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Timberland case study HBR

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case study harvard business review

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Timberland case study HBR

  1. 1. Case study  Corso di pianificazione e gestione strategica - TEGI “La sapienza” 2015  Gruppo 1: Antonio D’argenio Michele Campagna Vincenzo Attruia Lorina Zeka Matteo Balice
  2. 2. Indice  Breve profilo aziendale  Analisi del settore calzaturiero con riferimento al territorio italiano  Fattori critici di successo  Conclusioni
  3. 3. BREVE PROFILO AZIENDALE Timberland Company è una impresa multinazionale statunitense che fonda il suo core business nel settore calzaturiero. Ad oggi è una società fortemente diversificata, e la sua offerta spazia dalle calzature ai capi di abbigliamento e accessori (orologi, zaini, borse, cappelli ecc.). Timberland è molto sensibile ai problemi legati all’impatto ambientale e si impegna a rispettare l’ecosistema. Ad esempio recentemente dopo una battaglia di Greenpeace Timberland si è impegnata a non acquistare pellame proveniente da allevamenti che minacciano il Bioma Amazzonico.
  4. 4. Cenni storici Nathan Swartz nel 1955 acquista la Abington Shoe Company a Boston nel Massachusetts, una impresa calzaturiera e per dieci anni produce calzature per importanti marchi del settore. Nel 1965 inizia la sua produzione di scarpe e stivali impermeabili dopo aver sviluppato la tecnologia di stampaggio e iniezione.
  5. 5. I prodotti dell’impresa degli Swartz erano inizialmente destinati per lavoratori edili, data la loro impermeabilità e resistenza al freddo, ed ebbero un considerevole successo tra i lavoratori. La famiglia Swartz crea il marchio Timberland nel 1973 per distinguersi dai sui competitori e dare una identità ai propri prodotti. Dal 1978 gli stivali Timberland cominciano a diventare un prodotto di tendenza. Molti ragazzi infatti le acquistano non come scarpe da lavoro ma come scarpe invernali.
  6. 6.  Nel 1979, espande la produzione ad altri modelli di calzature, da trekking e casual.  Nel 1980, inizia a esportare i sui prodotti nel resto del mondo partendo dal mercato italiano.  Nel 1988, inizia la produzione e commercializzazione di vestiario e accessori.  Nel 1992 Jeffrey Swartz promuove la nascita del dipartimento di Social Enterprise secondo il quale i dipendenti offrono ogni anno 40 ore di servizio pagato in attività di volontariato presso la comunità.
  7. 7. MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
  8. 8. CONCORRENTI DIRETTI Concentrazione: Bassa Differenziazione: Media Capacità in eccesso e barriere all’uscita Condizioni di costo: Bassa MINACCIA NUOVI ENTRANTI Economie di scala: Alta Vantaggi assoluti di costo: Alta Fabbisogno di capitale: Alta Differenziazione del prodotto: Alta Accesso ai canali di distribuzione: Media Barriere istituzionali e legali: Alta Reazione da parte delle imprese esistenti ( ritorsioni): Alta MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI Propensione degli acquirenti alla sostituzione: Media Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi: Media PRODOTTI COMPLEMENTARI Sensibilità al prezzo Costo prodotto rispetto costo Tot: Alta Differenziazione prodotto : Alta Concorrenza acquirenti : Alta Potere contrattuale Dimensione e concentrazione degli acquirenti risp. ai produttori : Alta Info degli acquirenti: Media POTERE DEGLI ACQUIRENTI Sensibilità al prezzo Costo prodotto rispetto costo Tot: Differenziazione del prodotto: Concorrenza tra fornitori: Potere contrattuale Dimensione e concentrazione dei fornitori: Alta Costi di sostituzione per i fornitori: Alto Info dei fornitori: POTERE DEI FORNITORI
  9. 9. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Cosa vogliono i clienti? (analisi della domanda)  Ampia varietà di modelli per tipo, stile, qualità e colore;  Segmentazione di mercato (uomo, donna, bambino);  Propensione a pagare un prezzo elevato per la marca, lo stile, l’esclusiva e la qualità;  Mercato di massa molto sensibile al prezzo.
  10. 10. Come un’impresa sopravvive alla concorrenza? (analisi della concorrenza)  Le medio-basse barriere all’entrata e all’uscita, la bassa concentrazione di rivenditori e il potere contrattuale delle catene al dettaglio implicano un’intensa concorrenza.  La differenziazione dei modelli Timberland, dovuta alle caratteristiche singolari del prodotto (innovazione tecnologica dall’IF, qualità, stile ed eco-sostenibilità), può permettere un vantaggio in termini di prezzo.
  11. 11. Fattori critici di successo  La differenziazione richiede velocità di risposta ai cambiamenti nello stile, nella reputazione e nella qualità (tramite lo Speed Team);  L’efficienza di costo richiede che la produzione sia effettuata in paesi a basso costo del lavoro (delocalizzando l’assemblaggio in Cina e Taiwan).
  12. 12. Conclusioni In conclusione la Timberlan company nel corso degli anni , partendo da un core business rappresentato dallo “scarponcino giallo “, è riuscita a differenziare la sua offerta permettendole di essere presente in ogni canale distributivo e di soddisfare diverse categorie di clienti che spaziano dal settore della moda al settore professionale . La business strategy attuata per raggiungere il vantaggio competitivo è stata incentrata sul prodotto reso unico rispetto ad altri dalla grande durabilità e resistenza della scarpa, dovuta sia ai materiali utilizzati che alla tecnologia brevettata da Timberland per renderli impermeabili. (silicone- impregnated). Oltre a sviluppare un prodotto di qualità Timberland ha saputo comunicare alla clientela anche un altro valore aziendale, L’eco-compatibilità, tramite una politica sui fornitori di pellami e gomma (heart keeper) e varie iniziative sociali(40 ore di volontariato). Oltre a sapersi differenziare dalla concorrenza Timberland ha saputo organizzare la produzione affidando a tre team i compiti di : invention factory speed team in-line team La combinazione di questi elementi ha portato Timberland al successo internazionale.

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