Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Ключевые моменты из истории «управления изменениями»

727 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to like this

Ключевые моменты из истории «управления изменениями»

  1. 1. Ок. 540-ок.480 дон.э.Гераклит изЭфеса• На входящих в однии те же речные струитекут все новые иновые воды1513Макиавелли• Новатор имеетсвоими врагами всехлюдей, которымбыло хорошо встарых условиях, ине оченьревностнымисторонниками техлюдей, кому можетстать хорошо вновых условиях1951 К. ЛевинПредложил модель УОИ:•размораживание (подготовкаорганизации к переменам),•изменение (осуществлениеконкретных действий),•замораживание (закреплениеи стабилизация нововведений)1968 П. Друкер«Эпоха разрыва:ориентиры для нашегоменяющегосяобщества»•Изменения вносятразрывы внепрерывность нашейжизни и бизнес-среды,делая неэффективнымипрогнозы,экстраполирующиепрошлое, и, такимобразом, приводят кнеобходимостивыработки новыхмоделей дляпредсказания будущего.1969 Р. БекхардПредложил модель УОИ:•постановка целей•диагностика существующихусловий•выработка действий•разработка стратегий иплана действий1970 Э. Тоффлер«Шок Будущего»•С новыми поколениямиуменьшается времяжизни социальных итехнологических норм.Способность обществасправляться сизменениями, такимикак индустриальнаяреволюция,происходящими соскоростью, значительнопревышающей скоростьизменений в прошлом,становитсясомнительной.70-годы Л. ГейнерШестиэтапная система•давление и побуждение•посредничество ипереориентациявнимания•диагностика иосознание проблем•нахождениеадекватного (нового)решения и егоодобрение•эксперимент (проверка)и корректировкарешения•мотивация персонала1978 Д. Абелл«Стратегическое окно»•Концепция«запланированногоустаревания» поднимаетвопрос важностифактора времени (какдля входа, так и выхода)при реализации любойотдельно взятойстратегии.1979 ТюльриПредложил 5подходов:• Директивный•Переговорный•Завоевание «сердеци умов»•Аналитический•Основанный надействии1980 McKinseyМодель 7S•Strategy - стратегия•Structure – структура•systems – системы,регламенты•skills – способности, навыки•shared values –общепризнанные ценности•staff – персонал•style – стиль1983 Н. Тичи«Созданные изпривычек»• Мы все созданы изпривычек —стремимся повторятьдействия,комфортные для нас.Это ограничиваетнаши способностипреодолеватьпроблемы,требующие новыхнавыков.1990 М. Бир исоавторы«Почему программыизменений не приводят кизменениям»• Наиболее эффективныйспособ изменитьповедение, следовательно,заключается в измененииорганизационногоконтекста, в котором людибудут играть новые роли,брать на себяответственность и создаватьновые отношения. Этоформирует ситуацию,которая до определеннойстепени "навязывает"людям новые установки итипы поведенияКлючевые моменты из истории «управления изменениями»
  2. 2. 1990 Р. Паскаль«Успех вреднее всего»•Неустанные изменения диктуютнеобходимость для бизнеса снова иснова изобретать самого себя,избегая ловушексамоподтверждающихся стратегий,когда предыдущий успех мешаетприобретению новых знаний.Компании вынужденыстимулировать креативный процесссамообновления.1991 П. Шварц«Сценарное планирование»• Невозможно гарантироватьрезультаты реализации стратегии иопределение источниковконкурентного преимущества. Вкачестве альтернативы формулампревосходства или конкурентногопреимущества предлагаетсясценарное планирование,позволяющее разрабатывать ирассматривать несколько вариантовразвития будущего.1995 Д. КоттерПодготовить почву1) Создать ощущение «крайнейнеобходимости».2) Сформировать сильную команду.Решить, что делать3) Создать видение успехаВоплотить в жизнь4) Донести идею до каждого.5) Вдохновить других на действия.6) Способствовать скорым победам.7) Не сдаваться!Закрепить результат8) Создать новую культуру.1996 А. Сливотски«Модели полученияприбыли»•Если мы хотим понятьнаш мир хаотическихизменений —необходимо выяснить,почему происходитизменение ценностей.Предлагается описатьбизнес как чувствостратегическогопредвидения припрогнозированиипроявляющихсятенденций. Пониманиепотребительскихприоритетов будущегопозволяет начатьпроцесс проектированияследующей моделибизнеса.1997 К.Кристенсен«Подрывнаятехнология»•Выдающиеся компаниитеряют свое лидерствона рынке, сталкиваясь с«подрывными»технологиями, посколькуих возможностиодновременноопределяют ихограничения.1997 П. Якобс«Стратегическиеизменения в реальномвремени»•Способность организациик изменению — ключевойфактор, определяющий ееуспех в краткосрочной идолгосрочнойперспективе, В будущемсамыми преуспевающимиорганизациями станут те,которые способныстремительно иэффективно осуществлятьфундаментальные,долгосрочные изменения,трансформирующиесистему целиком2000 Г. Хамел«Увяданиестратегии»•Ценность любойстратегии, внезависимости от еегениальности, современем увядаетНаше время И. Адизес•Кто добьется успеха? Тот, ктоприспосабливается к изменениямбыстрее, чем другие.•Изменения порождаютпроблемы/возможности. Проблема ивозможность – это одно и то же.•Единственный путь избежать конфликта – этоне иметь проблем. Но мы можем не иметьпроблем только в том случае, если остановимизменения, – а это может произойти только вслучае смерти.2012 Г. Минсберг«Управление изменениями: обновление вместотрансформации»•На сегодняшний день, доминирующей модельюпроведения изменений в организациях является«героическое лидерство, когда великий лидер приходит исильно кардинально меняет организацию. Иногда этоработает. Это требует очень сильных людей. Тогда этоможет сработать. Но я думаю, что долгосрочные, такназываемые глубинные изменения происходят пригармоничном внутреннем развитии организации, чемуспособствует взгляд на организацию как на сообщество. Издесь особенно важна роль руководителей среднегозвена, которые могут быть очень активными при условии,что их роль признается и уважается.

×