risk Avoidance Low Power-Distance Low Risk Avoidance High Need for Hierarchy High Risk Avoidance Low Power-Distance High Risk Avoidance GER FRA ITA GRE SPA IRE POR GB NL DEN Need for hierarchy and risk avoidance BEL
    50. 50. Masculinity Individualistic POR IRE GRE DEN SPA GER FRA GB ITA Low individuality Masculinity Collectivistic Femininity Collectivistic Femininity Individualistic High masculinity Individuality - masculinity NL
    51. 51. Planning things or making things work – Quick fixers Caesar, being contented, at so severe a season, to disperse the gathering foes, and prevent any new war from breaking out, and being convinced, as far as reason could foresee, that no war of consequence could be set on foot in the summer campaign, stationed Caius Trebonius, with the two legions which he had with him, in quarters at Genabum: and being informed by frequent embassies from the Remi, that the Bellovaci (who exceed all the Gauls and Belgae in military prowess), … Julius Caesar De Bello Gallico
    52. 52. Fixer..
    53. 53. Cultural Synergies <ul><li>It is clear - and I will keep repeating this - that the cultural diversity, although sometimes cause for friction, can and should be a source of spiritual and material enrichment. </li></ul><ul><li>King Boudewijn, 1986 </li></ul>
    54. 54. Recommendation GO ABC! www.abc.be Theo Vaes Thank You

    ×